程曉玲

所謂悖論，其實(shí)有不少是中國企業(yè)經(jīng)營之常道。這些具有明顯中國企業(yè)特色的管理理念和手段，到底會(huì)將中國企業(yè)引向何方

從一個(gè)小小的批發(fā)商走到如今中國的知名大企業(yè)，娃哈哈無疑是中國企業(yè)成功的典范之一。作為成就娃哈哈成功的主導(dǎo)者，宗慶后的經(jīng)營之道，也成為人們感興趣的話題。2005年初，以非?？蓸吠瓿膳c世界巨頭在中國市場上成功對(duì)決的宗慶后，以言簡意賅的大白話闡述了被主持人譽(yù)為”非常辭典”的管理之道。

如同中國乃至世界企業(yè)管理者案頭的《孫子兵法》給了其經(jīng)營上諸多靈感一樣，宗慶后鐘愛的毛澤東著作也成為娃哈哈企業(yè)運(yùn)作的感覺來源，非常可樂以農(nóng)村包圍城市，直至今天走向國際市場，是宗慶后批準(zhǔn)可口可樂、百事可樂的市場薄弱環(huán)節(jié)，攻其不備的成功案例。而在合作中堅(jiān)持原則，不委曲求全的風(fēng)格，也著實(shí)讓在國際合作中略感自卑的諸多中國企業(yè)在揚(yáng)眉吐氣之余生出不少的感悟。

但細(xì)品宗慶后成功的管理細(xì)節(jié)，不難發(fā)現(xiàn)，所謂悖論，其實(shí)有不少是中國企業(yè)經(jīng)營之常道。這些具有明顯中國企業(yè)特色的管理理念和手段，到底會(huì)將中國企業(yè)引向何方已是持久的爭議話題。宗慶后對(duì)于“娃哈哈”如何成為“爺哈哈”，“娃哈哈減去宗慶后等于什么”的模糊作答，也多少讓人對(duì)娃哈哈的進(jìn)一步拓展以及成功的持續(xù)性有了些許的隱憂。

跟著感覺走

在宗慶后的非常管理之道中，對(duì)市場的應(yīng)對(duì)策略，大多出自個(gè)人的感覺。在其之后的闡述中，這種感覺是來自自身的經(jīng)驗(yàn)積累，與市場的深度接觸，來自經(jīng)銷商的反饋和提示，來自競爭對(duì)手的動(dòng)作等等，而并非是空洞的閉門造車。從這個(gè)角度來看，宗慶后的感覺有更多理性的成份在里面。非?？蓸返耐瞥?，是緣于宗慶后與經(jīng)銷商的數(shù)次攀談，從而創(chuàng)造了娃哈哈發(fā)展過程中的又一奇跡。這也給宗慶后可以在數(shù)以億計(jì)觀眾面前坦然肯定自己的感覺提供了自信和明證。

不過，在主持人的一再追問下，宗慶后自己也承認(rèn)，感覺給娃哈哈帶來的也不僅僅都是成功的策略。產(chǎn)品多元化的操作，使得娃哈哈也一度迷失方向，這個(gè)被宗慶后定義為小的失誤。當(dāng)然，得以及時(shí)調(diào)整也同樣是出自宗慶后的感覺。我們無法苛刻地要求任何企業(yè)沒有絲毫失誤，Merrill R．Chapman在其著名的《IT大敗局》中也談到，“企業(yè)競爭的本質(zhì)不是比強(qiáng)壯、比敏捷，更不是比聰明；而是比誰少一些愚蠢，少犯些錯(cuò)誤”。娃哈哈可以有今天的成就，足以證明，宗慶后的這些小失誤，也只是在“少犯了錯(cuò)誤”的企業(yè)陣營之中。

但是，剖析這些感覺的來源和條件，仍是在娃哈哈現(xiàn)有的資源和發(fā)展階段之下，對(duì)于之后的進(jìn)一步發(fā)展到底有無裨益。在中國市場上一路所向披靡之后，非?？蓸芬呀?jīng)進(jìn)入國際市場，在這個(gè)更大的舞臺(tái)上與國際知名公司較量，宗慶后的經(jīng)驗(yàn)積累是否還足以應(yīng)對(duì)，中國市場與國際市場操作規(guī)則的落差，能否讓感覺之下的娃哈哈再有突破。這個(gè)問題，沒有在宗慶后的非常辭典中找到答案。

在談及感覺的過程中，還有一個(gè)引入注目的環(huán)節(jié)，就是宗慶后對(duì)調(diào)查機(jī)構(gòu)和咨詢公司的斷然否認(rèn)，稱其為“騙人的”，這個(gè)評(píng)價(jià)不知是否是出自娃哈哈的經(jīng)歷，但也再次凸顯了宗先生的非常個(gè)性。咨詢和調(diào)查的主要作用是給企業(yè)提供點(diǎn)子和策略的依據(jù)，對(duì)于其職業(yè)道德我們姑且不妄加評(píng)論，不過斷然拒絕多少也讓宗慶后的感覺來源少了一個(gè)較為專業(yè)的渠道。在諸多企業(yè)發(fā)展的過程中，都難免有調(diào)整，革舊創(chuàng)新是其中的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，從常見的經(jīng)驗(yàn)來看。革舊的力量大都不是出自企業(yè)內(nèi)部而是援引外力。娃哈哈要在更大的舞臺(tái)施展，勢(shì)必需要一些操作方式的改變，這些調(diào)整的靈感并非一定要借助咨詢，但僅靠“身在此山中”的感覺，似乎也難當(dāng)重任。

權(quán)威的價(jià)值

在宗慶后的非常管理理論中，有很重要的一點(diǎn)，那就是權(quán)威。“事無巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬”是宗慶后管理辭典中有名的詞條。在其不能讓步的四件事中，“董事長的位置不能變”赫然在列。當(dāng)然，對(duì)這種權(quán)威的看重并非是宗先生的個(gè)人之私，很大程度上是為了娃哈哈能得以穩(wěn)妥的發(fā)展。但作為一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威的價(jià)值應(yīng)該如何體現(xiàn)，到底如何運(yùn)用權(quán)威才能給予企業(yè)更多的正面效應(yīng)，從宗慶后對(duì)于權(quán)威的使用上看，似乎并非像對(duì)其它事情那么自信。這一點(diǎn)體現(xiàn)在“大權(quán)獨(dú)攬”與之前“事無巨細(xì)”明顯的不協(xié)調(diào)。

在對(duì)話中，對(duì)于宗慶后權(quán)威的舉例，是具有代表性的一支簽字筆。從批準(zhǔn)買一把笤帚，到為一臺(tái)電動(dòng)車簽字，宗慶后的這支筆也成為娃哈哈成長階段的表象之一。匯源集團(tuán)的董事長朱新禮對(duì)于簽字似乎并不熱衷，“也試著簽過一個(gè)月，但之后就煩了，單子太多了，現(xiàn)在是授權(quán)一個(gè)副總裁去簽字了”。這種說法之后，爽直的宗慶后直接表現(xiàn)為不屑，“不簽字的老板不是好老板”。但從另一個(gè)角度后，匯源的發(fā)展似乎也闡明了一個(gè)道理，不簽字的老板也可以成就一個(gè)好企業(yè)。對(duì)于娃哈哈每天有多少單子要簽，我們沒有一個(gè)量化的指標(biāo)，但從其規(guī)?？矗夂炞忠豁?xiàng)，宗慶后就足夠辛苦。

正如朱新禮之后談到的，細(xì)節(jié)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講確實(shí)有舉足輕重的作用，千里之堤，潰于蟻穴的事件時(shí)有上演。但關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講，并非是體現(xiàn)在事事親力親為。權(quán)威是一個(gè)輻射力，是一架企業(yè)機(jī)器中每一個(gè)部件得以良好運(yùn)作的源動(dòng)力，企業(yè)的諸多因素都可以成其載體，包括企業(yè)文化、管理機(jī)制、管理結(jié)構(gòu)等等。當(dāng)權(quán)力集中成為一種習(xí)慣，企業(yè)其它管理層的能動(dòng)性便會(huì)慢慢消退。從這個(gè)意義上講，宗慶后手中的簽字筆難免會(huì)困囿娃哈哈發(fā)展的腳步。

總之，一旦權(quán)威演化成權(quán)力，就失去了它本來的價(jià)值和意義。

合作的態(tài)度

在宗慶后非常辭典中，還有一個(gè)重要的內(nèi)容就是關(guān)于合作的態(tài)度，“錢你拿來，但事你別管”。對(duì)于這種說法的解釋，宗慶后依然是快人快語我最了解企業(yè)，企業(yè)如何運(yùn)作我也最清楚，不需要你來指手劃腳。參照諸多企業(yè)合作失敗的案例，宗慶后的這番說詞不無道理。合作者尤其是國外的企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化，中國市場特色的不了解，最終會(huì)使其決策權(quán)力引發(fā)不良后果。

但是合作的因由是缺錢嗎?以娃哈哈從未在銀行貸過一分錢的歷史和二十個(gè)億的存款，這種說法顯然沒有根據(jù)。對(duì)于合作方來講，沒有人愿意把錢投給一個(gè)缺錢的企業(yè)，其看中的是對(duì)方的發(fā)展和潛力。而在其投資之前，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展方向和潛力的挖掘必定是有過論證和想法，這對(duì)于企業(yè)來講是除了錢之外更為可觀的財(cái)富。正如現(xiàn)場嘉賓呂本富所言，西方企業(yè)管理精細(xì)化的程度超出我們的想象。

中國企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的一系列瓶頸，使得學(xué)習(xí)成為近年來炙手可熱的字眼，單從韋爾奇訪華賺得的那一大筆銀子，就足以看出中國企業(yè)家對(duì)管理的求知若渴。而能與人合作，在同一個(gè)舞臺(tái)上演練，對(duì)于中國企業(yè)來講也是一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。由此看來，宗慶后選擇娃哈哈并不缺的錢，而放棄學(xué)習(xí)其所長的與人共事難稱是一個(gè)明智之舉。但愿有一天，宗先生能在拍案之后放言，錢你拿來，事大家來管。相信這對(duì)于有待突破的娃哈哈來講一定會(huì)是受益匪淺。

“精神領(lǐng)袖”是把利劍

在中國成功或者曾經(jīng)成功的企業(yè)當(dāng)中從來不缺乏精神領(lǐng)袖。長虹的倪潤峰、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏包括娃哈哈的宗慶后。但套用《IT大敗局》中的那句話，“產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是手中的利劍，看你握住的是劍柄還是劍鋒”，精神領(lǐng)袖也是把利劍，握住劍柄可以將企業(yè)推向高峰，但握住劍鋒，企業(yè)的命運(yùn)就會(huì)同一個(gè)人的命運(yùn)緊密相連。雖然宗慶后在“娃哈哈減去宗慶后等于什么”的問題上詼諧作答為“爺哈哈”，但對(duì)于緊隨其后的如何變成“爺哈哈”卻有幾分搪塞。

如果將同樣的問題放在所有身為企業(yè)核心的中國企業(yè)家身上，不知道有多少人會(huì)比宗慶后回答的更出色。從已有的事例來看，提起海爾，除了張瑞敏之外，很難讓人再想到第二個(gè)名字。柳傳志隱到幕后之后，聯(lián)想的發(fā)展一直難盡人意，雖然已經(jīng)將楊元慶和郭為推向了臺(tái)前，但還是少不了諸多事情上的頻頻出面。被聯(lián)想收購的漢普，終止了漢普的張后啟時(shí)代，如今也是前程暗淡。倪潤峰后的長虹迎來了其后長虹時(shí)代，但這個(gè)時(shí)代是否能延續(xù)之前的輝煌，仍有待觀望。

成就百年老店是企業(yè)共同的夢(mèng)想，但理想的實(shí)現(xiàn)終究需要的是一個(gè)過程。是成就一個(gè)成功的企業(yè)還是塑造一個(gè)光輝的個(gè)人，關(guān)鍵是如何去執(zhí)精神領(lǐng)袖的利劍。沒有人的職業(yè)生命可以延續(xù)百年，但精神和責(zé)任可以傳承，對(duì)于精神領(lǐng)袖來講傳承也是一種責(zé)任。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不止一個(gè)人處于核心，不止一個(gè)名字被提及，這個(gè)企業(yè)才算是真正握住了精神領(lǐng)袖這把利劍的劍柄。