葉穎津 朱雅芳 應(yīng)盧濤 張詩鳴

摘要：文章基于電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合行業(yè)特征、發(fā)展目標(biāo)以及實施過程的系統(tǒng)分析，著力探索解決大型企業(yè)集團推動業(yè)財融合管理變革的實施路徑構(gòu)建問題。提出電網(wǎng)企業(yè)實施業(yè)財融合管理變革的行業(yè)特征和目標(biāo)框架；從業(yè)財融合起步、發(fā)展、成熟三個階段出發(fā)，提出電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合管理變革具體實施路徑；分別從組織管理、實施團隊、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)等方面提出意見和建議，以推動業(yè)財融合管理變革在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域的科學(xué)應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；管理變革；技術(shù)密集型

中圖分類號：F406.7;F426.61?????文獻標(biāo)識碼：A???文章編號：1005-6432（2024）17-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.17.037

1??引言

近年來，以促進橫向融合、業(yè)務(wù)賦能為特征的業(yè)財融合管理模式受到諸多大型企業(yè)集團的格外關(guān)注，且已形成一批特色鮮明的微觀應(yīng)用場景，但具體到特定企業(yè)如何有效實施業(yè)財融合的系統(tǒng)性研究尚不多見。多年來，電網(wǎng)企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化趨勢，積極探索業(yè)財融合管理新模式，重塑財務(wù)管理職責(zé)界面，凝聚發(fā)展合力，賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，形成了一條行之有效的業(yè)財融合路徑，可為大型企業(yè)集團推進業(yè)財協(xié)同發(fā)展提供有益借鑒，值得探究。

2???電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合管理特征與目標(biāo)

2.1電網(wǎng)業(yè)財融合管理特征

2.1.1??管理需求應(yīng)源于業(yè)務(wù)部門而不是財務(wù)部門

電網(wǎng)企業(yè)屬于技術(shù)密集型行業(yè)，多數(shù)資源投入決策須兼顧技術(shù)性和經(jīng)濟性，因而決定業(yè)財融合管理效果的關(guān)鍵在于能否建立起財務(wù)與業(yè)務(wù)人員的伙伴關(guān)系，并得到業(yè)務(wù)部門的實際支持，即管理對象必須建立在業(yè)務(wù)部門的實際需求或者說財務(wù)理念引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)部門需求之上。如電力設(shè)備管理部門在設(shè)備選型時更關(guān)注設(shè)備的故障率而非價格，若財務(wù)人員基于各型號設(shè)備以往的維修成本數(shù)據(jù)，協(xié)助設(shè)備管理部門制定全生命周期視角下的采購決策，那么設(shè)備經(jīng)濟選型方案很容易演變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的需求，進而形成業(yè)財融合管理的應(yīng)用場景。

2.1.2??管理重心應(yīng)側(cè)重業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)價值挖掘而非具體業(yè)務(wù)處理

電網(wǎng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于核心地位，營銷、交易、生產(chǎn)、物資等業(yè)務(wù)部門積累了海量價值管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立關(guān)聯(lián)，開發(fā)業(yè)財融合管理場景具有廣闊的空間，如分類歸集微業(yè)務(wù)單元（如單個客戶、單個項目、單臺設(shè)備）的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)績效之間的模型算法關(guān)聯(lián)，服務(wù)各類業(yè)務(wù)決策，釋放業(yè)財數(shù)據(jù)潛在價值。因而，電網(wǎng)業(yè)財融合管理過程中，重心不在干預(yù)具體業(yè)務(wù)處理，而是依靠分析挖掘業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)價值關(guān)聯(lián)信息，揭示數(shù)據(jù)背后邏輯，用“數(shù)字說話”，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門自覺優(yōu)化資源配置。

2.1.3??管理重心在于管控支出質(zhì)量而非壓減支出規(guī)模

從國際慣例來看，“成本+合理收益”的價格管制模式下，電網(wǎng)企業(yè)的投資規(guī)模、資產(chǎn)運維費、固定資產(chǎn)折舊、人工成本等費用實際列支水平與價格監(jiān)管部門核定參數(shù)會逐漸趨同，過于專注管控支出規(guī)模會削弱企業(yè)的長期發(fā)展能力而缺乏可持續(xù)性。業(yè)財融合管理重心聚焦業(yè)務(wù)部門支出質(zhì)量，如對于業(yè)務(wù)部門投入產(chǎn)出偏低的項目需求，不是直接否決項目并削減業(yè)務(wù)支出預(yù)算，而是酌情協(xié)助改進項目需求設(shè)計或另擇高質(zhì)量項目予以補充，會同時受到業(yè)務(wù)部門、監(jiān)管部門和企業(yè)決策層的支持，更符合行業(yè)特征。

2.2電網(wǎng)業(yè)財融合管理工作目標(biāo)框架

當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)迫切需要依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實施業(yè)財融合管理變革，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。受技術(shù)密集、價格管制、外部性突出等行業(yè)特征影響，其業(yè)財融合實施目標(biāo)在集團管控、專業(yè)管理和業(yè)務(wù)實施等不同層面有著差異化的特征。電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合目標(biāo)框架見圖1。

第一，企業(yè)集團層面業(yè)財融合目標(biāo)在于實現(xiàn)資源配置與戰(zhàn)略有效協(xié)同。集團總部財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門聚焦資源配置決策，協(xié)同確定投資規(guī)模、融資規(guī)模等資源投入總量，同時圍繞集團產(chǎn)業(yè)板塊布局、業(yè)務(wù)類型結(jié)構(gòu)等因素，進一步在業(yè)務(wù)條塊結(jié)構(gòu)方面推動資源配置優(yōu)化。

第二，專業(yè)部門層面業(yè)務(wù)融合目標(biāo)在于保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程管控，聚焦預(yù)算管理、財務(wù)報銷等流程的業(yè)財高效對接與風(fēng)險管控，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和實施策略，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

第三，業(yè)務(wù)實施單位層面業(yè)財融合目標(biāo)側(cè)重于提升微觀層面的項目資源投入產(chǎn)出水平。項目實施單位財務(wù)部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門從項目源頭可研設(shè)計、執(zhí)行過程成本控制等微觀層面入手，從項目源頭和實施過程兩個層面融合投入產(chǎn)出理念，助力電網(wǎng)企業(yè)資源投入產(chǎn)出效能提升。

3???電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合管理變革實施路徑

電網(wǎng)業(yè)財融合目標(biāo)的實現(xiàn)涉及到企業(yè)管理理念轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)與職責(zé)分工調(diào)整、管理流程重構(gòu)等諸多改革，作為企業(yè)級的管理變革，宜采取分階段穩(wěn)步實施的策略：

3.1初級階段—財務(wù)部門主動營建業(yè)財伙伴關(guān)系

3.1.1??基于業(yè)務(wù)發(fā)展合理需求優(yōu)化日常財務(wù)管理流程，改善業(yè)財合作氛圍

多年來，電網(wǎng)企業(yè)為深化財務(wù)集約管控，消除業(yè)務(wù)違規(guī)風(fēng)險，建立了嚴密的內(nèi)部財務(wù)管控流程，如在日常預(yù)算編制、申報以及財務(wù)報銷等環(huán)節(jié)，設(shè)置細致的線上線下簽字、審批、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。過長的風(fēng)控鏈條在過多消耗業(yè)務(wù)部門管理精力、降低企業(yè)經(jīng)營活力的同時，難以給企業(yè)創(chuàng)造直接價值，常常會帶來業(yè)財管理關(guān)系緊張，阻礙互惠互信的合作伙伴關(guān)系建立。為此，在破冰問題上，財務(wù)部門應(yīng)梳理業(yè)務(wù)部門實際需求，對現(xiàn)有財務(wù)管控流程安排做出適當(dāng)優(yōu)化，如提高線上處理對線下業(yè)務(wù)的替代率，減少或簡化非必要環(huán)節(jié)；區(qū)分輕重緩急、額度，縮短業(yè)擴業(yè)務(wù)審批流程；借助漫畫、動漫等宣傳媒介提升財務(wù)規(guī)章制度的可讀性，重塑財務(wù)部門良好服務(wù)形象；基于不同責(zé)任主體業(yè)務(wù)實際，設(shè)定差異化的預(yù)算管控要求，適當(dāng)釋放預(yù)算管控彈性空間。總之，通過改善財務(wù)服務(wù)渠道友好程度，讓業(yè)務(wù)部門切實感受到財務(wù)對業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴作用，改變業(yè)務(wù)部門對財務(wù)人員刻板形象的認知。

3.1.2?以業(yè)務(wù)人員引入為抓手，加快業(yè)財融合管理團隊建設(shè)

財務(wù)與業(yè)務(wù)人員了解彼此業(yè)務(wù)，是業(yè)務(wù)融合管理的實施基礎(chǔ)，但電網(wǎng)業(yè)務(wù)屬于技術(shù)密集型領(lǐng)域，電力系統(tǒng)知識壁壘明顯高于財務(wù)專業(yè)知識壁壘，與一般企業(yè)相比，培養(yǎng)熟悉核心業(yè)務(wù)的財務(wù)人才難度更高。因此，引入業(yè)務(wù)部門人員負責(zé)財務(wù)相關(guān)工作，有助于業(yè)財伙伴關(guān)系的快速建立，助力業(yè)財融合管理變革從0到1的突破。如將熟悉電網(wǎng)技改、大修等項目管理的業(yè)務(wù)或設(shè)計人員引入財務(wù)部門，從事項目業(yè)財融合管理工作，能夠很快解決業(yè)財伙伴基礎(chǔ)問題，加速業(yè)財融合管理起步進程。

3.1.3?以業(yè)務(wù)部門實際需求為嵌入點，助力業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出效率提升潛力釋放

業(yè)財融合管理起步階段，財務(wù)部門應(yīng)從業(yè)務(wù)部門實際需求領(lǐng)域?qū)ふ仪腥朦c，由易入難，協(xié)助業(yè)務(wù)部門篩選投入產(chǎn)出效率更高的設(shè)計方案，量化實施成效，往往能快速釋放業(yè)財融合管理價值。如電網(wǎng)運維檢修部門需要大量車輛用于搶修等業(yè)務(wù)，但在車輛購置嚴格管控的情況下，在購置、租賃和舊車超期服役三種方案抉擇時，租賃和舊車超期服役往往更容易通過審批。此時，若財務(wù)部門嵌入到?jīng)Q策環(huán)節(jié)，可根據(jù)掌握的歷史成本數(shù)據(jù)協(xié)同檢修業(yè)務(wù)部門，測算不同方案的年實際成本數(shù)據(jù)用于支撐決策，當(dāng)購置新車成本最優(yōu)時（詳見表1），能夠在節(jié)約企業(yè)成本的同時，協(xié)助業(yè)務(wù)部門順利通過購車方案審批，實現(xiàn)財務(wù)部門成本控制、業(yè)務(wù)部門安全生產(chǎn)以及企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展同步優(yōu)化的多贏局面。

3.2發(fā)展階段—圍繞業(yè)財部門常態(tài)化協(xié)作助力業(yè)務(wù)場景開拓

3.2.1?拓展業(yè)財融合實施場景，強化企業(yè)數(shù)據(jù)積累與數(shù)據(jù)化思維能力提升

電網(wǎng)業(yè)務(wù)的技術(shù)密集型特征，決定了業(yè)財融合發(fā)展路徑需要依靠熟悉核心業(yè)務(wù)的基層業(yè)財伙伴持續(xù)協(xié)同創(chuàng)新，由點及面，持續(xù)拓展應(yīng)用場景。由于業(yè)財融合本質(zhì)上是管理會計的組成部分，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的驅(qū)動下，電網(wǎng)業(yè)財數(shù)據(jù)儲備與數(shù)據(jù)分析技能將成為影響其業(yè)財融合業(yè)務(wù)發(fā)展的核心資源和基礎(chǔ)能力。因此，電網(wǎng)企業(yè)該階段應(yīng)重點抓好兩方面的工作，首先在數(shù)據(jù)積累層面，要建立業(yè)財融合管理方案數(shù)據(jù)需求的定期反饋機制，立足集團信息化頂層設(shè)計，“以終為始”積累多維度業(yè)財融合數(shù)據(jù)，從源頭上保障數(shù)據(jù)的價值屬性；其次，在數(shù)據(jù)化思維培養(yǎng)方面，加強企業(yè)業(yè)財人員對不同數(shù)據(jù)間關(guān)聯(lián)關(guān)系的建模能力培養(yǎng)，注重數(shù)據(jù)價值挖掘技能的積累，借助數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)化思維的力量開拓價值創(chuàng)造空間，驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升。

3.2.2?多方推進激勵機制建設(shè)，為業(yè)財融合可持續(xù)發(fā)展注入活力

業(yè)財融合創(chuàng)新工作的可持續(xù)發(fā)展，離不開一套匹配的激勵機制。在職業(yè)發(fā)展方面，宜貫通業(yè)財部門間壁壘，建立業(yè)財人員在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動的常態(tài)化機制，暢通業(yè)財伙伴職業(yè)發(fā)展通道；在業(yè)績歸屬層面，宜統(tǒng)一思想，將取得成效視同業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的共同業(yè)績，讓業(yè)財融合管理領(lǐng)域更多的應(yīng)用場景和專業(yè)人才脫穎而出，增強業(yè)財伙伴的價值感和使命感；在經(jīng)濟激勵層面，針對業(yè)財融合價值挖掘領(lǐng)域取得突出業(yè)績的個人和團隊，應(yīng)在薪酬分配等方面給予一定傾斜，盡可能的調(diào)動企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的積極性，營造濃厚的業(yè)財融合氛圍。如河北電網(wǎng)企業(yè)打造業(yè)財柔性團隊系統(tǒng)梳理、動態(tài)完善電網(wǎng)基建、技改、大修等業(yè)務(wù)合規(guī)性和經(jīng)濟性審核要點和方法，常態(tài)化開展電網(wǎng)投資項目可研評審工作，將資產(chǎn)組、方案經(jīng)濟性比選等理念與單體項目可研設(shè)計相結(jié)合，拓展了電網(wǎng)項目的投入產(chǎn)出管控空間，將從資源優(yōu)化配置工作延伸到了業(yè)務(wù)源頭。

3.2.3???依托財務(wù)共享中心建設(shè)，組建業(yè)財融合管理機構(gòu)

組織的價值體現(xiàn)在組織之外，當(dāng)具備足夠的價值創(chuàng)造空間時，組織變革便會應(yīng)運而生。當(dāng)電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展到常態(tài)化開展階段后，基層業(yè)務(wù)實施單位業(yè)財融合組織基礎(chǔ)建設(shè)便應(yīng)納入議程。如南方電網(wǎng)在市公司層面建設(shè)財務(wù)共享中心，將面向核算的財務(wù)會計與面向業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)財務(wù)分離。財務(wù)共享中心專注信息處理和生成、會計核算、交易處理、資金支付，面向財務(wù)部及數(shù)據(jù)需求部門做好信息提供和服務(wù)支撐。財務(wù)部則專注于業(yè)財融合管理，面向業(yè)務(wù)前端的服務(wù)支撐及對外關(guān)系協(xié)調(diào)。

3.3成熟階段—依托集團管理體系實現(xiàn)業(yè)財融合嵌入式發(fā)展

3.3.1?依托集團層面組織機構(gòu)調(diào)整，實行業(yè)財橫向融合系統(tǒng)化開展

電網(wǎng)企業(yè)行業(yè)特征，決定了其業(yè)財融合數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)場景以及專業(yè)團隊均起步于基層業(yè)務(wù)單元，但集團層面組織機構(gòu)調(diào)整的完成是業(yè)財融合管理進入系統(tǒng)化開展的基礎(chǔ)，是一場自下而上的管理變革。該階段，在縱向管理層面，傳統(tǒng)財務(wù)會計業(yè)務(wù)宜依托各級財務(wù)共享中心，實行集約管控。在橫向管理層面，應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合需求，分業(yè)務(wù)類型設(shè)置諸如基建財務(wù)、營銷財務(wù)等相關(guān)處室。此時，集團層面應(yīng)聚焦公司整體目標(biāo)，將業(yè)財融合管理職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、協(xié)同機制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用模式融入業(yè)務(wù)規(guī)范性文件，并在信息系統(tǒng)內(nèi)予以固化，實現(xiàn)業(yè)財融合工作系統(tǒng)化開展，如針對配電網(wǎng)項目的效益測算需求，將以資產(chǎn)組或資產(chǎn)組組合為基礎(chǔ)的項目設(shè)計導(dǎo)向與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)納入到流程規(guī)范當(dāng)中，為業(yè)財融合提供管理體系支持。

3.3.2?強化數(shù)據(jù)價值挖掘能力建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)財融合業(yè)務(wù)規(guī)?；_展

數(shù)據(jù)價值挖掘算法研發(fā)能力是電網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化運營的核心競爭力，也是釋放業(yè)財融合價值的核心工具。由于理論和實務(wù)界尚未形成企業(yè)業(yè)財融合業(yè)務(wù)的通用算法標(biāo)準(zhǔn)，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)關(guān)系又具有顯著的個性化特征，需要發(fā)揮一線業(yè)財人員的主觀能動性，將經(jīng)驗逐步轉(zhuǎn)化為通用算法如稽核規(guī)則、預(yù)警規(guī)則，充實企業(yè)業(yè)財融合算法工具庫。電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合若要步入成熟階段，需不斷積累數(shù)據(jù)價值挖掘算法，持續(xù)提升數(shù)據(jù)價值挖掘能力，支撐業(yè)財融合業(yè)務(wù)規(guī)?；_展水平。

3.3.3?推動業(yè)財融合理念融入企業(yè)管理文化，實現(xiàn)業(yè)財融合管理自覺開展

電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合核心是圍繞價值實現(xiàn)，持續(xù)實施業(yè)財協(xié)同管理創(chuàng)新，需要企業(yè)管理人員在理念層面的發(fā)生轉(zhuǎn)變。在發(fā)展過程中，電網(wǎng)企業(yè)不僅要關(guān)注組織、制度、方法體系建設(shè)，還應(yīng)在業(yè)財融合理念與企業(yè)文化結(jié)合方面發(fā)力，將業(yè)財融合理念內(nèi)化到企業(yè)各級員工的潛意識層面，助力相關(guān)制度、規(guī)則得到自覺履行，而不是被動執(zhí)行。此時，電網(wǎng)業(yè)務(wù)與財務(wù)才能真正做到融合協(xié)同，共同推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

4???電網(wǎng)企業(yè)實施業(yè)財融合管理變革應(yīng)關(guān)注的事項

4.1業(yè)財融合組織層面宜遵循自下而上原則，鼓勵基層業(yè)務(wù)單位自主探索創(chuàng)新

電網(wǎng)企業(yè)專業(yè)技術(shù)壁壘和行業(yè)特殊性顯著，業(yè)財融合起步階段不宜自上而下行政化推廣，需要在業(yè)財融合業(yè)務(wù)場景選取、數(shù)據(jù)價值挖掘算法設(shè)計等方面給予廣大一線員工發(fā)揮主觀能動性的空間。在發(fā)展初級階段，集團層面應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略方向上的鼓勵和引導(dǎo)，鼓勵業(yè)務(wù)與財務(wù)人員輪崗交流，做好典型案例總結(jié)、發(fā)布工作。在進入到發(fā)展階段后，集團層面應(yīng)引導(dǎo)業(yè)務(wù)實施單位健全激勵機制，最大程度的釋放基層創(chuàng)新活力，同時啟動集團頂層設(shè)計研究，基于實踐提煉企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展規(guī)律，服務(wù)基層業(yè)財融合創(chuàng)新發(fā)展。

4.2業(yè)財融合團隊層面應(yīng)采取需求匹配策略，注重專業(yè)人才選拔

專業(yè)人才是影響電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合管理變革進程的關(guān)鍵因素，補充熟悉生產(chǎn)業(yè)務(wù)、掌握數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的專業(yè)人才是電網(wǎng)業(yè)財融合團隊建設(shè)的迫切需求。前者側(cè)重于內(nèi)部培養(yǎng)，注重企業(yè)現(xiàn)實問題的解決能力，適宜從業(yè)務(wù)部門選拔電力生產(chǎn)管理經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，應(yīng)設(shè)立有針對性的選拔機制，且不宜在學(xué)歷、年齡等非必要條件方面設(shè)定過高的選拔門檻，如定期開設(shè)業(yè)財融合管理培訓(xùn)班，吸收專業(yè)能力匹配的業(yè)務(wù)人才融入財務(wù)部門。后者側(cè)重于外部引進，宜基于業(yè)財融合場景方案設(shè)計和數(shù)據(jù)價值挖掘算法研發(fā)等實際業(yè)務(wù)場景需求，從具備數(shù)據(jù)分析、算法模型設(shè)計等相關(guān)工作經(jīng)歷的人才中選拔，確保引進人才與現(xiàn)有人員，知識經(jīng)歷互補，易于形成合力。同時，為激發(fā)業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)財務(wù)知識的積極性，須建立起業(yè)務(wù)伙伴和財務(wù)伙伴同步獎勵的長效激勵機制，增強崗位吸引力，確保業(yè)財融合團隊穩(wěn)定發(fā)展。

4.3業(yè)財融合數(shù)據(jù)層面宜堅持應(yīng)用場景導(dǎo)向，強調(diào)數(shù)據(jù)架構(gòu)頂層設(shè)計

電網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展給業(yè)財融合創(chuàng)造了條件，但數(shù)據(jù)價值的真正精髓在于不同數(shù)據(jù)之間的價值關(guān)聯(lián)。這就要求電網(wǎng)企業(yè)業(yè)財融合管理變革實施過程中，需要強化數(shù)據(jù)架構(gòu)頂層設(shè)計，以應(yīng)用場景為數(shù)據(jù)需求源頭，在數(shù)據(jù)字段需求的確定、優(yōu)化、采集等環(huán)節(jié)，去除任務(wù)思維而代之以價值思維，從每一筆財務(wù)記錄向前追溯到每一個業(yè)務(wù)場景，明確業(yè)務(wù)邏輯，提煉數(shù)據(jù)元素，形成清晰的數(shù)據(jù)關(guān)系，構(gòu)建可視化的數(shù)據(jù)圖譜，實現(xiàn)對公司經(jīng)營過程中每一個業(yè)務(wù)場景進行結(jié)構(gòu)化的數(shù)字描述，使價值信息記錄能力提升至億萬級，且緊密貼合業(yè)務(wù)實際操作，將真正有價值的數(shù)據(jù)留存在的系統(tǒng)之內(nèi)而非線下環(huán)節(jié)，確保在數(shù)據(jù)源頭層面形成高附加值的數(shù)據(jù)儲備，夯實業(yè)財數(shù)據(jù)價值的挖掘基礎(chǔ)，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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[作者簡介]葉穎津（1994—），女，福建福州人，碩士研究生，工程師，國網(wǎng)福建經(jīng)研院市場與價格研究中心輸配電價中級研究員。