楊啟浩

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）14-0103-02

摘要：工業(yè)4.0的過程是自動(dòng)化和信息化不斷融合的過程，對于企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求，企業(yè)應(yīng)打破以往的管理模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，提高企業(yè)的經(jīng)營效益和效率。本文基于工業(yè)4.0概念背景，分析了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合工作推進(jìn)中存在的問題，提出在系統(tǒng)融合、目標(biāo)融合、人員融合、流程融合、制度保障等方面的融合建議，使得企業(yè)的價(jià)值管理更加具有科學(xué)性和可操作性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合 業(yè)財(cái)信息 價(jià)值管理

一、引言

工業(yè)4.0是由德國政府提出的一個(gè)高科技戰(zhàn)略計(jì)劃，旨在提升制造業(yè)的智能化水平，其技術(shù)基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)實(shí)體系統(tǒng)及物聯(lián)網(wǎng)。2015年5月國務(wù)院印發(fā)《中國制造2025》，被譽(yù)為中國版工業(yè)4.0規(guī)劃，從產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、管理、制造服務(wù)化、核心軟硬件等領(lǐng)域做了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著工業(yè)4.0 的不斷推進(jìn)，信息化與工業(yè)化高層次的深度融合，對于企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求，以往粗放式管理模式將受到挑戰(zhàn)，未來需要更多通過管理效率的提升推動(dòng)利潤的增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合是指經(jīng)驗(yàn)與財(cái)務(wù)管理相融合，新的管理模式對企業(yè)的管理者提出了更高的要求。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理大變革下，財(cái)務(wù)人員所扮演的角色將從傳統(tǒng)的“記賬員”“監(jiān)督員”向“業(yè)務(wù)伙伴”轉(zhuǎn)變，深入業(yè)務(wù)前端。財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作相融合，不僅要參與經(jīng)營活動(dòng)的分析，更要參與經(jīng)營活動(dòng)的決策，從而有效地應(yīng)對激烈的市場競爭。

基于工業(yè)4.0的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，對目標(biāo)任務(wù)要做到平衡兼顧，通過搭建業(yè)財(cái)融合的信息平臺，標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)接口，建立完善的信息傳導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息順暢流轉(zhuǎn)及全面共享，有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)合規(guī)高效運(yùn)行，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效益。

二、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合工作推進(jìn)中存在的問題

（一）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不同步

業(yè)務(wù)部門是企業(yè)事務(wù)的“操盤手”，具體業(yè)務(wù)的開展、跟進(jìn)、收尾工作都是由他們來進(jìn)行，掌握著第一線的詳細(xì)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)資金的核算和監(jiān)督，基本上不參與具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。財(cái)務(wù)部門對于企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果及分析評價(jià)，主要依靠靜態(tài)、平面、事后的財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的支持，難以有效地獲取第一手關(guān)聯(lián)信息為參考，更無法便捷快速地探究數(shù)字背后的“故事”（李聞一，2015）。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不同步，導(dǎo)致監(jiān)督管理上的脫節(jié)，而且只重結(jié)果分析、缺乏過程分析，風(fēng)險(xiǎn)防范、合規(guī)運(yùn)行更無從談起。因此，對經(jīng)營管理中的管理決策信息要進(jìn)行有效的整合，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)、同步的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集、整合、挖掘。

（二）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作目標(biāo)不一致

業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的工作目標(biāo)存在著天然的鴻溝。業(yè)務(wù)部門注重的是業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成度，為了完成既定目標(biāo)甚至?xí)挥?jì)成本，例如汽車4S店在淡季的時(shí)候推出打折銷售政策，降價(jià)幅度較大，主要以量為主，確保年度銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)財(cái)務(wù)政策下進(jìn)行資金核算和監(jiān)督，注重的是企業(yè)經(jīng)營管理的效益與效率，且大多數(shù)公司以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。

業(yè)務(wù)重“開源增量”，財(cái)務(wù)重“降本增效”，使得兩者對于風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知也不盡相同。業(yè)務(wù)部門為了指標(biāo)達(dá)成，往往會虛張聲勢，適當(dāng)夸大，甘冒風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)行操作。財(cái)務(wù)部門作為風(fēng)險(xiǎn)防范部門，注重降低風(fēng)險(xiǎn)，力爭將風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)。工作目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間難以實(shí)現(xiàn)完美的平衡。

（三）業(yè)務(wù)部門參與積極性不高

目前業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合項(xiàng)目主要由財(cái)務(wù)部門牽頭發(fā)起，業(yè)務(wù)部門是被動(dòng)接受部門。由于財(cái)務(wù)部門的介入，企業(yè)價(jià)值管理引入全面評估，風(fēng)險(xiǎn)管控加強(qiáng)，業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)操作時(shí)往往會束手束腳，因此業(yè)務(wù)部門參與積極性不高，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒。另一方面，業(yè)財(cái)融合會額外增加業(yè)務(wù)部門的工作量，以往的管理模式和方法需要進(jìn)行革新，但對其具體業(yè)務(wù)的工作開展和推進(jìn)作用成效不顯著，且最終的成果集中體現(xiàn)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值提升方面，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大，這也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門參與積極性受挫。

（四）財(cái)務(wù)人員融合度有待提高

目前企業(yè)財(cái)務(wù)人員大多僅熟悉自身的財(cái)務(wù)知識，知識結(jié)構(gòu)相對單一。財(cái)務(wù)部門日常工作多集中在企業(yè)資金核算與監(jiān)督，工作強(qiáng)度大，對具體業(yè)務(wù)的參與度低，對一線業(yè)務(wù)缺乏深入了解。目前面對企業(yè)業(yè)務(wù)部門提交的原始憑證，許多會計(jì)人員仍停留在事后的核算和監(jiān)督，沒有真正走向臺前參與到事前的決策和事中的運(yùn)營中。由于缺乏對業(yè)務(wù)知識的了解，業(yè)財(cái)融合的深度和廣度也會受到影響。例如，企業(yè)在進(jìn)行營銷方案決策時(shí)，如果財(cái)務(wù)人員對營銷業(yè)務(wù)缺乏了解，很難從總體上進(jìn)行效益計(jì)算、分析，價(jià)值經(jīng)營管理也就無從談起。

（五）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以兼容

隨著大數(shù)據(jù)管理的快速發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的邊界在不斷拓展，與外部的融合趨勢日益加強(qiáng)。但目前業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門都是以各自工作開展來選擇和設(shè)計(jì)應(yīng)用系統(tǒng)，沒有形成統(tǒng)一的運(yùn)行機(jī)制，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)難以兼容，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)反映財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也不能實(shí)時(shí)地跟蹤業(yè)務(wù)的運(yùn)行管理，兩者存在相互脫離的現(xiàn)象，難以形成事前預(yù)算、事中控制、事后分析的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

三、對業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合工作的建議

（一）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合

在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)融合過程中，對現(xiàn)有的系統(tǒng)應(yīng)盡快做好梳理和優(yōu)化，數(shù)據(jù)端口有效銜接，打破原先各自為政的局面。建立實(shí)時(shí)共享的數(shù)據(jù)平臺，業(yè)務(wù)運(yùn)行過程實(shí)時(shí)上傳財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)追溯跟蹤到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的同步同源、順暢流轉(zhuǎn)及全面共享。搭建業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的高速通道，建立高效信息傳導(dǎo)機(jī)制，企業(yè)決策通過數(shù)據(jù)挖掘掌握大量的有用信息，使企業(yè)對未來的發(fā)展預(yù)測更加準(zhǔn)確，有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合提供更好的系統(tǒng)支撐。

（二）目標(biāo)設(shè)立應(yīng)平衡兼顧，注重綜合效益

目前企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定、考核都是以各自部門為主，根據(jù)本部門的情況，制定規(guī)劃目標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)相對單一，難免會出現(xiàn)相互對立的現(xiàn)象。但業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核衡量不能唯業(yè)績論英雄，反之財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核衡量不能簡單機(jī)械去套指標(biāo)數(shù)據(jù)，兩者的目標(biāo)設(shè)立應(yīng)平衡兼顧，相互滲透融合，應(yīng)以綜合效益作為考核的最終目標(biāo)。例如，商品銷售的考核，打折銷售可以在短期內(nèi)達(dá)到較高的業(yè)績水平，但是企業(yè)的盈利將受到影響，為了避免為銷售而銷售，可以加入對盈利指標(biāo)的考量，實(shí)現(xiàn)質(zhì)與量的平衡兼顧。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員大融合

現(xiàn)代企業(yè)需要復(fù)合性的人才，財(cái)務(wù)人員不僅要精通財(cái)務(wù)知識，更應(yīng)該積極走出去，到業(yè)務(wù)單位鍛煉學(xué)習(xí)，參與日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，對項(xiàng)目運(yùn)行提供財(cái)務(wù)分析。業(yè)務(wù)人員到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行長期的崗位交流，對項(xiàng)目可行性進(jìn)行技術(shù)性審核，補(bǔ)齊財(cái)務(wù)人員在技術(shù)領(lǐng)域的短板，同時(shí)熟悉財(cái)務(wù)運(yùn)行流程、風(fēng)險(xiǎn)管控。通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的“走出去”“引進(jìn)來”，打破以往的部門壁壘，雙方相互學(xué)習(xí)，使業(yè)務(wù)部門感受到財(cái)務(wù)部門的原則性和謹(jǐn)慎性，使財(cái)務(wù)部門體驗(yàn)到業(yè)務(wù)部門工作開展的難度和深度，建立雙方之間共同溝通的語言，加強(qiáng)彼此之間的認(rèn)同感，形成業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合向更深更廣發(fā)展。

（四）全業(yè)務(wù)流程業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的流程融合

全業(yè)務(wù)流程的業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，要求將財(cái)務(wù)的觸角深入到公司經(jīng)營的各個(gè)方面，在預(yù)算、收入、成本管控、風(fēng)險(xiǎn)防范、資產(chǎn)管理等方面重塑財(cái)務(wù)流程，保證業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的及時(shí)轉(zhuǎn)化、同步管理。在全業(yè)務(wù)流程中，預(yù)算是一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算管理是事前管理的重要環(huán)節(jié)，業(yè)財(cái)融合下企業(yè)應(yīng)建立基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系；收入是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)通過查擺業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)問題，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)管理能力與系統(tǒng)支撐能力，防范收入流失。成本管控是企業(yè)保持持久競爭力的法寶，在業(yè)財(cái)人員融合的過程中，應(yīng)對業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分解細(xì)化，精確查找成本松弛點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。風(fēng)險(xiǎn)防范要求企業(yè)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門積極配合，以價(jià)值異常變動(dòng)為著眼點(diǎn)，將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題及時(shí)傳遞給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整改，有效推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)問題的解決。資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的重要基礎(chǔ)，資產(chǎn)管理的有效性是企業(yè)提升價(jià)值的重要環(huán)節(jié)，業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)深入價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，了解企業(yè)資產(chǎn)的使用狀況，提高資產(chǎn)的使用效率。

（五）建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合制度保障機(jī)制

目前許多企業(yè)雖然進(jìn)行了業(yè)財(cái)融合的嘗試，但是缺乏制度保障，業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)部門的參與不理解，甚至有抵觸情緒，業(yè)財(cái)融合缺乏流程制度基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有長期性，因此必須從制度上來保障和確立業(yè)財(cái)融合模式的推行。例如，為財(cái)務(wù)人員參與項(xiàng)目立項(xiàng)、方案評審、投資決策提供制度保障。在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，必須由財(cái)務(wù)人員對項(xiàng)目的預(yù)期效益進(jìn)行評估，簽署效益評估意見，只有通過效益評估的項(xiàng)目才能向企業(yè)高層提請決策審議。另一方面，業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接受業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的雙向領(lǐng)導(dǎo)和考核，這種機(jī)制有助于激勵(lì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員真正從業(yè)務(wù)的角度來深入思考，提供符合業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)支持。

四、結(jié)語

工業(yè)4.0的過程，就是自動(dòng)化和信息化不斷融合的過程。業(yè)財(cái)融合順應(yīng)了信息化的潮流，通過搭建業(yè)財(cái)融合的信息橋梁，建立有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)融合、目標(biāo)融合、人員融合、流程融合，及時(shí)準(zhǔn)確地識別風(fēng)險(xiǎn)，從而提升經(jīng)營管理水平。

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