李巖巖　伍世駿　潘瓊?！≈毂?/p>

摘 要：醫(yī)院后期服務(wù)社會化作為醫(yī)院后勤服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，在近年來越來越得到醫(yī)院管理者的重視。但隨著服務(wù)范圍的擴(kuò)大，醫(yī)院后勤服務(wù)社會化也凸顯了新的問題?；诖?，文章梳理了當(dāng)前醫(yī)院后勤服務(wù)社會化所存在的問題及對醫(yī)院發(fā)展造成的影響，并從人員培養(yǎng)、制度體系、管理手段等方面提出了針對性建議，旨在提升醫(yī)院后勤服務(wù)質(zhì)量，為患者、臨床提供更優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤，后勤服務(wù)社會化，后勤管理

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.04.049

隨著藥品零加成、耗材零加成等政策的實(shí)施以及事業(yè)單位編制體系的改革，開源與節(jié)流在醫(yī)院的重要性越來越突出。研究人員普遍認(rèn)為后勤社會化可以將大量繁瑣的后勤工作交由具有專業(yè)資質(zhì)的第三方公司負(fù)責(zé)，而且從人員配置而言，第三方公司的員工養(yǎng)老保險(xiǎn)機(jī)制與醫(yī)院的性質(zhì)不同，費(fèi)率相對較低，可以節(jié)省醫(yī)院人力薪酬費(fèi)用[1]，從而減輕醫(yī)院的管理負(fù)擔(dān)、減少醫(yī)院高層的管理投入，確保醫(yī)院發(fā)展重心集中于醫(yī)教研等核心業(yè)務(wù)。因此，后勤社會化已成為醫(yī)院發(fā)展的必要手段，但在此過程中，依然存在不少問題。

1 現(xiàn) 狀

1.1 落后的管理水平與日益增長的后勤服務(wù)需求形成矛盾

國內(nèi)醫(yī)院的后勤人員正逐步進(jìn)入了新老交替階段：一面是年齡偏大、經(jīng)驗(yàn)豐富、學(xué)歷偏低人員；另一面是年齡偏小、經(jīng)驗(yàn)缺乏、受教育程度較高人員。雖然老職工的學(xué)歷普遍偏低，但他們有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對醫(yī)院后勤十分熟悉，不少優(yōu)秀工作人員為醫(yī)院的發(fā)展作出了突出的貢獻(xiàn)，并且為新員工傳授經(jīng)驗(yàn)。隨著后勤服務(wù)社會化的推進(jìn)，醫(yī)院大后勤逐步分為以醫(yī)院職工為主負(fù)責(zé)管理工作的后勤管理部門，與以外包公司員工為主負(fù)責(zé)為醫(yī)院提供后勤服務(wù)的外包單位兩大類別。原醫(yī)院后勤職工的角色也逐漸由基層執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎庸芾碚?，主要?fù)責(zé)制度制定、對外包公司進(jìn)行管理以及服務(wù)質(zhì)量控制等工作，相關(guān)技能的要求也隨之發(fā)生了改變。隨之而來的問題是：一方面后勤所涵蓋的范圍越來越廣，臨床對服務(wù)的要求越來越高；另一方面，管理人員管理知識不足、管理意識不到位，未能做到把后勤工作提煉為標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，影響后勤服務(wù)向制度化、科學(xué)化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展，后勤工作創(chuàng)新不足，無法滿足醫(yī)院日益增長的后勤服務(wù)需求。

1.2 部門壁壘嚴(yán)重，信息傳遞有效性低

后勤工作內(nèi)容繁雜，包括了水電、管道、通用設(shè)備、業(yè)務(wù)用房、人員等方面，絕大部分工作都涉及一個甚至多個科室，這要求后勤部門需要承擔(dān)起協(xié)調(diào)者的角色才能保證后勤工作有效率地進(jìn)行。但是臨床與后勤部門之間、后勤部門與行政部門之間由于專業(yè)性質(zhì)不同，對相互工作內(nèi)容并不了解，存在因?yàn)閷I(yè)界限模糊或工作內(nèi)容重疊而出現(xiàn)職責(zé)不清、分工不明確等情況，需要具有相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)的人員對信息進(jìn)行甄別，才能準(zhǔn)確分清故障所對應(yīng)的部門，導(dǎo)致維修信息傳遞效率低下，同一維修信息需要多次傳遞才能解決，必然影響后勤服務(wù)的響應(yīng)速度。

1.3 服務(wù)單位遴選機(jī)制尚未完善，招標(biāo)效果不盡如人意

醫(yī)院后勤社會化過程中的招標(biāo)和定價方面，普遍存在以下問題：招標(biāo)不能保證公平公正。缺乏專門的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌委員會，不嚴(yán)格按規(guī)范化流程操作，財(cái)務(wù)部分和后勤部分有時脫節(jié)，缺乏了解競投者的實(shí)際情況。在定價方面有時也沒有做到有效的評估。沒有做到質(zhì)量價格比最優(yōu)，出現(xiàn)標(biāo)價和中標(biāo)價格差異很大。以上問題都需要我們思考和在實(shí)踐中不斷探索、完善[2]。隨著近年來衛(wèi)計(jì)委不斷加強(qiáng)廉潔醫(yī)院的建設(shè)以及對醫(yī)療行業(yè)八項(xiàng)要求的嚴(yán)格執(zhí)行，以往外包服務(wù)招標(biāo)時不公平現(xiàn)象已經(jīng)得到了極大地改善。但是不少醫(yī)院對于外包產(chǎn)品、外包服務(wù)的評標(biāo)依然以價格優(yōu)先為考慮，對于參與投標(biāo)公司的評估以及質(zhì)量價格比優(yōu)方面缺乏一個客觀有效的評審標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致服務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)場后不僅未能達(dá)到預(yù)期效果，而且在后階段仍要耗費(fèi)醫(yī)院的人力物力去善后，對醫(yī)院的資源造成極大的浪費(fèi)。

1.4 維保服務(wù)管理粗放，缺乏成本效益觀念

維修保養(yǎng)，是醫(yī)院后勤外包服務(wù)中的主要工作之一，也是維持醫(yī)院正常運(yùn)作的基本保障。但傳統(tǒng)后勤維保服務(wù)缺乏主動性，側(cè)重點(diǎn)落在故障發(fā)生后的維修工作，而非故障發(fā)生前的保養(yǎng)、巡查工作上?，F(xiàn)代醫(yī)院的高效運(yùn)作所需要的并不是設(shè)施設(shè)備故障所帶來的大量維修工作，而是通過對設(shè)施設(shè)備的保養(yǎng)來保證醫(yī)院工作的連續(xù)性。對于設(shè)施設(shè)備而言，維修所消耗的經(jīng)濟(jì)成本與時間成本都要大于巡檢成本。由于部分維保人員并非與醫(yī)院簽訂勞動合同，流動性較強(qiáng)，服務(wù)意識與責(zé)任意識也相對較弱，盡管后勤管理部門開始重視設(shè)備保養(yǎng)工作，但由于后勤投入的設(shè)備數(shù)量太多，單靠維保人員自覺性，用紙質(zhì)單據(jù)記錄巡檢情況，巡檢過程無法監(jiān)控，設(shè)備維修缺乏統(tǒng)一調(diào)度，維修及時率低下，監(jiān)控盲點(diǎn)多，同時缺乏科學(xué)的管理手段，對于漏檢、不檢的情況無法有效監(jiān)督，維修耗材無法做到使用追溯，無法精細(xì)化統(tǒng)計(jì)分析耗材的使用時間和成本，造成成本無法控制[3]，經(jīng)營核算失真，導(dǎo)致醫(yī)院的運(yùn)營成本難以準(zhǔn)確核算，影響醫(yī)院發(fā)展。

2 建 議

2.1 完善成本核算體系，引導(dǎo)臨床需求

完善成本核算體系的最終目的并不是簡單地降低成本，而是為了“把錢用得有效”，最終目的還是為了提高服務(wù)質(zhì)量。因此必須考慮后勤成本和產(chǎn)出的關(guān)系，樹立成本效益理念，建立完善的成本核算體系，對固定資產(chǎn)、設(shè)備、外包服務(wù)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，在準(zhǔn)確的核算基礎(chǔ)上，制定標(biāo)準(zhǔn)化控制措施，提高投入產(chǎn)出比。雖然后勤以服務(wù)臨床一線作為根本任務(wù)，但這并不意味盲目地滿足臨床需求，無節(jié)制地滿足容易導(dǎo)致醫(yī)院的資源浪費(fèi)以及管理混亂，并不能提升醫(yī)院的衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。后勤管理部門需要比單一臨床科室更加了解醫(yī)院未來的發(fā)展戰(zhàn)略，為臨床提供服務(wù)時，必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮服務(wù)對象的需求、使用效率、運(yùn)行維修的成本等，盡量引導(dǎo)臨床往醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)方向發(fā)展。

2.2 促進(jìn)后勤人員交流學(xué)習(xí)，創(chuàng)新員工管理培養(yǎng)模式

后勤部門的學(xué)習(xí)進(jìn)修機(jī)會要比臨床人員少得多，“師徒模式”是目前最常見的傳授模式，他們所能接觸到的絕大部分經(jīng)驗(yàn)都是來源于院內(nèi)的其他前輩職工。該模式可以較快地把經(jīng)驗(yàn)傳授給新員工，幫助他們在較短的時間內(nèi)對工作上手。但部分老員工學(xué)歷較低，缺乏專業(yè)技能和改進(jìn)創(chuàng)新的魄力，僅由院內(nèi)老職工進(jìn)行傳授，若新人機(jī)械地對前人的經(jīng)驗(yàn)全盤吸收，缺乏對工作的內(nèi)容、方法、流程等進(jìn)行思考，必然導(dǎo)致后勤服務(wù)思維的局限，不利于后勤服務(wù)的提升。只有定期與外單位進(jìn)行交流，才能了解醫(yī)院后勤服務(wù)的最新動態(tài)，提升服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)院在培養(yǎng)模式上也應(yīng)該承擔(dān)引導(dǎo)的角色，將培養(yǎng)模式由漫灌式向?qū)I(yè)化、復(fù)合型方向轉(zhuǎn)變，為后勤職工提供更多院外學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，在提升技術(shù)的同時拓展思維，積極引導(dǎo)職工在其崗位上進(jìn)行創(chuàng)新，重新整合現(xiàn)有后勤人力資源，發(fā)揮老中青年齡互補(bǔ)優(yōu)勢，以老帶新、融合經(jīng)驗(yàn)技術(shù)和教育技術(shù)雙重力量，提高醫(yī)院后勤服務(wù)水平[4]。

2.3 構(gòu)建崗位勝任力模型實(shí)施專才專用

隨著醫(yī)院發(fā)展逐步邁向信息化、智能化和科技化，后勤部門各工種對工勤人員的業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技術(shù)水平要求越來越高，這迫使醫(yī)院要摒棄低學(xué)歷、低技能、非專業(yè)的用人導(dǎo)向，逐步向重技能、重專業(yè)、重學(xué)歷方向方面轉(zhuǎn)變[5]。過去很長的一段時間里，由于工作性質(zhì)，醫(yī)院后勤部門存在水平偏低的工勤人員，而且存在部分從其他部門進(jìn)行人員分流而調(diào)到后勤部門的人員。由于缺乏對應(yīng)的專業(yè)技能素養(yǎng)，面對專業(yè)性較強(qiáng)的問題時，無法利用自身專業(yè)技能妥善處理，無法滿足后勤工作日益提高的質(zhì)量要求。只有通過學(xué)歷專業(yè)、技能水平、職位意向職務(wù)分析，構(gòu)建崗位勝任力模型，作為人員定崗的參考，有針對性的引進(jìn)專業(yè)人才，將合適的人放到合適的崗位上，做到人盡其才，物盡其用，通過人力資源的最優(yōu)化利用實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)工作的提升，促進(jìn)醫(yī)院的良好運(yùn)作。

2.4 落實(shí)外包服務(wù)質(zhì)量管理工作

后勤服務(wù)逐步過渡到以外包服務(wù)為主要形式，后勤部門如總務(wù)處、后勤處等醫(yī)院職工也逐漸由基層執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為基層管理者的角色。醫(yī)院在選擇服務(wù)時也可以依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略做出適合醫(yī)院發(fā)展的選擇，但這樣并不代表醫(yī)院后勤部門可以一勞永逸。各外包服務(wù)公司都有其優(yōu)劣之處，而不同醫(yī)院之間的布局、設(shè)施、服務(wù)需求又是千差萬別的，并不存在一套可以在不同醫(yī)院都同樣適用的萬能方案。醫(yī)院在選擇外包服務(wù)企業(yè)的時候，應(yīng)首先考慮醫(yī)院的服務(wù)需求，其次考慮外包服務(wù)企業(yè)所提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是否能與醫(yī)院需求匹配，最后才是定價[6]，以此標(biāo)準(zhǔn)遴選出符合醫(yī)院要求的服務(wù)商。此外，還需要在服務(wù)期間對外包單位落實(shí)好質(zhì)量管理工作，通過PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化完善，這要求后勤管理部門充分發(fā)揮管理角色，根據(jù)醫(yī)院自身特性，協(xié)調(diào)醫(yī)、技、行政、后勤間各部門需求，實(shí)行動態(tài)管理，再向外包服務(wù)公司提出具有針對性的服務(wù)要求與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行主管部門、使用部門兩級評分獎懲機(jī)制模式，根據(jù)工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、服務(wù)情況定期考核，定期做成服務(wù)報(bào)告與服務(wù)費(fèi)用掛鉤。嚴(yán)格執(zhí)行合同管理，對于服務(wù)不到位、不達(dá)標(biāo)的情況，必須按照合同的獎懲條例執(zhí)行，杜絕類似不良事件的再次發(fā)生。

2.5 創(chuàng)建良好的后勤工作制度

后勤服務(wù)水平的提升是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重復(fù)過程。如果缺乏科學(xué)完善的后勤管理制度，必然會嚴(yán)重阻礙后勤工作往精細(xì)化的方向開展[7]。當(dāng)管理人員將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)提煉為理論化、常態(tài)化、精細(xì)化的管理流程時，則需要一套科學(xué)的工作制度作為保障?？茖W(xué)合理的制度不僅能夠?qū)Ω黜?xiàng)工作的發(fā)展方向作出有效監(jiān)督，同時還能夠切實(shí)地反映出單位的實(shí)際需求，使各部門的工作能夠落到實(shí)處。而且，隨著后勤服務(wù)社會化的推進(jìn)，外包服務(wù)公司在醫(yī)院的員工以及工作內(nèi)容中所占比重也將會逐步提高。因此，后勤管理也應(yīng)考慮根據(jù)外包服務(wù)公司的工作職責(zé)、工作內(nèi)容等制定相關(guān)制度，對其進(jìn)行規(guī)范化管理。后勤工作涉及范圍之廣，只有明確的工作制度對各個部門的工作內(nèi)容、工作職責(zé)進(jìn)行明確劃分，醫(yī)院才能有序運(yùn)作，正常健康發(fā)展。

3 結(jié) 語

醫(yī)院后勤社會化順應(yīng)了現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的潮流，讓醫(yī)院可以集中精力專注于核心技術(shù)的提升。后勤管理部門如何助力臨床一線，為醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)保障，將直接影響整個醫(yī)院的發(fā)展。只有改變以往后勤粗放的管理模式，向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代化管理模式發(fā)展，打造快速高效的后勤保障體系，才能更好地促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升。

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作者簡介

李巖巖，本科，主管護(hù)師，研究方向?yàn)樽o(hù)理管理、護(hù)理學(xué)。伍世駿，通信作者，碩士，經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)樯鐣t(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理。

（責(zé)任編輯：劉憲銀）