姚 暢，劉海波

（1.中國科學(xué)院大學(xué), 北京 100049；2.中國科學(xué)院科技戰(zhàn)略咨詢研究院，北京 100083；3.中國科學(xué)院理化技術(shù)研究所，北京 100190）

1 研究背景

從20 世紀(jì)50年代起，美國政府逐漸將戰(zhàn)略核心由提升研究性大學(xué)的科研能力向促進創(chuàng)新成果商業(yè)化轉(zhuǎn)變，試圖改變大學(xué)和研究機構(gòu)資金嚴(yán)重依賴聯(lián)邦政府的狀況[1]。1970年，斯坦福大學(xué)成立技術(shù)許可辦公室（Office of Technology Licensing，OTL），該辦公室由高水平的科研、法律和商業(yè)人士組成，負(fù)責(zé)專利運營及技術(shù)轉(zhuǎn)移工作。根據(jù)2021年斯坦福OTL年報顯示，斯坦福OTL 從1 102 項技術(shù)中獲得了1.18 億美元許可收入，有25 個以斯坦福技術(shù)為基礎(chǔ)的新創(chuàng)企業(yè)獲得了選項（option）或許可證，得以優(yōu)先購買斯坦福大學(xué)的技術(shù)成果。隨著1980年《拜杜法案》出臺，允許高校擁有獲政府資助的研發(fā)成果及在此基礎(chǔ)上取得的相應(yīng)知識產(chǎn)權(quán)，更多以斯坦福OTL 為典范的技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)在美國成立。

如圖1 所示，科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化過程中需要經(jīng)過3 個階段：“魔鬼河”（Devil River），即理論性研究、實驗性研究到技術(shù)實現(xiàn)及小試樣機之間的障礙；“死亡谷”（Valley of Death），即研究成果到形成產(chǎn)品、商業(yè)化之間的障礙，需要實現(xiàn)“有人愿意為生產(chǎn)的產(chǎn)品買單”；“達爾文海”（Darwinian Sea），產(chǎn)品實現(xiàn)高度商業(yè)化，并且能夠大批量生產(chǎn)，在競爭中成為該領(lǐng)域的佼佼者。技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室及企業(yè)孵化器更多的是解決“死亡谷”及“達爾文?！钡膯栴}，并且因其職責(zé)、能力和資金資源等有限，并不能完全支撐大學(xué)科技成果商業(yè)化[2]，加之由于大多數(shù)天使資金和風(fēng)險資本傾向于流入已進入較為成熟階段的二次研發(fā)項目，出現(xiàn)了普遍而又嚴(yán)峻的初期技術(shù)開發(fā)資金短缺難題，造成大量科研成果“夭折”在實驗室中[3]。

圖1 創(chuàng)新過程圖解

為解決科技成果商業(yè)化“最初一公里”的問題，美國一部分大學(xué)開始強調(diào)“概念驗證（proof of concept，POC）”工作，并啟動了概念驗證中心（proof of concept center，POCC）建設(shè)。從技術(shù)商業(yè)化角度，POC 研究旨在實現(xiàn)科技成果所期望的功能原型機，通常包括原型樣機實現(xiàn)及其功能演示、專利技術(shù)營銷與商業(yè)化建議等[4]，POCC 的主要職責(zé)包括：為早期科技創(chuàng)新提供商業(yè)化支持和培訓(xùn)，幫助創(chuàng)業(yè)團隊通過對概念的驗證來評估其商業(yè)可行性。通常情況下，POCC 會提供3 項服務(wù)：驗證資金、商業(yè)咨詢（市場調(diào)研、客戶開發(fā)、商業(yè)模式和商業(yè)計劃編寫等）及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培訓(xùn)，幫助創(chuàng)業(yè)團隊進行市場調(diào)研和測試，減少市場失敗風(fēng)險并提高商業(yè)成功的機會。國內(nèi)外學(xué)者的研究表明建設(shè)POCC在幫助科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化方面發(fā)揮了一定作用，例如，國內(nèi)學(xué)者卓澤林等[5]通過解讀2009年出版的《美國創(chuàng)新戰(zhàn)略：推動可持續(xù)增長和高質(zhì)量就業(yè)》和2011年出版《美國創(chuàng)新戰(zhàn)略：確保我們的經(jīng)濟增長與繁榮》兩份政府報告，得出結(jié)論，創(chuàng)建概念證明中心，促進大學(xué)科技成果商業(yè)化，優(yōu)化大學(xué)、政府和企業(yè)三者之間的協(xié)同創(chuàng)新能力，進而促進美國經(jīng)濟繁榮發(fā)展，是美國的重大發(fā)展戰(zhàn)略[6]。在國外研究中，通過Samantha 等[7]的跟蹤調(diào)研，絕大多數(shù)美國大學(xué)在成立POCC 后，其初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量都有了一定提高。對于POC 的作用機理，Battaglia等[8]梳理了POC 幫助科技成果商業(yè)化的3 個重要因素：資金支持、來自外部權(quán)益所有者或企業(yè)家的專業(yè)知識、針對科研人員的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)；Gulbranson等[9]、Battaglia 等[10]、Federico 等[11]和Kochenkova等[12]分析了其機理：（1）通過構(gòu)建制度、文化和人脈等使能因素，消除技術(shù)商業(yè)化中存在的阻礙；（2）POC 在科研早期即評估技術(shù)的商業(yè)潛力，使科學(xué)家能夠以市場需求為導(dǎo)向調(diào)整研究方向；（3）Kochenkova 等[12]特別強調(diào)，通過研發(fā)計劃和商業(yè)計劃等手段，POC 增加了研發(fā)與市場的契合度。

美國作為最早啟動概念驗證工作并取得一定工作成效的國家，研究其POCC 建設(shè)體系及典型案例對中國建設(shè)POCC 具有一定的借鑒作用，雖然美國早在2013年便已擁有了32 家POCC[7]，但國內(nèi)研究選取的對象基本是成立最早，依托于加州大學(xué)圣迭戈分校雅各布斯工程學(xué)院的馮李比希創(chuàng)業(yè)中心（Von Liebig Entrepreneurism Center）和德什潘德夫婦捐款、依托麻省理工學(xué)院（MIT）建設(shè)的德什潘德中心（Deshpande Center）[1,3,13-18]，且各類相關(guān)信息都較陳舊。其中馮李比希創(chuàng)業(yè)中心雖無明確發(fā)文、公告聲明其已停止運營，但其網(wǎng)站、社交媒體從2018年起已停止更新。另2013年，馮李比希中心成為I-Corps 計劃中的Site（站點），但目前I-Corps 網(wǎng)站已不再列出該中心，由以上兩點判斷該中心很可能已經(jīng)關(guān)停。無論實際情況如何，德什潘德中心與I-Corps 的過往經(jīng)驗亦值得研究，本文將依托新近信息回顧美國的概念驗證體系構(gòu)建情況，包含宏觀的國家計劃及成功POCC 的案例，希望能為中國概念驗證中心的研究和實踐提供借鑒。

2 美國概念驗證有關(guān)的國家計劃

對美國POCC 建設(shè)經(jīng)驗的探析應(yīng)從宏觀（國家層面）及微觀（實踐案例）兩個方面出發(fā)，從而更全面地理解美國政府對POCC 建設(shè)的支持方式及POCC 在促進科技成果轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新生態(tài)發(fā)展方面的實際成效。

從宏觀角度出發(fā)，探討美國政府與POCC 建設(shè)有關(guān)的國家級策略和計劃，例如，小企業(yè)創(chuàng)新研究（SBIR）計劃、小企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移（STTR）計劃、i6 綠色挑戰(zhàn)計劃、I-Corps 項目等。上述計劃展示了美國政府在促進科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化方面的戰(zhàn)略意圖和政策措施，為理解國家層面上對概念驗證支持的整體框架提供了基礎(chǔ)。本文深入探討具體案例，展現(xiàn)這些宏觀政策在實踐中的微觀體現(xiàn)，通過分析德什潘德中心（Deshpande Center）和佐治亞理工創(chuàng)業(yè)實驗室（VentureLab）的組織框架和成功經(jīng)驗，揭示了如何在實際操作中有效地架起科研與商業(yè)之間的橋梁。

2.1 SBIR 及STTR 計劃

SBIR 計劃由美國聯(lián)邦政府支持，主要面向小型企業(yè)，特別是創(chuàng)新型的小企業(yè)，支持其進行研究和開發(fā)并鼓勵其后續(xù)商業(yè)化，主要資助有潛力對國家經(jīng)濟、環(huán)境、國防等領(lǐng)域產(chǎn)生影響的科技創(chuàng)新項目。STTR 計劃則更強調(diào)小企業(yè)與大學(xué)或非營利組織合作開發(fā)創(chuàng)新技術(shù)。兩個計劃均分為三個階段，階段一將確定技術(shù)優(yōu)勢，進行可行性分析并評估商業(yè)潛力，資助一般為5 萬～25 萬美元，為期6 個月（SBIR）或1年（STTR）。階段二會根據(jù)階段一的成果、項目的商業(yè)潛力及技術(shù)價值確定撥款金額，資助通常為75 萬美元，為期兩年。階段三的目標(biāo)是推動產(chǎn)品的商業(yè)化。SBIR/STTR 計劃不為第三階段提供資金，但可能會為其提供外部資助，或者政府自購一些項目生產(chǎn)的生產(chǎn)或服務(wù)。雖然SBIR 與STTR 均涉及對概念驗證（從0 到1，見圖1）過程的資助，但其更強調(diào)對于已經(jīng)建立初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者進行資助，模式更接近孵化器（1 ～10，見圖1）在科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化中的作用，扶持初創(chuàng)企業(yè)并將其變?yōu)楦墒斓男袠I(yè)玩家。

2.2 i6 綠色挑戰(zhàn)計劃

i6 綠色挑戰(zhàn)計劃是奧巴馬政府為促進清潔能源創(chuàng)新和經(jīng)濟增長發(fā)起的計劃，也是奧巴馬“創(chuàng)業(yè)美國”計劃的重要組成部分，2011年3月，奧巴馬宣布成立POCC 項目作為i6 綠色挑戰(zhàn)計劃的一部分，計劃承擔(dān)方美國經(jīng)濟發(fā)展局（EDA）組織了針對綠色能源領(lǐng)域的挑戰(zhàn)賽，并在2011年9月向6 個獲獎大學(xué)獎勵了1 200 萬美元[19]，2012年，EDA向7個新的POCC各獎勵了100萬美元。2014年更是擴大了i6 綠色挑戰(zhàn)賽的范圍，發(fā)展現(xiàn)有POCC或開發(fā)新POCC 可獲取高達50 萬美元的獎勵[20]。i6 綠色挑戰(zhàn)計劃雖然直接支持了POCC 的創(chuàng)立和發(fā)展，但其已于2017年奧巴馬任滿時停止了資助。

2.3 I-Corps 計劃

I-Corps 計劃由美國國家科學(xué)基金會（NSF）發(fā)起，該項目并不是單純的POC 項目，而是著重于POC 中后兩項服務(wù)：咨詢及創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，但其目標(biāo)與POC 十分吻合。I-Corps 計劃于2011年啟動，時長約為7 周，通過鏈接實驗室與商業(yè)實戰(zhàn)，力爭將科學(xué)家和工程師的尖端技術(shù)和基礎(chǔ)研究推向市場并產(chǎn)生積極的經(jīng)濟影響，培養(yǎng)具有創(chuàng)業(yè)精神的員工隊伍，孵化創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

I-Corps 計劃分為國家級團隊及區(qū)域級團隊，國家級團隊的要求較高，申請者必須與高等教育機構(gòu)有技術(shù)開發(fā)方面的關(guān)聯(lián)，并從高等教育機構(gòu)提交申請，或過去5年中在相關(guān)研究領(lǐng)域獲得過NSF研究資助，對于沒有獲得NSF 研究資助的人員則可以通過參加區(qū)域I-Corps 計劃，并在項目完成后獲取推薦信，從而取得國家級I-Corps 計劃的資格。國家級團隊可以獲得最高5 萬美元的資助用于支持團隊參與項目，包括差旅、線上線下客戶拓展和參與各類活動，團隊還將在為期7 周的項目中接受超過100 次面試，與潛在客戶、合作伙伴等有關(guān)人員進行接觸，評估將其技術(shù)轉(zhuǎn)化為成功產(chǎn)品或服務(wù)的商業(yè)潛力。根據(jù)目前NSF 官網(wǎng)中的資料和數(shù)據(jù)，NSF 致力于打造國家創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，其網(wǎng)絡(luò)由94 個“Hub”（2021年后重組構(gòu)成國家創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，目前I-Corps 主推“Hub”），3 個“Node”（2021年改組前，一組大學(xué)形成的節(jié)點）以及45 個“Site”（2021年改組前，單一大學(xué)形成的節(jié)點）組成，國家級團隊的資助由NSF 出資，區(qū)域級團隊則由“Hub”、“Site”或“Node”出資。

申請團隊通常由3 ～5 人組成，包含技術(shù)領(lǐng)袖（TL），要求在核心技術(shù)領(lǐng)域具有深厚專業(yè)知識，將有助于團隊進行后續(xù)商業(yè)潛力評估。企業(yè)家領(lǐng)袖（EL）：要求具有技術(shù)知識并能深刻洞悉商業(yè)環(huán)境，有足夠的后續(xù)技術(shù)轉(zhuǎn)移能力和主觀能動性。I-Corps導(dǎo)師是具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)專家，獨立于技術(shù)開發(fā)和團隊。目前已有超過5 800 名創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者、1 900 個團隊通過I-Corps 項目接受了培訓(xùn)。截至2020年末，已經(jīng)成立了1 036 家初創(chuàng)公司并募集了超7.6 億美元的投資資金[21]。

I-Corps 項目不直接資助產(chǎn)品原型的生產(chǎn)，更多的是提供商業(yè)資訊和培訓(xùn)，覆蓋了POCC 主要三大功能即驗證資金、商業(yè)咨詢及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才培訓(xùn)服務(wù)中的兩個，真正幫助科學(xué)家和工程師完成從“0 到1”，驗證了技術(shù)的商業(yè)潛力并且實現(xiàn)了初創(chuàng)公司的建立。

上述內(nèi)容重點關(guān)注了美國國家層面上關(guān)于POC的支持體系和計劃。這些計劃誕生于美國政府對于科學(xué)研究和商業(yè)化之間缺口的認(rèn)識，目的在于加速技術(shù)成果從實驗室走向市場，例如，SBIR 計劃和STTR 計劃提供了資源以鼓勵創(chuàng)新，涉及資金支持、知識產(chǎn)權(quán)保護和稅收優(yōu)惠等多個方面，目的是為新技術(shù)和初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造一個有利于成長的環(huán)境，從而起到了催化劑的作用。

國家層面的支持和資金注入雖然必不可少，但實際工作的開展更需要微觀層面的抓手，因此有必要探析一些在實踐層面上成功架起科研與商業(yè)之間橋梁的實例。MIT 的德什潘德中心和佐治亞理工學(xué)院的VentureLab 雖然在資金來源、運作方式、組織架構(gòu)上略有不同，但都是美國大學(xué)中取得了較好概念驗證工作成果的綜合性創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，專門為從基礎(chǔ)研究到產(chǎn)品開發(fā)的全過程提供支持，還通過一系列定制化的服務(wù)和資源（包括資金、人才、專業(yè)知識等）激勵了企業(yè)家和科學(xué)家共同合作，以實現(xiàn)更廣泛的社會影響。本文將分析論述德什潘德中心及VentureLab 如何跨越“魔鬼河”以及它們在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的關(guān)鍵角色，從而為中國概念驗證中心的建設(shè)提供建議與思考。

3 德什潘德中心的經(jīng)驗做法

2002年，慈善家古魯拉杰·得什潘德（Gururaj Deshpande）和他的妻子杰詩瑞（Jaishree）捐助了2 000 萬美金于MIT 成立了德什潘德中心，后續(xù)依靠企業(yè)捐助、孵化企業(yè)提成和校友捐助等多元模式籌措資金，提供資金支持、創(chuàng)業(yè)資訊和創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)等服務(wù)，結(jié)合MIT 完備的創(chuàng)新生態(tài)體系，使其科研人員及學(xué)生能夠有更多機會將實驗室成果推向市場。這些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成果可以在服務(wù)社會經(jīng)濟發(fā)展，解決醫(yī)療、信息技術(shù)、能源和其他領(lǐng)域的關(guān)鍵問題上做出貢獻。德什潘德中心對于概念驗證及科技創(chuàng)新的主要工作內(nèi)容有：提供資金支持；創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)，包括創(chuàng)新過程、商業(yè)化、技術(shù)、行業(yè)指導(dǎo)等；鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)驗的傳承；培育MIT 獨特的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)；協(xié)助其他類似機構(gòu)的發(fā)展建設(shè)。

自2002年以來，德什潘德中心已經(jīng)出資超過2 000 萬美元，資助了超過190 個項目的400 名研究人員，總計協(xié)助孵化了48 家衍生公司，這些公司已經(jīng)獲取了超過13 億美元的投資資金，23 家聚焦于健康領(lǐng)域，11 家聚焦于清潔能源方面，通過開發(fā)突破性的產(chǎn)品和服務(wù)，旨在為人們創(chuàng)造更美好的生活。

德什潘德中心的成功離不開完備的組織架構(gòu)、合理的項目資助模式、多元化的外部合作以及體系化的創(chuàng)新生態(tài)等關(guān)鍵因素。

3.1 完備的組織架構(gòu)

德什潘德中心的組織架構(gòu)集合了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（管理人員）、專家指導(dǎo)（委員會）和行動推動（催化員）的多層面能力。

在管理人員中，執(zhí)行董事里昂（Leon）自2006年以來領(lǐng)導(dǎo)德什潘德中心17年，負(fù)責(zé)規(guī)劃戰(zhàn)略方向及使命執(zhí)行，籌集資金以維持該中心的運作，同時負(fù)責(zé)管理與教師、受助團隊、導(dǎo)師、投資者、行業(yè)和支持者的關(guān)系。德什潘德中心還設(shè)置有學(xué)術(shù)主任（Faculty Director）、項目與交流經(jīng)理（Communications and Program Manager）及項目助理（Senior Project Assistant）。管理團隊不僅精于戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，還注重在關(guān)鍵創(chuàng)新節(jié)點上進行資源整合和方向指引。指導(dǎo)委員會由9 位企業(yè)家、風(fēng)險投資家及麻省理工科研專家組成，負(fù)責(zé)指導(dǎo)中心的戰(zhàn)略方向，并確保其計劃和活動能夠?qū)崿F(xiàn)其使命與愿景。指導(dǎo)委員會將審查資金提案、就創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和商業(yè)化的有關(guān)事宜為德什潘德中心管理團隊提供指導(dǎo)、反饋工作表現(xiàn)、幫助該中心的受助人確定潛在的行業(yè)合作伙伴、導(dǎo)師和合作者。

德什潘德中心目前有43 位催化員（Catalyst），覆蓋化學(xué)與材料、醫(yī)藥健康、能源環(huán)境、儀器設(shè)備等7 個領(lǐng)域，作用在于將該中心的戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際的行動和成果。催化員一般是經(jīng)驗豐富的企業(yè)家和行業(yè)專家，為受助人創(chuàng)業(yè)的各個方面提供市場分析、商業(yè)規(guī)劃、融資和團隊建設(shè)等方面的指導(dǎo)，參與該中心舉辦的各種活動，如催化員聚會（Catalyst Party）、創(chuàng)新展示和研討會（Open House and Innovation Showcase）、創(chuàng)意流（IdeaStream）研討會。催化員在為項目提供幫助的同時，也可以獲取自身發(fā)展所需的技術(shù)、經(jīng)驗和人脈等，實現(xiàn)共贏，有助于在促進科技成果轉(zhuǎn)化的同時，打造創(chuàng)新思想碰撞的生態(tài)系統(tǒng)。

3.2 合理的項目資助模式

德什潘德中心的資助模式注重精準(zhǔn)性及戰(zhàn)略性，通過專業(yè)評判、資金注入、專家指導(dǎo)確保中心的投入可以產(chǎn)出商業(yè)及社會效益。

在評審階段，評審委員會將審核申請人的預(yù)提案，并從中選擇最具吸引力的項目要求申請人進一步完善申請之后，德什潘德中心將為每個項目分配催化員導(dǎo)師，提供寶貴的行業(yè)專業(yè)知識，并從更商業(yè)化的視角推動后續(xù)科研。

點火資金（Initial Grants）：德什潘德中心將提供5 萬美元的先期資助，資助團隊繼續(xù)進行概念驗證或模型開發(fā)，完成里程碑（Milestone）并證明實驗室可行性的申請人會被邀請申請續(xù)期補助金。

點火資金主要考量前期技術(shù)基礎(chǔ)、商業(yè)化的可行性和影響力、可否在3年內(nèi)成立公司、資助金額（5 萬美金）是否足夠推動項目實施、德什潘德中心支持對項目成功的必要性，以及項目團隊的主觀能動性和項目的榜樣效應(yīng)。

續(xù)期補助金（Renewal Grants）：支持改進和增強創(chuàng)新，系統(tǒng)地探索潛在市場和商業(yè)可行性，最終目標(biāo)是吸引足夠的投資，并將產(chǎn)品商業(yè)化，從而成立初創(chuàng)企業(yè)并實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移，補助金從5 萬～15 萬美元不等，總額不超25 萬美元。續(xù)展補助金的遴選準(zhǔn)則和點火資金類似，但更強調(diào)技術(shù)的商業(yè)成熟度，包括能否在1 ～2年內(nèi)成立初創(chuàng)企業(yè)、是否有足夠的市場需求和概念證明、風(fēng)險是否可控等。

此外，德什潘德中心還有兩個定向項目，與麻省理工學(xué)院Alana 唐氏綜合征中心合作的提高能力的技術(shù)（TTIA）項目，旨在推動改善唐氏綜合征患者和其他殘疾患者生活質(zhì)量的技術(shù)商業(yè)化，以及麻省理工學(xué)院—支柱人工智能聯(lián)盟（MIT-Pillar AI Collective）1年期試點項目，由Pillar VC 捐贈資助，為人工智能、機器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)科學(xué)領(lǐng)域的項目提供種子基金，力爭構(gòu)建最小可行的產(chǎn)品。

3.3 多元化的外部合作

德什潘德中心積極進行多元化的外部合作，包括企業(yè)、政府機構(gòu)和其他大學(xué)。希望在科研、商業(yè)化方面同MIT 合作的企業(yè)會捐助資金，而該中心則依托MIT 的科研實力，為捐助企業(yè)提供技術(shù)動態(tài)、技術(shù)支持、行業(yè)咨詢、高水平人才、參與MIT有關(guān)活動的機會及鏈接MIT 項目團隊等資源。德什潘德中心還組織開展催化劑項目，催化員將為該中心的項目提供指導(dǎo)，并且也可以獲取自身所需的經(jīng)驗、技術(shù)、人脈等資源，實現(xiàn)共贏。同時，對個人捐贈和合作持開放態(tài)度。

3.4 體系化的創(chuàng)新生態(tài)

德什潘德中心在充分發(fā)揮自身工作能力的基礎(chǔ)上，依托MIT 出色的研究水平和人才配置、廣泛的對外交流，共同構(gòu)建的體系化創(chuàng)新生態(tài)。

學(xué)術(shù)能力方面，在國際高等教育信息機構(gòu)（Quacquarelli Symonds，QS）公布的2014—2023年的QS 世界大學(xué)排名中，麻省理工學(xué)院連續(xù)10年綜合排名第一位，在計算機、物理學(xué)、數(shù)學(xué)和化學(xué)等多個理工科學(xué)科也排名世界首位，截至2020年共產(chǎn)生了8 位菲爾茲獎得主及26 位圖靈獎得主；豐富的學(xué)術(shù)資源和創(chuàng)意讓德什潘德中心雖僅支持MIT 的人員進行概念驗證，仍產(chǎn)生了豐富的成果；該中心還會組織年度I-Stream 交流，讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人員得以了解學(xué)科趨勢、交流思想和拓展人脈等。

外部合作交流方面，MIT 加入了NSF 的I-Corps計劃、開展創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)（Venture Mentoring Service）、設(shè)立MIT 創(chuàng)業(yè)馬丁信托中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）為教職工進行多元化的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)機會及提供硬件設(shè)施，設(shè)立沙盒創(chuàng)新基金（MIT Sandbox Innovation Fund Program）為創(chuàng)新活動提供種子資金并開展實踐、依托MIT OTL（技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室）進行技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識產(chǎn)權(quán)運營，并且通過MIT 全球產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（Industrial Liaison Program）鏈接各類企業(yè)，提供第三方技術(shù)轉(zhuǎn)移服務(wù)。

4 佐治亞理工創(chuàng)業(yè)實驗室的經(jīng)驗做法

佐治亞理工學(xué)院是美國頂尖的公立研究型大學(xué)之一，擁有超過一百年的歷史，在2023年US News 排名中位列第8，擁有來自50 個州和149 個國家的近4 萬名學(xué)生，設(shè)置了全美規(guī)模最大、排名最高的工程學(xué)院和計算機科學(xué)院，工業(yè)/制造業(yè)類排名全美第一位，航天、土木、材料和機械排名全美第二位。佐治亞理工學(xué)院是佐治亞州及周邊區(qū)域的研發(fā)核心和經(jīng)濟發(fā)展引擎，每年可以獲得超過10 億美元的研究經(jīng)費，也是美國研究強度最高的大學(xué)之一。

VentureLab 依托于佐治亞理工學(xué)院建立，2014年專業(yè)孵化器排名機構(gòu)UBI Index 對全球66 個國家的800 余家孵化器評估了60 余個關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括創(chuàng)造的就業(yè)機會、孵化器收入、成功畢業(yè)生、合作伙伴和贊助商、可獲得的資金、風(fēng)險投資和天使投資收到的款項，可用的活躍教練和導(dǎo)師質(zhì)量等，VentureLab 排名美國第2 位、世界第17 位。在UBI 的報告中提到了VentureLab 成功的3 個關(guān)鍵因素：注重可行性、高質(zhì)量的投資者關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、與佐治亞理工學(xué)院研究人員緊密關(guān)聯(lián)。VentureLab的負(fù)責(zé)人也表示成功的關(guān)鍵在于成功鏈接科學(xué)界域及商業(yè)界域。

VentureLab 目前已經(jīng)支持了數(shù)百家創(chuàng)業(yè)公司，這些公司獲得了超過15 億美元的投資。VentureLab的運作模式包括以下4 個關(guān)鍵因素：經(jīng)驗豐富的人員隊伍、強調(diào)合作伙伴的資助方式、結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)流程、體系化創(chuàng)新生態(tài)。

4.1 經(jīng)驗豐富的人員隊伍

VentureLab 的團隊由經(jīng)驗豐富的工程師、科研人員和企業(yè)家以及有著多年行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗和初創(chuàng)企業(yè)孵化經(jīng)驗的培訓(xùn)家構(gòu)成，包含1名主任（director）、6 名執(zhí)行官（principle）、2 名項目主管（program director）。例如，執(zhí)行官Roberto Casas 自2005年起便專注于與大學(xué)初創(chuàng)企業(yè)建立有關(guān)的工作，目前已成功指導(dǎo)超過50 家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)累計獲得超過1 億美元的私人和公共資金。

4.2 強調(diào)合作伙伴的資助方式

不同于德什潘德利用中心自由資金資助項目的方式，VentureLab 的資助模式強調(diào)合作伙伴的重要性。

佐治亞研究聯(lián)盟（Georgia Research Alliance，GRA）的資助分為3 個階段，第一、第二階段分別為5 萬及10 萬美金，旨在幫助降低研究人員在實現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化的過程中遇到的市場和技術(shù)風(fēng)險。第三階段則是以貸款形式發(fā)放給初創(chuàng)公司，最高為25 萬美金。此外，接受GRA 資助的項目還有資格獲得主要投資于股權(quán)的GRA 風(fēng)投基金。

I-Corps 項目。佐治亞理工不但是I-Corps 計劃的Site，還是“South Node”（由7 所大學(xué)組成）的牽頭單位，可以提供一部分用于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的資金，并且收到資助的隊伍有機會申請晉級國家級團隊。CREATE-X 項目提供了一系列針對佐治亞理工學(xué)院本科生的課程，以循證創(chuàng)業(yè)為基礎(chǔ)，為后續(xù)創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備。項目設(shè)置了“創(chuàng)業(yè)實驗室”（Startup Lab）課程，讓學(xué)生學(xué)習(xí)系統(tǒng)地審查創(chuàng)意和驗證市場需求。后續(xù)的“Idea 2 Prototype （I2P）”這門學(xué)分課程中，學(xué)生可以得到教師的指導(dǎo)和種子基金構(gòu)建產(chǎn)品原型。該項目的亮點是“Startup Launch 課程”，學(xué)生團隊將從創(chuàng)意或原型出發(fā)，嘗試啟動一個初創(chuàng)企業(yè)，成功的團隊將有機會獲取2 萬美金的外部投資。雖然VentureLab 主要與喬治亞理工學(xué)院的教職工及研究生合作，但同樣和CREATE-X建立了良好的互動關(guān)系，會在本科團隊完成項目后為他們提供支持和指導(dǎo)。此外，VentureLab 還設(shè)置了職業(yè)、研究、創(chuàng)新和發(fā)展研討會（CRIDC）以及“3 分鐘主題”等小型的資助活動。

由上述內(nèi)容可知，VentureLab 的資助模式注重強化與專業(yè)機構(gòu)的合作關(guān)系，通過分階段資助紓解風(fēng)險，并且提供從理論到實踐的全面教育支持。

4.3 結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)流程

VentureLab 形成了從項目構(gòu)思到建立公司的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)流程（見表1），包括項目構(gòu)思（Ideation）、顧客發(fā)現(xiàn)（Customer Discovery）、顧客驗證（Customer Validation）、顧客創(chuàng)新（Customer Creation），以及建立公司（Company Build）。該流程覆蓋了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)過程中從財務(wù)、技術(shù)、市場和人力資源4 個不同的維度的關(guān)鍵方面，能夠系統(tǒng)地將創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新理念轉(zhuǎn)化為商業(yè)實踐，通過提供必要的資源和指導(dǎo)以促進每個階段的進展。

表1 佐治亞理工創(chuàng)意流程

4.4 體系化的創(chuàng)新生態(tài)

與德什潘德中心相同的是佐治亞理工VentureLab 的成功不僅是依托概念驗證中心一家之力，而是構(gòu)建了良好的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)；GRA 則是主要的資金提供方。佐治亞理工學(xué)院研究公司（GTRC）類似于國內(nèi)的資產(chǎn)管理公司，對于佐治亞理工的研究資助由GTRC 負(fù)責(zé)簽約并運營學(xué)院的知識產(chǎn)權(quán)。先進技術(shù)發(fā)展中心（ATDC）是佐治亞州的初創(chuàng)企業(yè)孵化器，VentureLab 聚焦于佐治亞理工學(xué)院的教職工并提供概念驗證，ATDC 則服務(wù)于佐治亞州的科學(xué)家和工程師，VentureLab 與ATDC存在緊密的合作關(guān)系，VentrueLab 培育的公司經(jīng)常參與ATDC 的有關(guān)活動，因此建立了良好的投資者網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)合創(chuàng)新投資（Engage Venture）則是佐治亞理工產(chǎn)研學(xué)合作的另一個重要合作伙伴，為初創(chuàng)企業(yè)帶來市場份額和客戶，并和ATDC 等合作伙伴一起提供各類資源，協(xié)助VentureLab 的初創(chuàng)企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展策略。

雖然在資金來源上和德什潘德中心有所不同，但本文認(rèn)為佐治亞理工VentureLab 成功的關(guān)鍵在于：一是世界頂尖的人才資源；二是恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)和經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師；三是成熟的創(chuàng)新生態(tài)。同時，佐治亞理工VentureLab 還創(chuàng)造了結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)流程，明確資源配給并促進工作成果產(chǎn)出。

5 結(jié)論與啟示

本文通過對德什潘德中心及佐治亞理工VentureLab 基于最新數(shù)據(jù)和信息的案例分析，闡述了POCC 在連接科研成果與市場需求、打通成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化“最初一公里”的過程中起到的正向作用，催生了大量的初創(chuàng)企業(yè)。POCC 通過提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)最急需的3 項資源：適當(dāng)?shù)馁Y金支持、專業(yè)的個性問題解答（咨詢服務(wù)）、面向商業(yè)化的綜合能力提升（創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)），助力科技成果在早期即評估其商業(yè)潛力，并引導(dǎo)科研方向更加貼近市場需求。對美國POCC 建設(shè)經(jīng)驗的歸納總結(jié)，對中國建設(shè)POCC有以下4 點啟示。

（1）政府發(fā)揮引導(dǎo)作用，加強整體布局規(guī)劃。

美國的POCC 多由私人捐助成立或大學(xué)自主建設(shè)，雖有I-Corps 計劃等政府規(guī)劃作為頂層設(shè)計進行引領(lǐng)，但其組織模式相對松散，且POCC 的服務(wù)對象只針對本學(xué)校的教職工，范圍較為狹窄，對承建學(xué)校體系外的企業(yè)、機構(gòu)輻射能力有限。因此，在中國的POCC 建設(shè)工作中，應(yīng)注重政府引導(dǎo)作用，加強布局。POCC 建設(shè)涉及政府、學(xué)研機構(gòu)、企業(yè)和金融業(yè)等多方主體的參與，應(yīng)由政府統(tǒng)籌建設(shè)資源、科學(xué)謀劃學(xué)科布局，并通過資金及配套政策支持提高POCC 的資源集中度和建設(shè)力度，避免分散式的重復(fù)性建設(shè)和無序發(fā)展。

（2）主體發(fā)揮建設(shè)作用，促進轉(zhuǎn)化資源集成。

不論是本文列舉德什潘德中心、佐治亞理工VentureLab，或是馬里蘭大學(xué)（優(yōu)勢為理工科及商科）創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟等其他美國POCC，其建設(shè)均依托于高水平理工類大學(xué)或研發(fā)機構(gòu)，一是因為高水平大學(xué)、研發(fā)機構(gòu)具有良好的研發(fā)基礎(chǔ)及硬件設(shè)備；二是人才儲備充足、技術(shù)水平過硬才能夠支撐起POCC 運行及保證項目成功率，同時還可以為各類交流活動提供足夠的人脈、智力資源；三是此類大學(xué)、機構(gòu)多為地方科技發(fā)展的重要支撐，在外部資源上會有相應(yīng)傾斜。中國高水平理工科大學(xué)、研發(fā)機構(gòu)完全具備同等條件，應(yīng)該承擔(dān)起POCC 建設(shè)主體的重任。

（3）POCC 發(fā)揮專業(yè)服務(wù)作用，激活轉(zhuǎn)化創(chuàng)新生態(tài)體系。

從美國兩個中心的實踐可以看出，POCC 的成功建設(shè)不僅僅是打造一個專業(yè)化的機構(gòu)，除了高等學(xué)校/研究機構(gòu)的高水平理工人才和成果支撐，還離不開合理的組織架構(gòu)、高水平的管理團隊、商業(yè)顧問、知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)、足夠的資金支持和良好的創(chuàng)新環(huán)境。因此，POCC 應(yīng)該拓展服務(wù)對象，不能局限于本學(xué)校、本城市，既要將資源分配到頂尖高校及科研院所實現(xiàn)資源聚焦，還要讓資源和服務(wù)從頂尖高校及科研院所中走出來，產(chǎn)生更強的外溢效應(yīng)和服務(wù)范圍，帶動地方的社會科技、經(jīng)濟整體發(fā)展。

（4）典型項目發(fā)揮示范作用，引領(lǐng)POCC 做出中國特色。

POCC 在美國產(chǎn)生，POC 興起于美國，隨后在歐洲被廣泛采用。10 余年前被引入中國，目前呈不斷發(fā)展的態(tài)勢，通過北京、深圳和杭州等地的積極探索，對POC 典型案例的全面分析，深度挖掘其成功的關(guān)鍵因素，進而系統(tǒng)化地總結(jié)出一套具有中國特色的發(fā)展策略，可以指導(dǎo)POCC 的未來建設(shè)方向，進而加速科技成果的轉(zhuǎn)化過程，并推動形成以科技創(chuàng)新為核心的國內(nèi)循環(huán)與國際循環(huán)相互促進的新型發(fā)展模式。POCC 的建設(shè)不僅能為創(chuàng)新發(fā)展注入新的動力，同時也能為實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供實踐支撐。