陳力

摘要：眾所周知，我國改革開放以來一直在發(fā)展具有中國特色的社會主義經(jīng)濟大國，致力于成為世界經(jīng)濟強國，而在我國國民經(jīng)濟當(dāng)中國有企業(yè)集團為我們社會主義經(jīng)濟建設(shè)畫下了濃重一筆，在國民經(jīng)濟中起著舉足輕重的作用。但是，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善以及國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的不斷變遷，我國國有企業(yè)集團也在不斷地面對著各種挑戰(zhàn)。資金是公司的血脈，做好資金管理是公司穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。為此，本文就國有企業(yè)集團資金管理過程中的問題和解決辦法進(jìn)行了研究，希望能對我國國有企業(yè)集團資金管理的可持續(xù)發(fā)展起到一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團；資金管理；國民經(jīng)濟

在新的經(jīng)濟形勢下，隨著國有企業(yè)改革的深化，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位越來越突出，其發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)也越來越多。國有企業(yè)要想實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就必須加強對資金的管理，采取積極、有效的措施，降低風(fēng)險，提升管理水平，從而確保各項投資、融資業(yè)務(wù)活動的順利開展。所以我們就有必要深刻地理解資金管理的重要性和意義，從資金管理中找出其中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方案，進(jìn)而為保證資金充足、增強資金流動性等方面提出建設(shè)性的解決方案，為國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展提供最有力的保證。

一、國有企業(yè)集團加強資金管理的重要性

資金對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、運營和長遠(yuǎn)發(fā)展都是必不可少的，保持資金的安全性和流動性對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。為保證國有資產(chǎn)的保值、增值，國務(wù)院國資委組建了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，對國有資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理。這主要是由于對國有企業(yè)來說，資金的安全性和流動性比收益性更為重要。近幾年來，地方國企集團已經(jīng)逐步建立和健全了自己的資金管理系統(tǒng)，目的是提升資金管理的集中度、靈活度和透明度，提升資金的使用效率，同時保證企業(yè)集團的國有資產(chǎn)的安全，實現(xiàn)規(guī)模效益。

首先，加強資金管理及控制可以更好地掌握企業(yè)的資金流動情況。資金流動是企業(yè)的生命線，資金流動的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。有效的資金管理可以幫助企業(yè)更好地掌握自身的資金流動情況，及時發(fā)現(xiàn)資金流動過程中的問題，并采取措施加以解決。

其次，加強資金管理及控制可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中可能面臨的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在經(jīng)營過程中難以避免的問題，而資金是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的最直接體現(xiàn)。通過加強資金管理及控制，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的苗頭，并采取措施加以控制和解決，從而避免財務(wù)風(fēng)險的擴大和損失的增加。

最后，加強資金管理及控制可以及時拿出應(yīng)對措施，減少企業(yè)的損失。在發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險后，有效的資金管理可以幫助企業(yè)迅速拿出應(yīng)對措施，如及時調(diào)整資金安排、籌措資金、債務(wù)重組等，以最大程度地減少企業(yè)的損失。同時，通過總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，企業(yè)可以進(jìn)一步加強自身的資金管理及控制，避免類似財務(wù)風(fēng)險的再次發(fā)生。

二、目前國有企業(yè)集團資金管理存在的問題

（一）部分國有企業(yè)集團資金運營不暢，缺乏健全的資金管理制度

資金管理體系不完善，經(jīng)費來源單一。目前，我國國有獨資企業(yè)的融資方式主要是由中央政府出資或地方政府出資。我國目前的出資形式很多，但真正以貨幣出資的卻很少，造成了我國國有出資企業(yè)的資本嚴(yán)重不足。另外，國企是按照當(dāng)?shù)卣囊?guī)劃和布局開展基礎(chǔ)工程建設(shè)的，其建設(shè)周期長，收益低，為了保證項目的質(zhì)量和進(jìn)度，必然需要更多的資金。而在未來的資金支持下，僅靠當(dāng)?shù)卣难a助也是不現(xiàn)實的。但是，對國有控股公司來說，除了動用自己的資本之外，通過其它的融資渠道來籌措資金的需求也越來越大，這也給企業(yè)帶來了很大的金融風(fēng)險。

（二）部分國有企業(yè)集團資產(chǎn)運營中資金使用效率不高

目前，我國國有企業(yè)集團公司的資金利用效率較低，已不能適應(yīng)其發(fā)展的需要。一些國有企業(yè)集團的理念比較落后，他們的員工在平時的工作中只注重社會效益、質(zhì)量效益，思考問題的視角和重點也各不相同，這就會造成國有投資企業(yè)在經(jīng)營過程中過分地追求效益，從而造成資金的浪費或利用效率低下。另外，企業(yè)的員工還被束縛在陳舊的思想觀念里，缺少有效的激勵、約束、評價體系。國有投資企業(yè)機構(gòu)臃腫，人員臃腫，市場化的觀念比較薄弱。

（三）在部分國有企業(yè)集團內(nèi)部，資金運營的業(yè)財融合度不高

資金管理業(yè)與財?shù)慕Y(jié)合程度較低，這主要表現(xiàn)為：在幫助企業(yè)更好地分配資源方面，財務(wù)人員的優(yōu)勢并不明顯。傳統(tǒng)的財務(wù)人員更多地扮演著對業(yè)務(wù)進(jìn)行事后的核算和監(jiān)管的角色，但是在業(yè)財融合的背景下，對財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求，必須站在價值的視角來對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算，進(jìn)行事前的預(yù)測，計算企業(yè)的業(yè)績，并將這些關(guān)鍵的財務(wù)信息反饋給業(yè)務(wù)部門，以便為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。另外，業(yè)財融合過程中的經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)之間也有很大的不匹配。

在數(shù)字化的環(huán)境中，企業(yè)的管理人員必須要有精確的數(shù)據(jù)支撐，但是一些公司的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間沒有建立起有效的聯(lián)系，而且數(shù)據(jù)的透明度也不高，這就導(dǎo)致了公司的信息孤島。由于數(shù)據(jù)分析視角各異，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。企業(yè)的管理人員在事前、事中和事后三個方面都缺少參與意識，對運營風(fēng)險的控制能力不足，從而阻礙了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理體系的完善。這會造成公司內(nèi)部管理混亂，很難對企業(yè)的總體數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化。

（四）很多國有企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)無法進(jìn)行及時的清算，導(dǎo)致集團內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)效率低下

集團成員企業(yè)之間存在著大量的關(guān)聯(lián)交易，然而，集團內(nèi)部并沒有相關(guān)的制度和執(zhí)行準(zhǔn)則，因此，各成員企業(yè)之間經(jīng)常發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，互相推諉，互相甩鍋，內(nèi)耗成本十分高。因為公司是一個整體，因此，即便發(fā)生了拖欠貨款、未按照合同約定的責(zé)任，也不存在任何法律訴訟、資金帳戶被凍結(jié)的危險。國有企業(yè)之間的支付更加自由，這使得原本非常寬松的支付方式更加難以控制，收款方公司承受著巨大的財務(wù)壓力，極大地影響了收款方企業(yè)開展集團外業(yè)務(wù)的能力。

（五）國有企業(yè)的人力資源嚴(yán)重不足，資金管理水平不高

這一點是基于我國的國有企業(yè)集團的歷史原因，也是造成國有企業(yè)在資本市場發(fā)展不順，甚至出現(xiàn)了虧損，而這其中最重要的一個因素就是整體素質(zhì)比較低，特別是在一線的國有企業(yè)集團中。高職稱、高學(xué)歷的人才都比較少，尤其年齡結(jié)構(gòu)比較老舊，性別結(jié)構(gòu)也比較不平衡。薪酬較低并且沒有技術(shù)含量和創(chuàng)新能力的財務(wù)會計人員在平常的時候，很少有機會去參加專業(yè)方面有要求和訓(xùn)練。公司缺少與之相匹配動力，資金管理上沒有專業(yè)人才可以勝任。

三、國有企業(yè)集團加強資金管理的對策建議

（一）必須要建立健全資金管理制度

要確保國有企業(yè)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展，就需要建立健全的資金管理制度，并在此基礎(chǔ)上引入信息技術(shù)。例如，在經(jīng)費的管理上要做到有章可循，做到各司其職、各負(fù)其責(zé)。這樣既能提高工作效率，又能滿足企業(yè)和員工的需求。國有投資企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，制定出符合自身實際的資金管理制度，并在發(fā)展過程中對各項制度進(jìn)行完善，避免僵化的制度導(dǎo)致國有企業(yè)的運作流于形式。此外，要根據(jù)國有企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、業(yè)務(wù)分工設(shè)計等流程，來分析整個組織結(jié)構(gòu)體系，如將多業(yè)務(wù)板塊劃分為子公司，是否會導(dǎo)致資金管理費用的上升，整個企業(yè)的組織架構(gòu)體系是否合理，如果帶著這些問題去完善資金管理制度，那將會更能抓住現(xiàn)實問題和制度痛點，更能完善整個制度。

（二）全面提高資金的整體籌劃水平

為了更好地解決當(dāng)前我國國有企業(yè)集團存在的問題，應(yīng)將資金集中管理和分散管理兩種方式進(jìn)行國有企業(yè)集團能夠發(fā)揮集團的優(yōu)勢，集中、統(tǒng)一地管理全部的資金，并將經(jīng)營權(quán)進(jìn)行下放，在集團內(nèi)部對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評價，對組織結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行靈活的調(diào)整。通過資金的集中管理，降低相應(yīng)的安全資金限額，防止資金浪費.與此同時，也可以以企業(yè)集團的名義，完成集中談判來獲取更多的外部優(yōu)惠，比如降低銀行等金融機構(gòu)的融資利率，發(fā)債利率，改善銀行結(jié)算手續(xù)費率等，從而達(dá)到降低企業(yè)成本，提高整體利潤的目的。但是，在對企業(yè)資本進(jìn)行控制時，一定要把握好尺度，不能打擊企業(yè)和員工的積極性。

另外，也可以與權(quán)限分配相匹配，設(shè)置寬松適度的管理方式，對閑置資金進(jìn)行有效的運用，對資金進(jìn)行合理的分配，從而提升資金的使用效果，同時，對國有投資企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審計，讓員工能夠更好地理解企業(yè)的經(jīng)營狀況，對重大資產(chǎn)的購買和處理等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，同時也要注意資金在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流動情況。對應(yīng)收帳款的回收周期等進(jìn)行管理，要保證收益的及時。對顧客，應(yīng)加強信貸管理，降低不良貸款率?？刂茙齑娴淖顑?yōu)持有量，降低資金占用權(quán)重，保證應(yīng)收帳款的及時入帳，對資金進(jìn)行合理的規(guī)劃，維持良好的資信狀況。

要提高資金的整體計劃水平，拓寬融資渠道，保證投資決策科學(xué)有效。在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，國有企業(yè)集團必須對自己的位置有一個清晰的認(rèn)識，這樣才能確保規(guī)劃的科學(xué)性和合理性，從而確定資金投入的方向，從而最大程度的達(dá)到預(yù)期的目的，讓國有企業(yè)的資金得到更好的使用。在進(jìn)行投資之前，要進(jìn)行全面的調(diào)查、可行性研究，對規(guī)模較大的工程，要經(jīng)過多次的論證，才能達(dá)到控制風(fēng)險的目的，從而增加投資的成功率，降低投資損失。另外，在國有獨資企業(yè)中，也可以引進(jìn)責(zé)任制、激勵性機制，使資金的使用更加有效。

（三）加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)業(yè)財一體化

國有企業(yè)集團應(yīng)該要注重將公司的財務(wù)和經(jīng)營體制結(jié)合起來，構(gòu)建一套全新的業(yè)績評價機制。目前，我國國有企業(yè)集團一般都是向金融機構(gòu)借款，但是這種方式比較單一，無法從根本上解決企業(yè)發(fā)展過程中遇到的各種經(jīng)濟問題。

所以，要結(jié)合國有企業(yè)集團的具體情況，拓寬融資渠道，例如，加強與上級機關(guān)的聯(lián)系，確保資金按時到位，避免由于資金不合規(guī)定而引起的風(fēng)險。另外，在項目建設(shè)中，還可以尋找具有共同經(jīng)營理念和優(yōu)勢互補的合伙人，同時還可以引入社會資本，提高公司的活力，保證國有企業(yè)項目的順利實施。為了保證財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的合理性和準(zhǔn)確性，國有企業(yè)集團也可以將其與上級主管機關(guān)的績效評估聯(lián)系起來，激勵職工更好地實現(xiàn)對資金的控制。要對自己的權(quán)力和責(zé)任有一個清晰的認(rèn)識，確保財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險都可以控制在可控的范圍之內(nèi)，提高集團的社會聲望和信用級別，這樣才能更好的得到民間的支持，提高資金的使用效率。

在這個信息技術(shù)飛速發(fā)展的年代，更應(yīng)該重視員工的教育和培養(yǎng)，提升他們的專業(yè)素養(yǎng)，加強專業(yè)內(nèi)容和信息技術(shù)的有機結(jié)合，才能使金融和商業(yè)更好的結(jié)合起來。在財務(wù)工作中，需要采用一種新的方式來處理會計核算、憑證報銷、稅務(wù)申報等問題，使用先進(jìn)的軟件來制作各類統(tǒng)計報告，突破了傳統(tǒng)的會計思想，進(jìn)行全方位的轉(zhuǎn)變。比如，實現(xiàn)了從會計向管理的轉(zhuǎn)變，從事后的補償向事前、事中和事后的全方位控制等。把資金的使用效益納入到整個評估系統(tǒng)中。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合國有企業(yè)集團的具體情況，建立健全的國資監(jiān)管體制，讓國資國企從自己的產(chǎn)業(yè)特點、資金規(guī)模和發(fā)展規(guī)劃等方面，制定一套科學(xué)的國資監(jiān)管程序。

并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建了財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的監(jiān)控鏈條。根據(jù)未來國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，來確定基金的預(yù)算管理規(guī)模，對于日常可控的項目，可以定期制訂資金的使用方案，對于金額較大的，可以實行審批，并在執(zhí)行過程中對其進(jìn)行追蹤與校驗。

同時，也要將資金預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，制定出切實可行的計劃，將資金的實際運用與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，對存在較大差距的項目進(jìn)行分析說明，并適時地對其進(jìn)行修正和調(diào)整。在實施預(yù)算管理時，把它融入到相關(guān)部門，把責(zé)任落實到部門和個人，實行嶄新的績效評價體系。充分發(fā)揮企業(yè)各個部門和職工的積極性，把預(yù)算管理工作滲透到各個部門和整個過程之中，加強對國有企業(yè)集團資金預(yù)算的重視，給企業(yè)注入了新的生機。

（四）強化國有企業(yè)集團內(nèi)部交易剛性結(jié)算，提高資金周轉(zhuǎn)效率

通過對集團公司內(nèi)部各類關(guān)聯(lián)交易的分析，提出了一套切實可行的內(nèi)控制度。要求會員企業(yè)之間在業(yè)務(wù)往來中要做到本普獨立，誠實守信，盡量保護雙方的利益，不得惡意拖欠貨款。對不遵守《內(nèi)控制度》的單位負(fù)責(zé)人，追究責(zé)任。

將關(guān)聯(lián)企業(yè)間的定期對帳列入集團公司的日常財務(wù)工作。對于有關(guān)聯(lián)交易的公司，每個月的月底都會將對賬單發(fā)給付款方，雙方進(jìn)行對賬單核對，對錯的單位要給出理由。嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部業(yè)務(wù)清算制度。財務(wù)公司的資本管理平臺是經(jīng)過集團財務(wù)部門批準(zhǔn)的，可以將企業(yè)直連賬戶中的資金直接集中起來，對關(guān)聯(lián)雙方進(jìn)行對賬一致，對符合付款條件的內(nèi)部交易，實行強制結(jié)算和實時支付。確保資金在集團內(nèi)的流通。

（五）加強國有企業(yè)集團財務(wù)隊伍建設(shè)，加大人才培養(yǎng)力度

應(yīng)加大對財會隊伍的培訓(xùn)力度，改善其福利待遇。鼓勵財會人員到企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)和管理方面的培訓(xùn)；在訓(xùn)練和測試的成本上提供政策上的支助。具有財會專業(yè)技術(shù)職稱的財會人員，給予聘用，并享有相應(yīng)的工資福利。激發(fā)財務(wù)人員學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的熱情，提高他們的整體素質(zhì)。招募或者引入一些優(yōu)秀的財務(wù)人員，并適時地為他們提供更多的年輕和優(yōu)秀的財務(wù)人員。充實財務(wù)團隊，強化財務(wù)梯隊的建設(shè)。注重對財務(wù)人才的培養(yǎng)，注重培養(yǎng)高素質(zhì)、年輕的財務(wù)會計，并在此過程中，通過定期的崗位訓(xùn)練和鼓勵他們參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中來，快速地提高財務(wù)和經(jīng)營管理經(jīng)驗和工作能力。與此同時，還應(yīng)該為兼職和工作量比較大的財會人員制定一種與之相適應(yīng)的、更多報酬的業(yè)績激勵體系。

四、結(jié)束語

總而言之，在激烈的市場競爭中，國企集團應(yīng)該更加注重完善集團的資金管理系統(tǒng)，堅持安全、流動性和效益的資金管理原則。以預(yù)算為依據(jù)，以信息化為工具，通過加強制度建設(shè)，健全考核機制，加強信息化管理，防止資金風(fēng)險。提高資本效率，使集團成為一個整體，真正保證了企業(yè)集團的資金安全，保證了企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定。

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