■孫 宇 臺(tái)州傳化洲锽公路港物流有限公司

本量利分析著重研究成本、價(jià)格和利潤(rùn)之間的數(shù)量關(guān)系，在管理會(huì)計(jì)中有著廣泛的用途，同時(shí)它又是企業(yè)進(jìn)行決策、計(jì)劃和控制的重要工具，能夠協(xié)助管理層做出關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、促銷策略以及生產(chǎn)設(shè)備利用等的決策，也可以作為對(duì)生產(chǎn)等一線作業(yè)單元的績(jī)效考核依據(jù)。

本文設(shè)想除車間生產(chǎn)考核外，能否將本量利分析運(yùn)用到部門考核中。

一、部門本量利分析考核的含義

部門本量利分析考核即將公司各部門（車間）視為獨(dú)立單元，成果接受方不一定是客戶，也可以是公司或其他部門。公司為部門投入的資源為考核成本，如支付員工的薪資、房屋設(shè)備及電子產(chǎn)品等折舊攤銷、領(lǐng)用的耗材等均納入成本范疇，然后細(xì)化工作成果輸出，分解至最小可量化單元成本，據(jù)此為考核年測(cè)算利潤(rùn)基礎(chǔ)，若成果輸出增加，公司投入不變或減少，即該部門（車間）利潤(rùn)增加。

二、部門本量利分析考核的實(shí)施策略

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門擁有企業(yè)的大數(shù)據(jù)，相對(duì)全面而精準(zhǔn)，應(yīng)該利用數(shù)據(jù)為績(jī)效管理提供有效支撐，否則，不僅會(huì)造成數(shù)據(jù)資源浪費(fèi)，而且會(huì)影響績(jī)效管理的效果。

公司的數(shù)據(jù)核算基本在財(cái)務(wù)部門，本量利考核管理需要大數(shù)據(jù)做好管控，細(xì)化核算單元，將各個(gè)部門都作為利潤(rùn)中心，因此，在企業(yè)本量利考核中，財(cái)務(wù)部門做好過程管控，其他部門或車間做好結(jié)果應(yīng)用，過程為結(jié)果提供保障，過程管控和結(jié)果應(yīng)用相輔相成，將有效提高管理效能。

第一階段：頂層理解，文化先行

部門本量利分析考核的三個(gè)前提：一是企業(yè)各部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)者互信、協(xié)作，擁有共同價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念；二是領(lǐng)導(dǎo)者有著優(yōu)秀的品格，是公正的裁判；三是公司有著風(fēng)清氣正的企業(yè)文化。

部門本量利分析考核以各部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)為核心建立與市場(chǎng)掛鉤的核算制度，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，制定制度以及規(guī)范運(yùn)行手冊(cè)，培養(yǎng)一批經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)一致的管理人才，提高員工積極性，加強(qiáng)道德教育，培養(yǎng)全員經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。各部門年底考核獎(jiǎng)金自負(fù)盈虧，以實(shí)現(xiàn)效益最大化、支出節(jié)約化、提升部門貢獻(xiàn)價(jià)值為目標(biāo)。

第二階段：實(shí)施部門本量利分析考核，管理再提升

財(cái)務(wù)部運(yùn)用部門本量利分析經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，建立與市場(chǎng)掛鉤的內(nèi)部交易機(jī)制，細(xì)化考核單元，成本費(fèi)用中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心，促進(jìn)二元制人力資源結(jié)構(gòu)，每個(gè)人既是價(jià)值提供方，又是服務(wù)購(gòu)買方，實(shí)現(xiàn)管理提升。

（1） 全員參與經(jīng)營(yíng)。部門本量利分析考核的最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。激發(fā)自主經(jīng)營(yíng)，不斷提升全員的內(nèi)在活力、工作熱情和創(chuàng)新思維。人人會(huì)算工作量、人人會(huì)算成本賬、人人能算效益賬，全員參與、全員互動(dòng)，體現(xiàn)每個(gè)人在組織當(dāng)中的作用和存在感，讓員工融入公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。通過建立長(zhǎng)效機(jī)制，讓全員洞察并積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，使企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓自己的收益隨著公司的增長(zhǎng)而增加。

（2） 細(xì)化核算單元。獨(dú)立核算的部門（車間）是基本經(jīng)營(yíng)單位。人力資源部和財(cái)務(wù)部通過公司各部門（車間）的崗位職責(zé)、工作反饋情況精準(zhǔn)劃分核算單元，將成本、費(fèi)用等指標(biāo)分解至各部門（車間），計(jì)算各項(xiàng)工作內(nèi)容投入與產(chǎn)出價(jià)值。

（3） 開展內(nèi)部交易。建立與市場(chǎng)掛鉤的內(nèi)部交易機(jī)制，建立企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，改變只有銷售部門面對(duì)外部市場(chǎng)的認(rèn)知，從采購(gòu)到車間各部門都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與核算的單元，各部門（車間）的聯(lián)動(dòng)是交易關(guān)系，通過投入產(chǎn)出倒推的方式進(jìn)行定價(jià)、定費(fèi)，要確保合理、公平，建立內(nèi)部市場(chǎng)化核算機(jī)制，把“復(fù)雜管理問題”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)問題”，激發(fā)各部門成員的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

（4） 把握管理平衡。將公司長(zhǎng)期目標(biāo)與部門短期目標(biāo)、部門整體利益與人員個(gè)體利益、部門工作成果與公司整體投入結(jié)合兼顧，兼顧“理念與效益”“能力與績(jī)效”“過程與結(jié)果”“長(zhǎng)期發(fā)展與短期激勵(lì)”，相輔相成，共同促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

第三階段：部門本量利分析考核，由管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化經(jīng)營(yíng)

近年來從“扶貧”到“共享”的政策目標(biāo)切換在生存照顧之外向社會(huì)救助權(quán)注入了平等促進(jìn)、自立發(fā)展兩種新的價(jià)值，政策目標(biāo)的變化也導(dǎo)致法律體系中對(duì)社會(huì)救助權(quán)塑造的憲法基點(diǎn)的變遷，即不同于西方社會(huì)救助權(quán)以生存權(quán)為基點(diǎn)的情形，具有本土色彩的社會(huì)救助權(quán)應(yīng)當(dāng)建立在《憲法》規(guī)定的物質(zhì)幫助權(quán)、平等權(quán)和人格尊嚴(yán)三個(gè)基點(diǎn)之上。

在部門本量利分析考核下，公司提供價(jià)值服務(wù)平臺(tái)，各部門（車間）都是平臺(tái)上的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，通過內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，既合作共贏，又獨(dú)立核算共利，建立公司內(nèi)部?jī)r(jià)值管理文化。各部門通過價(jià)值鏈協(xié)同和一體化運(yùn)營(yíng)，將傳統(tǒng)的行政管控體系升級(jí)為經(jīng)營(yíng)組織、利潤(rùn)中心，組織之間無上下級(jí)之分，而是平等的生態(tài)鏈關(guān)系、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈關(guān)系。

三、部分職能部門本量利考核模型設(shè)置列舉

以一家經(jīng)營(yíng)處于穩(wěn)定期、業(yè)務(wù)量逐年小幅增長(zhǎng)的企業(yè)為載體，采取財(cái)務(wù)部、某生產(chǎn)車間、銷售部三個(gè)部門為代表設(shè)計(jì)本量利考核模型，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部以重點(diǎn)任務(wù)、生產(chǎn)車間以產(chǎn)量、銷售部以銷量和收入作為考核依據(jù)，但在本量利考核下可采取以下考核方式。

1.財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)部門以人員上一年的薪資福利、辦公設(shè)備和系統(tǒng)的折舊攤銷費(fèi)、其他管理費(fèi)為基本成本，以上一年的編制憑證份數(shù)、申報(bào)以及出具報(bào)表份數(shù)和比重的不同，估算出每一份憑證、報(bào)表的價(jià)格，以此作為當(dāng)年的基本單價(jià)。

例如，×公司財(cái)務(wù)部共有人員10 名，運(yùn)用本量利分析上一年部門工作情況如下：

項(xiàng)目數(shù)量（次）支出金額（萬元）平均單價(jià)（萬元）收入金額（萬元）人員（人數(shù)）10 85折舊攤銷10其他管理費(fèi)5編制憑證9600 0.005 48出具財(cái)務(wù)報(bào)表并申報(bào)月度納稅報(bào)表12 0.1 1.2匯算清繳1 0.8 0.8年報(bào)審計(jì)1 4 4編制全面預(yù)算1 10 10月度累進(jìn)經(jīng)營(yíng)分析及預(yù)算管控報(bào)表12 1 12統(tǒng)計(jì)及高新科技等其他報(bào)表40 0.1 4無法量化事務(wù)若干項(xiàng)20合計(jì)100

本年財(cái)務(wù)部本量基本模型可按上述參數(shù)設(shè)置，為提高財(cái)務(wù)部人員積極性，獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)可設(shè)置為通過財(cái)務(wù)分析提出合理化建議，有效提升相應(yīng)銷售利潤(rùn)（降低生產(chǎn)成本）的員工，可從增加（降低）部分獲得一定比例分成，增加其參與項(xiàng)目貢獻(xiàn)度和重要性，提高部門利潤(rùn)空間。

實(shí)施本量利分析考核后，財(cái)務(wù)部年末業(yè)績(jī)結(jié)果如下：

項(xiàng)目數(shù)量（次）支出金額（萬元）平均單價(jià)（萬元）收入金額（萬元）年末利潤(rùn)（萬元）人員10 85折舊攤銷10其他管理費(fèi)4編制憑證9000 0.005 45出具財(cái)務(wù)報(bào)表并申報(bào)月度納稅報(bào)表12 0.1 1.2匯算清繳1 0.8 0.8年報(bào)審計(jì)1 4 4編制全面預(yù)算1 10 10月度累進(jìn)經(jīng)營(yíng)分析及預(yù)算管控報(bào)表12 1 12統(tǒng)計(jì)及高新科技等其他報(bào)表40 0.1 4無法量化事務(wù)若干項(xiàng)0 30生產(chǎn)成本降低分成5銷售利潤(rùn)增加分成7合計(jì)99 119 20

則該財(cái)務(wù)部當(dāng)年創(chuàng)利20 萬元。

2.某生產(chǎn)車間

產(chǎn)品數(shù)量 工時(shí) 薪資成本（萬元）水（萬元）電（萬元）折舊（萬元）維保耗材（萬元）Z 成品 1000 11 萬440 5.5 220 550 165小試產(chǎn)品 1 0.5 萬20 0.25 10 25 7.5中試產(chǎn)品 5 0.5 萬20 0.25 10 25 7.5合計(jì)12 萬480 6 240 600 180

其中Z 產(chǎn)品成本如下：

產(chǎn)品數(shù)量各項(xiàng)成本（萬元）每噸成本（萬元）每噸耗量薪資成本11 萬工時(shí)440 40 110水1.1 萬噸5.5 5 11電330 萬度220 0.67 3300折舊550 0.55 5500維保耗材165 0.165 1650 A 原料2000 1200 0.6 2 B 原料1000 500 0.5 1 C 原料500 200 0.4 0.5 D 輔料200 150 0.75 0.2 E 輔料100 50 0.5 0.1 Z 成品1000 3480.5 3.48

以Z 產(chǎn)品上一年每噸成本為不變價(jià)成本，每噸耗量為考核依據(jù)，以其耗量下降為利潤(rùn)空間，鼓勵(lì)節(jié)約工時(shí)，承接小試、中試產(chǎn)品。實(shí)施本量利考核后，該生產(chǎn)車間年末業(yè)績(jī)結(jié)果如下：

產(chǎn)品數(shù)量考核金額（萬元）不變價(jià)單位成本（元）考核單耗實(shí)績(jī)單耗結(jié)算利潤(rùn)（萬元）Z 成品1200 3821 228薪資成本12 萬工時(shí) 480 40 110 100 48水1.2 萬噸6 5 11 10 1電384 萬度256 0.67 3300 3200 8折舊550 5500 5500 0維保耗材165 150 萬15 A 原料2280 1368 6000 2 1.90 72 B 原料1140 570 5000 1 0.95 30 C 原料540 216 4000 0.50 0.45 24 D 輔料216 162 7500 0.2 0.18 18 E 輔料96 48 5000 0.1 0.08 12小試產(chǎn)品3 120 90 萬30中試產(chǎn)品10 80 60 萬20財(cái)務(wù)部成本下降空間剖析費(fèi)用-5研發(fā)部單耗降低試驗(yàn)成本-100車間結(jié)算利潤(rùn)合計(jì)173

通過本量利考核，生產(chǎn)車間創(chuàng)造的降本增效更能清晰直觀地體現(xiàn)，有利于提升員工的生產(chǎn)積極性，追求技術(shù)改進(jìn)升級(jí)，創(chuàng)造效益。

3.銷售部

上一年銷售部共有5 名銷售員，Z 成品總銷售1000噸，收入4000 萬元，銷售毛利為592 萬元，銷售Z 成品業(yè)務(wù)薪資為59 萬元。

本年經(jīng)過本量利分析建模，考慮原材料價(jià)格變動(dòng)，設(shè)定產(chǎn)品單耗不變，考核單價(jià)根據(jù)原料綜合單價(jià)的漲跌進(jìn)行幅度調(diào)整，部門利潤(rùn)為當(dāng)年銷量×（實(shí)績(jī)單價(jià)-考核單價(jià)）-原材料上漲利潤(rùn)。

實(shí)施本量利考核后，該銷售部年末Z 成品業(yè)績(jī)結(jié)果如下：

產(chǎn)品數(shù)量 考核金額（萬元）不變單耗考核單價(jià)（元）實(shí)績(jī)單價(jià)（元）結(jié)算利潤(rùn)（萬元）Z 成品結(jié)算利潤(rùn)1200 4800 40000 46000 200薪資成本528 110 40 40水7 11 5 5電264 3,300 0.67 0.67折舊550維保耗材165 A 原料1440 2 6000 7500-360 B 原料600 1 5000 6000-120 C 原料240 0.50 4000 4800-48 D 輔料180 0.2 7500 7000 12 E 輔料60 0.1 5000 4750 3財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)精算費(fèi)用-7

通過本量利考核，在原材料價(jià)格變動(dòng)較大的時(shí)候，更能體現(xiàn)銷售人員對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。

四、本量利考核與KPI 考核對(duì)比分析

KPI 考核于20 世紀(jì)90 年代逐步引進(jìn)，作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估環(huán)節(jié)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中體現(xiàn)考核員工的業(yè)績(jī)完成情況。不過在某種程度上，KPI 考核有著存在于形式而不是體現(xiàn)考核的本質(zhì)意義，有著為了考核而考核的缺陷和不足，導(dǎo)致在執(zhí)行的過程中絕大多數(shù)企業(yè)考核的性質(zhì)發(fā)生了變化，通常借助于管理者對(duì)考核對(duì)象的印象，而相關(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)支撐力度不夠，在一定程度上導(dǎo)致了考核不公平和不公正的現(xiàn)象發(fā)生，而且核算價(jià)值體系缺失，未能準(zhǔn)確得出各部門（車間）為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)以及精準(zhǔn)挖掘可提升改善的關(guān)鍵點(diǎn)。

通過部門本量利分析考核，量化部門（車間）工作內(nèi)容，同時(shí)以單價(jià)形式體現(xiàn)，可以建立價(jià)值核算體系，能以實(shí)際核算價(jià)值統(tǒng)計(jì)數(shù)字化業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)體現(xiàn)，沒有人為的印象分的穿插，其結(jié)果相對(duì)公平公正，員工能夠接受，而且對(duì)考核結(jié)果心服口服。也可以通過經(jīng)營(yíng)核算系統(tǒng)精準(zhǔn)核算出部門（車間）經(jīng)營(yíng)情況，甚至可以細(xì)分到部門（車間）內(nèi)每人、每月、每周、每日、每分鐘為公司創(chuàng)造了多少效益，耗用了多少資源，收支是否平等，剩余價(jià)值是多少，崗位是否匹配，工作量是否真正飽和，這樣精準(zhǔn)細(xì)化的業(yè)績(jī)考核是傳統(tǒng)KPI 考核無法實(shí)現(xiàn)和達(dá)到的。

五、結(jié)語

（1） 財(cái)務(wù)部門運(yùn)用部門本量利分析理念，作為企業(yè)績(jī)效管理體系不可或缺的環(huán)節(jié)，對(duì)各部門（車間）實(shí)施考核過程管控，是其他績(jī)效管理部門對(duì)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的有效補(bǔ)充。部門本量利分析考核和戰(zhàn)略績(jī)效管理互為體用、相輔相成。

（2） 部門本量利分析考核的基礎(chǔ)在于以價(jià)值創(chuàng)造為本，以增加員工收益為目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值最大化為愿景。部門本量利分析考核把企業(yè)經(jīng)營(yíng)建立在部門之間互助互信的基礎(chǔ)上，最終打通職能壁壘，讓全員參與經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)“人人為自我，人人為他人”的目標(biāo)，推崇“尊重、放權(quán)、獨(dú)立思考”。引導(dǎo)員工將推進(jìn)企業(yè)發(fā)展當(dāng)作自己的事業(yè)，全身心投入，奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。

（3） 部門本量利分析考核是既能將高層制定的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到基層組織，又能讓基層組織落實(shí)分解量化目標(biāo)的管理方法，有效地建立了戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)執(zhí)行溝通交流的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“上情下達(dá)”和“下情上達(dá)”的融合統(tǒng)一，高層能夠清晰地看到戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，基層組織可以清楚地看到執(zhí)行是否偏離戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)過程可視、透明，可針對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。

（4） 部門本量利分析考核可以繼續(xù)修訂完善，考核對(duì)象更細(xì)化，核算單元再向下分解。通過收入成本、獲利分析的準(zhǔn)確精細(xì)核算，可以提供更加及時(shí)準(zhǔn)確的組織績(jī)效考核。各部門領(lǐng)導(dǎo)人是部門降本增效的助推器，要讓“為自己就是為部門、為部門就是為公司”理念滲透到員工的意識(shí)和行為中。

（5） 部門本量利分析考核模式的核心是量化賦權(quán)，引導(dǎo)企業(yè)審視內(nèi)在價(jià)值，“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以?shī)^斗為本”，激發(fā)員工挖掘工作潛力，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升，更好地應(yīng)對(duì)外部的各種突發(fā)情況，在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)下行期和技術(shù)變革期，更能有效增加員工信心，因地制宜，通過組織變革、文化建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面的持續(xù)優(yōu)化，在夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)造力，可促使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。