黃艷平

（四川省新都美河線纜廠，四川 成都 611731）

財(cái)務(wù)BP是基于業(yè)務(wù)部門需求，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，財(cái)務(wù)BP與業(yè)務(wù)部門共同完成目標(biāo)任務(wù)[1]。財(cái)務(wù)BP是企業(yè)業(yè)財(cái)融合的重要支撐，是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的重要體現(xiàn)，更是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的有力保障。但在實(shí)際工作中，大多數(shù)企業(yè)還未建立起與財(cái)務(wù)BP相適應(yīng)的組織架構(gòu)，且在公司層面缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和支持，致使財(cái)務(wù)BP對公司整體業(yè)務(wù)缺乏了解，與業(yè)務(wù)部門之間存在信息壁壘。如何充分發(fā)揮財(cái)務(wù)BP的價(jià)值作用，使其與業(yè)務(wù)部門之間建立起高效暢通的溝通機(jī)制，成為擺在企業(yè)管理層面前的一大難題。本文將對財(cái)務(wù)BP在業(yè)財(cái)融合中所起到的價(jià)值作用進(jìn)行探討，為財(cái)務(wù)BP建設(shè)和推進(jìn)業(yè)財(cái)融合提供參考。

一、財(cái)務(wù)BP在業(yè)財(cái)融合中的價(jià)值

（一）推動業(yè)務(wù)部門的管理轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于財(cái)務(wù)工作缺乏認(rèn)同感，財(cái)務(wù)人員往往是企業(yè)業(yè)務(wù)的旁觀者，無法為業(yè)務(wù)部門提供有力支持，而財(cái)務(wù)BP作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要一環(huán)，必須與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效融合[2]。從財(cái)務(wù)BP的定位來看，其能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，為業(yè)務(wù)部門提供有效支持。同時(shí)，財(cái)務(wù)BP還需要參與到業(yè)務(wù)決策中來，通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與建模，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有力支持。

通過對企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析可以發(fā)現(xiàn)：不同行業(yè)之間、不同規(guī)模的企業(yè)之間存在較大差異。以制造型企業(yè)為例，其供應(yīng)鏈上下游相對比較分散且競爭較為激烈，因此對于制造型企業(yè)而言，如何對上下游進(jìn)行有效控制成為制造型企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。以物流行業(yè)為例，其需要面對眾多的物流公司、貨代公司以及眾多運(yùn)輸車輛，因此對于物流行業(yè)而言，如何對其進(jìn)行有效控制成為財(cái)務(wù)BP需要解決的最大問題[3]。

財(cái)務(wù)BP能夠幫助企業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力和模型能力。隨著信息技術(shù)與人工智能的不斷發(fā)展與成熟，各種數(shù)據(jù)分析軟件逐漸在各個行業(yè)中得到應(yīng)用。以零售行業(yè)為例，其需要面對眾多的零售店、貿(mào)易商以及終端客戶等多種類型客戶。而零售行業(yè)主要涉及供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、財(cái)務(wù)以及營銷等多個方面，因此財(cái)務(wù)BP能夠?yàn)榱闶坌袠I(yè)提供有效支持，從而幫助零售行業(yè)構(gòu)建強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析能力和模型能力。

（二）加強(qiáng)信息共享和協(xié)同

在管理會計(jì)工具的運(yùn)用下，企業(yè)將通過財(cái)務(wù)分析與數(shù)據(jù)建模，形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。財(cái)務(wù)BP通過對業(yè)務(wù)活動的財(cái)務(wù)分析與數(shù)據(jù)建模，可實(shí)現(xiàn)對企業(yè)價(jià)值鏈的管理，通過對業(yè)務(wù)活動、產(chǎn)品成本和資源的分析，預(yù)測企業(yè)未來現(xiàn)金流狀況、預(yù)測業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、預(yù)測產(chǎn)品銷售情況，為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供數(shù)據(jù)支撐[4]。

財(cái)務(wù)BP能充分發(fā)揮自身信息共享及協(xié)同的優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的信息共享與協(xié)同，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源有效整合與優(yōu)化配置。財(cái)務(wù)BP可充分利用信息共享和協(xié)同的優(yōu)勢，將業(yè)財(cái)融合的成果加以延伸和擴(kuò)展，在業(yè)務(wù)部門之間建立起一個高效的信息共享平臺。

一方面，財(cái)務(wù)BP可以借助數(shù)據(jù)建模對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析。在建立起以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以目標(biāo)管理為核心、以價(jià)值管理為關(guān)鍵、以預(yù)算管控為基礎(chǔ)的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門間信息共享平臺之后，財(cái)務(wù)BP可以通過對業(yè)務(wù)活動的分析與數(shù)據(jù)建模對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分析，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)活動中。

另一方面，財(cái)務(wù)BP可以加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門之間的信息共享與協(xié)同。財(cái)務(wù)BP應(yīng)充分發(fā)揮其在企業(yè)內(nèi)部各部門之間建立起一個高效的信息共享平臺，通過建立財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)對各部門數(shù)據(jù)資源、業(yè)務(wù)資源和財(cái)務(wù)資源等方面信息的整合與共享。通過信息共享和協(xié)同工作平臺使各部門之間可以順暢地溝通交流、共同協(xié)作。這不僅有助于企業(yè)內(nèi)部各部門之間建立起高效協(xié)作機(jī)制，同時(shí)還可以提高企業(yè)內(nèi)部信息共享與協(xié)同工作效率。

（三）從業(yè)務(wù)角度，提高決策效率

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP的工作是根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求，在事前、事中、事后對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提供解決方案。財(cái)務(wù)BP通過對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，為企業(yè)決策提供有力支持。在事前分析方面，通過對企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營情況進(jìn)行預(yù)測和分析，并將預(yù)測結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)存在問題并提出改進(jìn)措施，從而有效防范風(fēng)險(xiǎn)。在事中管理方面，通過對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中存在的問題并進(jìn)行管理和控制，從而為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）從運(yùn)營角度，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

通過組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，可以提高財(cái)務(wù)信息在業(yè)務(wù)部門的使用效率。在傳統(tǒng)模式下，財(cái)務(wù)部門一般設(shè)置在企業(yè)的總部或財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由于財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)活動缺乏深刻了解，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員無法有效地參與到業(yè)務(wù)活動中，對業(yè)務(wù)活動缺乏全面了解。而隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的不斷推進(jìn)，財(cái)務(wù)BP將從以往的“后臺”變成了“前臺”，通過與業(yè)務(wù)部門緊密合作，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的深度了解和參與。財(cái)務(wù)BP可以在運(yùn)營層面上幫助業(yè)務(wù)部門更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)協(xié)助企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

從運(yùn)營角度出發(fā)，將傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒M織結(jié)構(gòu)。通過梳理各部門職責(zé)、流程、制度等，對現(xiàn)有職能進(jìn)行分類、分級并建立標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及組織發(fā)展需要對職能進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。財(cái)務(wù)BP作為企業(yè)價(jià)值鏈中重要的一環(huán)，將利用自身對業(yè)務(wù)的深入了解，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和管理要求，從行業(yè)角度提出優(yōu)化建議；同時(shí)在運(yùn)營層面上協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定改善措施，以減少業(yè)務(wù)活動對企業(yè)整體經(jīng)營造成的不利影響[5]。

（五）從流程角度，加強(qiáng)流程管控

流程管控是指企業(yè)內(nèi)部的一系列規(guī)定、制度，以及相應(yīng)的計(jì)劃和措施，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制。以流程管理為核心，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容、性質(zhì)和特點(diǎn)，把相關(guān)的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合理的分類、歸納和整理，并對每一個業(yè)務(wù)活動制定合理的工作流程。對于財(cái)務(wù)部門而言，其主要任務(wù)是對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)算、控制、分析和監(jiān)督。

由于企業(yè)在發(fā)展過程中需要進(jìn)行大量的投資，因此需要進(jìn)行流程管控。通過對企業(yè)整體經(jīng)營活動中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，制定合理的流程并加以執(zhí)行，從而減少不必要的損失。在企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)BP模式下，通過財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，結(jié)合業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的問題制定出相應(yīng)的控制措施，主要包括以下幾點(diǎn)。

一是在日常經(jīng)營活動中，業(yè)務(wù)部門通過對現(xiàn)有流程的梳理和分析，找到優(yōu)化方案；二是通過對業(yè)務(wù)部門的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)等方式，使其了解自己工作內(nèi)容；三是根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的建議，財(cái)務(wù)部門對流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化；四是在具體執(zhí)行過程中，對可能出現(xiàn)的問題提前制定應(yīng)急預(yù)案。

在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)部門通過對財(cái)務(wù)活動中存在的問題進(jìn)行分析和總結(jié)后，可以及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門和管理者。財(cái)務(wù)部門可以通過制定流程控制方案來指導(dǎo)企業(yè)員工進(jìn)行規(guī)范操作。在對業(yè)務(wù)流程中存在問題進(jìn)行分析后，財(cái)務(wù)部門還可以通過制定相應(yīng)控制措施來有效地降低風(fēng)險(xiǎn)。

二、財(cái)務(wù)BP在業(yè)財(cái)融合中的存在的問題

（一）缺乏業(yè)財(cái)融合意識

目前很多企業(yè)的財(cái)務(wù)部門都沒有意識到業(yè)財(cái)融合的重要性，在業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間存在著管理脫節(jié)的現(xiàn)象，缺乏業(yè)財(cái)融合意識。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，業(yè)務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營中會遇到很多問題，也會對企業(yè)產(chǎn)生一定的影響，這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)部門要為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持。如果業(yè)務(wù)部門沒有意識到業(yè)財(cái)融合對企業(yè)發(fā)展的重要性，就會在工作中存在著本位主義思想，認(rèn)為財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作是兩種不同的工作內(nèi)容，各做各的就可以了，這樣就會造成業(yè)財(cái)融合工作進(jìn)展緩慢，不能發(fā)揮出財(cái)務(wù)BP應(yīng)有的作用。

（二）缺少相關(guān)的人才

當(dāng)前我國企業(yè)中缺乏優(yōu)秀的財(cái)務(wù)BP，其主要原因是企業(yè)缺少具有相關(guān)財(cái)務(wù)知識的專業(yè)人才，也就是缺乏具有專業(yè)能力的復(fù)合型人才，很多企業(yè)沒有設(shè)立相關(guān)的崗位，只是簡單地設(shè)置了財(cái)務(wù)BP的崗位，這樣就沒有起到真正的作用，也不利于企業(yè)發(fā)展。同時(shí)財(cái)務(wù)BP也缺乏良好的工作環(huán)境，在工作中會受到其他部門的影響，這就會使其無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。另外財(cái)務(wù)BP還缺乏必要的激勵機(jī)制，導(dǎo)致工作人員沒有足夠的動力去做這件事情。因此企業(yè)必須有良好的激勵機(jī)制和工作環(huán)境才能使財(cái)務(wù)BP發(fā)揮出應(yīng)有的作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

（三）沒有建立完善的激勵機(jī)制

企業(yè)要想使財(cái)務(wù)BP更好地發(fā)揮作用，就必須對其進(jìn)行激勵。但是當(dāng)前我國企業(yè)中沒有建立完善的激勵機(jī)制，沒有將財(cái)務(wù)BP的工作業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，也就導(dǎo)致了其工作積極性不高，難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此企業(yè)應(yīng)該要對其進(jìn)行激勵，才能讓其更好地發(fā)揮作用。例如企業(yè)可以對財(cái)務(wù)BP的業(yè)績進(jìn)行考核，只有業(yè)績突出的人才能夠得到獎勵，并且還可以將其納入人才引進(jìn)計(jì)劃中。這樣才能調(diào)動財(cái)務(wù)BP的積極性，使其更好地為企業(yè)服務(wù)。

（四）缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解

企業(yè)的發(fā)展需要根據(jù)市場的變化進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)財(cái)務(wù)BP需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和決策，而企業(yè)中的財(cái)務(wù)BP如果對企業(yè)的戰(zhàn)略理解不到位，就會導(dǎo)致工作效率降低。而有的財(cái)務(wù)BP并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在工作中也就不能為企業(yè)提供有效的建議，無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)BP應(yīng)該根據(jù)自身對行業(yè)和市場環(huán)境的了解，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略提出符合實(shí)際情況的建議，從而為業(yè)務(wù)部門提供有效的數(shù)據(jù)分析支持和決策建議。要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)BP在業(yè)財(cái)融合中發(fā)揮作用，就必須對其進(jìn)行培訓(xùn)，使其能夠掌握行業(yè)發(fā)展動態(tài)，能夠根據(jù)市場情況提出有效的建議。

三、促進(jìn)財(cái)務(wù)BP發(fā)揮作用的措施

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，建立財(cái)務(wù)BP工作機(jī)制

財(cái)務(wù)BP的工作是基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)來開展的，其核心是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。因此，財(cái)務(wù)BP要想充分發(fā)揮作用，需要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，建立財(cái)務(wù)BP工作機(jī)制。在工作機(jī)制上，一是建立以財(cái)務(wù)BP為中心的管理架構(gòu)，包括組織架構(gòu)和工作機(jī)制。二是建立以業(yè)務(wù)為中心的管理流程，通過優(yōu)化流程、完善制度、加強(qiáng)培訓(xùn)等方式提升業(yè)務(wù)人員對財(cái)務(wù)BP工作的認(rèn)知程度和配合度。三是建立以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心的管控流程，通過制度建設(shè)、流程優(yōu)化和系統(tǒng)集成等方式防范財(cái)務(wù)BP所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。四是建立以數(shù)據(jù)分析為中心的管理方法，通過數(shù)據(jù)分析和預(yù)測對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行引導(dǎo)和管理。

（二）以問題為驅(qū)動，搭建財(cái)務(wù)BP工作平臺

財(cái)務(wù)BP是連接企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的“神經(jīng)末梢”，要發(fā)揮財(cái)務(wù)BP作用，需要明確其職責(zé)定位，建立有效的工作機(jī)制。財(cái)務(wù)BP需要具備扎實(shí)的理論知識和較強(qiáng)的業(yè)務(wù)分析能力，這就要求企業(yè)建立清晰、規(guī)范的財(cái)務(wù)BP崗位職責(zé)和工作機(jī)制，并為其搭建發(fā)揮作用的工作平臺。通過搭建工作平臺，使財(cái)務(wù)BP能夠及時(shí)獲取業(yè)務(wù)信息并快速對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析解讀，并對企業(yè)經(jīng)營中存在的問題提出建設(shè)性建議。

（三）以績效為導(dǎo)向，構(gòu)建財(cái)務(wù)BP激勵機(jī)制

為充分發(fā)揮財(cái)務(wù)BP的作用，需要對其進(jìn)行績效考核，構(gòu)建財(cái)務(wù)BP的激勵機(jī)制。建議采用目標(biāo)管理的方法，將財(cái)務(wù)BP的個人績效和團(tuán)隊(duì)績效結(jié)合起來。通過目標(biāo)管理，讓財(cái)務(wù)BP的個人工作目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，為其提供一個良好的職業(yè)發(fā)展平臺，激發(fā)其工作熱情。通過團(tuán)隊(duì)績效考核，通過團(tuán)隊(duì)成員之間的相互協(xié)作，共同完成財(cái)務(wù)BP的工作目標(biāo)。財(cái)務(wù)BP要對自己的績效負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值最大化。為此，企業(yè)要建立財(cái)務(wù)BP考核制度，對其進(jìn)行年度考核和聘期考核。年度考核結(jié)果將與晉升、加薪、薪酬等掛鉤；聘期考核結(jié)果將作為下一年度工作安排、人員調(diào)配和后續(xù)培養(yǎng)的重要依據(jù)。

（四）以溝通為橋梁，推動財(cái)務(wù)BP能力提升

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)BP培養(yǎng)模式中，財(cái)務(wù)BP通常會被安排在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部工作，與其他職能部門的溝通交流較少，一定程度上影響了財(cái)務(wù)BP能力的提升，針對這一問題，企業(yè)可以從以下三個方面著手。

一是建立部門間溝通交流機(jī)制，定期或不定期組織不同職能部門的會議，在會議中將業(yè)務(wù)需求和財(cái)務(wù)需求有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資源共享；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)BP的認(rèn)可和支持，在日常工作中通過共同參與業(yè)務(wù)活動、開展項(xiàng)目合作等方式加深與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系；三是定期對財(cái)務(wù)BP開展培訓(xùn)活動，不斷提升其專業(yè)技能和綜合能力。通過以上三個方面的工作，以溝通為橋梁推動財(cái)務(wù)BP能力提升。

四、結(jié)束語

在新的時(shí)代背景下，財(cái)務(wù)BP作為業(yè)財(cái)融合的新模式，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，而且有利于推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。首先，財(cái)務(wù)BP能夠?qū)I(yè)務(wù)部門的需求及時(shí)傳遞給管理層，并提供有針對性的建議和解決方案。其次，財(cái)務(wù)BP能夠加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)作，對業(yè)務(wù)部門的決策過程進(jìn)行監(jiān)督和支持，協(xié)助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。再次，財(cái)務(wù)BP可以幫助企業(yè)了解經(jīng)營現(xiàn)狀、潛在風(fēng)險(xiǎn)、客戶需求和市場競爭等信息。最后，財(cái)務(wù)BP能夠幫助企業(yè)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)告體系，并為企業(yè)管理層提供統(tǒng)一的經(jīng)營數(shù)據(jù)。