夏驚鳴

經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，百果園現(xiàn)已成為全球領(lǐng)先的水果連鎖銷售企業(yè)。從縱向看，百果園的業(yè)務(wù)覆蓋了從上游種植端到中間配送環(huán)節(jié)再到下游零售終端的整條產(chǎn)業(yè)鏈，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營模式；從橫向看，全國5，000多家百果園門店每天都在不間斷地從事經(jīng)營活動，終端驅(qū)動、全域顧客經(jīng)營及一體化協(xié)同的運(yùn)作模式使得百果園的未來發(fā)展充滿想象。

然而，回過頭來看，余惠勇闖入水果連鎖銷售業(yè)態(tài)，創(chuàng)立百果園，一路走得膽戰(zhàn)心驚，充滿坎坷。起初無人看好，甚至在幾次驚險(xiǎn)的危機(jī)中，百果園差一點(diǎn)兒就熬不過來了。

被判“死刑”的商業(yè)模式

2002年7月18日，百果園第一家水果專賣店——深圳福華店開業(yè)，可能是因?yàn)椤白愠印钡男麄鳂?biāo)語，也可能是因?yàn)檠b修風(fēng)格明顯區(qū)別于街邊小店，生意特別火爆。余惠勇分析未來局勢：“這么火爆的模式一定馬上會有人模仿，一定要加快速度開店，全面推進(jìn)！”

此時，他認(rèn)識到水果行業(yè)的特殊性：生鮮商品隨著時間的推移，變數(shù)大，損耗率高，現(xiàn)場管理要更靈活，最適合老板親自管理，而不是制定死板的規(guī)章制度雇人管理，所以要將所有的店長變成老板。最終他得出一個結(jié)論：一定要發(fā)起加盟，而不是開直營店。

2004年，百果園已發(fā)展了70多家加盟店，但這時它遇到了發(fā)展歷程中的第一個大坎——錢“燒”光了。雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上一直是虧損的，開一家，虧一家，簡直就是連鎖行業(yè)的異類。

余惠勇專程去香港向著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平請教：“水果這么普通的商品，連鎖這么成熟的商業(yè)模式，為什么合起來就是不行呢？”郎教授一盆冷水潑下來：“你肯定是違背了行業(yè)的本質(zhì)，水果連鎖銷售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，連鎖也是如此成熟的模式，可在西方都沒有這樣的大型企業(yè)，這是為什么？為什么這么大一個品類，世界上會沒有大型企業(yè)？這一定不符合商業(yè)的本質(zhì)?！?/p>

聽到這里，余惠勇的心一下子就沉了下去。郎教授接著說：“小余啊，我心里怎么想的就怎么說了，說的都是實(shí)話，否則不會讓你跑到香港來。今天我真的不想害你，但你心里有結(jié)是可以理解的。你給我20萬港元，我找?guī)讉€博士快速給你做個研究，提煉出水果行業(yè)無法連鎖化的本質(zhì)，讓你關(guān)門也關(guān)得心安理得。”20萬港元的開價對郎教授來說很便宜了，那時候他是真的想幫余惠勇的。

坐在離港的車上，余惠勇看著手里的研究報(bào)告，就像看著百果園的“死刑”判決書，心神恍惚，萌生了一萬次放棄的念頭，但終究心有不甘，最后一把撕掉了手上的報(bào)告。他心想，按照統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，近5年可能沒有做成功的，近50年也可能沒有，但近500年呢？西方做不到，不代表我們也做不到。

段利平也曾和余惠勇交流過做農(nóng)業(yè)的艱辛。熟悉的人可能會知道，段利平和步步高集團(tuán)董事長段永平是兄弟倆，都是商業(yè)奇才。他們賺了很多錢，也有發(fā)心去搞農(nóng)業(yè)，所以在南昌拿了4，000多畝地，但歷經(jīng)差不多四五年的時間，最后虧了很多錢。段利平和余惠勇說：“做農(nóng)業(yè)比做芯片還難，誰要是把農(nóng)業(yè)做好了，那比華為還要厲害。”

當(dāng)余惠勇得知全球沒有一家做成功的水果專賣連鎖企業(yè)時，他就想要挑戰(zhàn)自己?！爸灰龀晒?，就是全球領(lǐng)先企業(yè)”，這種信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成為持續(xù)激發(fā)和支撐他的力量。

逃出生天

從規(guī)模與效益的理論角度分析，2004年百果園已經(jīng)擁有70家門店，到了可以活下去的階段，但現(xiàn)實(shí)是成本過高、效率過低，導(dǎo)致連年虧損。比如，就當(dāng)時的門店規(guī)模而言，百果園的配送中心建設(shè)過于超前，面積過大；業(yè)務(wù)邏輯還沒有走通，就急于向全國拓展；總部機(jī)構(gòu)過于龐大、臃腫；等等。百果園是如何解決這些難題的呢？

節(jié)流止血 余惠勇從一開始就想要做世界上最大的企業(yè)，所以第一年就租了一個4，000多平方米的配送中心，可以滿足200家門店的配送需求。標(biāo)準(zhǔn)化車間里的各種機(jī)器都是高價的進(jìn)口貨，但是許多機(jī)器，比如智能包裝機(jī)連一次都沒有用過。

他的妻子徐艷林上任總經(jīng)理后，第一大舉措就是把配送中心退租，然后搬到了批發(fā)市場里一個300平方米的鐵皮房里面。搬到批發(fā)市場后，所有水果都是就地采購、就地分揀，然后直接配送到門店，成本一下子就降下來了。第二大舉措是裁減不必要的人員，縮減原來打算為全國發(fā)展而準(zhǔn)備的“大公司”總部機(jī)構(gòu)?！皫装甯毕氯ィ局饾u止血，開始扭虧為盈。

樹立樣板 雖然采取了一些措施，小有改善，但企業(yè)的頑疾依然存在。加盟店為了自己的利益開始私自采購，每家門店各自為政、自行定價，導(dǎo)致門店口碑越來越差。徐艷林下決心一定要做出一家店鋪，給加盟商打打樣。當(dāng)時深圳市龍華區(qū)的坂田門店是虧損最嚴(yán)重的，一個月就虧1萬多元，徐艷林心想，要挑戰(zhàn)就挑戰(zhàn)虧損最嚴(yán)重的，于是她來到這家店，和店員同吃同住。

第二個月，這家店神奇般地實(shí)現(xiàn)了保本，到了第三個月居然開始賺錢了，而且一賺就是幾萬元。從虧1萬多元到賺幾萬元，這個看起來不可能完成的任務(wù)到底是怎么做到的？對此，徐艷林有兩點(diǎn)體會。

第一點(diǎn)體會是只有下到門店終端，才能理解問題之所在。比如，店員需要在門店的電腦上訂貨，如果有讓店員覺得麻煩、不理解的地方，那絕對不是店員的錯誤，而是采購系統(tǒng)需要優(yōu)化；再比如，員工每天要登記水果的各項(xiàng)詳細(xì)數(shù)據(jù)，損壞了多少，試吃了多少，因此他們才是最了解庫存的人，他們提出的改進(jìn)或優(yōu)化建議往往是對的。直到現(xiàn)在，百果園的每個員工不論崗位、資歷，每年都必須去門店工作一段時間。只有下到門店之后，大家才能理解門店店員的不容易，溝通的時候才不會不耐煩。

第二點(diǎn)體會是意識到激勵的重要性，認(rèn)識到對員工激勵不足才是當(dāng)時最核心的問題。徐艷林認(rèn)識到要在機(jī)制上進(jìn)行改革，大膽地激勵，于是她鼓勵加盟商給店長激勵，讓店長像老板一樣有責(zé)任心，同時，要把員工當(dāng)成自己的弟弟妹妹去關(guān)心和照顧。因?yàn)槟菚r候門店的很多員工是高中沒畢業(yè)就外出打工的，十八九歲的孩子很容易學(xué)壞，所以徐艷林督促加盟商一定要給他們創(chuàng)造盡可能好的生活環(huán)境，解決他們的后顧之憂。

經(jīng)過2007年的全面改革，百果園不再虧損了，徐艷林真的帶領(lǐng)公司走出了危機(jī)。隨著雙匯軟件的劉小兵加入百果園，作為徐艷林的幫手，公司開始逐漸步入正軌，但是真正讓公司逃出生天的還是“好吃”二字。

“好吃”創(chuàng)造出的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

水果連鎖銷售是一種新業(yè)態(tài)，全世界都沒有成功的水果連鎖銷售品牌，百果園沒有成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。連鎖最基本的要求是標(biāo)準(zhǔn)化，比如麥當(dāng)勞食品的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都可以做到標(biāo)準(zhǔn)化。但是，水果有一個重要特點(diǎn)——非標(biāo)，哪怕是同一串葡萄，也會有幾顆甜，有幾顆不甜。在這樣的情況下，只有幾家門店時，還可以把控好水果品質(zhì)，如果開到100家、1，000家、5，000家甚至更多家門店，怎么能夠讓所有門店的顧客都能買到好水果，體驗(yàn)一致且穩(wěn)定呢？

百果園的理念是賣“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎沒人能說得清。由于沒有成功的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，這條路百果園只能自己走，最終百果園率先確立了“好吃”戰(zhàn)略和“四度一味一安全”標(biāo)準(zhǔn)。

余惠勇是這么認(rèn)為的：

第一，好吃的才是有營養(yǎng)的。水果是否有營養(yǎng)，通過味道能直接體現(xiàn)出來，寡淡的水果往往沒有營養(yǎng)。

第二，好吃的才是安全的。好吃意味著沒有或減少了人為調(diào)節(jié)?？考に卮呤斓确椒ǚN出來的水果，味道不會純正。

第三，好吃的才是生態(tài)的。好山好水好環(huán)境，才能種出好水果。

第四，好吃也是一種令人愉悅的享受。為什么百果園注重服務(wù)和門店裝修，這也跟“好吃”有關(guān)。如果環(huán)境和服務(wù)不好，會間接影響“好吃”的體驗(yàn)。

經(jīng)過研討和梳理，百果園還確立了“四度一味一安全”的標(biāo)準(zhǔn)體系，包括糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性。這六大標(biāo)準(zhǔn)中有三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是所有水果都適用的，即糖酸度、新鮮度和安全性，但爽脆度、細(xì)嫩度和香味三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，有的水果適用，有的水果則不適用。然后，再根據(jù)大?。ㄋ拇笮『蛢?nèi)在品質(zhì)沒有必然的聯(lián)系，該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是為了陳列的統(tǒng)一），把水果分為“四級三等”。同一個等級的同種水果的味道，在全國各地顧客體驗(yàn)基本上是一致的。

有了標(biāo)準(zhǔn)，很多問題就迎刃而解了。比如，對采購人員而言，不同等級決定了不同價格；驗(yàn)收、品控也會根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)抽檢；種植也會以標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，如要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，就要用什么樣的肥料，什么時候采摘；等等。

這是引領(lǐng)未來果業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要創(chuàng)舉。果農(nóng)知道什么樣的水果是好水果，技術(shù)人員也知道應(yīng)該基于什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)果農(nóng)種植。

全鏈條品質(zhì)管理 為了解決非標(biāo)的問題，百果園把水果的流通鏈條拆解為具體的工作任務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)行全鏈條品質(zhì)管理。下面，我們就以招牌果品紅芭蕾草莓的流通流程為例，來看看百果園是怎么對全鏈條把關(guān)的。（參見副欄“紅芭蕾流通流程圖”）

草莓是極不耐儲的品類，采摘下來，壽命非常短。但是百果園紅芭蕾草莓的損耗率只有不到 10%，甚至在5%以內(nèi)。這主要是因?yàn)榘俟麍@嚴(yán)格執(zhí)行了全鏈條品質(zhì)管理。

第一，在采購標(biāo)準(zhǔn)上，深入種植環(huán)節(jié)去管控。百果園紅芭蕾草莓的采購標(biāo)準(zhǔn)十分嚴(yán)格，要求果面潔凈無污染物，果肉色近鮮紅，果心泛白，果形呈圓錐形，單顆重量要在20g以上，等等。一方面，有了這些明確的采購標(biāo)準(zhǔn)，種植戶想要達(dá)到這些履約標(biāo)準(zhǔn)，就必須嚴(yán)格按照百果園提供的作業(yè)方案來操作，并實(shí)時監(jiān)測草莓的生長狀態(tài)；另一方面，這些采購標(biāo)準(zhǔn)也方便百果園深入種植環(huán)節(jié)，對果園及農(nóng)用物資的使用情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管，同時提供相應(yīng)的技術(shù)支持。比如，優(yōu)果聯(lián)技術(shù)人員姚淑偉就長年駐扎在紅芭蕾全國特約種植基地——南京金色莊園公司，提供草莓種植指導(dǎo)，并進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。為了使果品達(dá)到百果園的采購標(biāo)準(zhǔn)，基地的種植戶堅(jiān)持不早采、不催熟，任其自然生長 120 天以上，等到糖酸度達(dá)標(biāo)之后才采摘。

第二，在配送發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)上，對采后處理和配送細(xì)節(jié)都有細(xì)致的規(guī)定。采摘后，工作人員要先將草莓放到預(yù)冷柜中。預(yù)冷柜可以在30分鐘至1小時內(nèi)將草莓的果心溫度從20℃直接降到5℃以下，讓草莓進(jìn)入休眠狀態(tài)，不再生長。預(yù)冷后再打包裝車，每顆草莓都有單獨(dú)的紙托來相互隔離，避免碰撞產(chǎn)生損傷。在冷鏈運(yùn)輸環(huán)節(jié)，百果園對物流司機(jī)也提出了標(biāo)準(zhǔn)，要求車速控制在 70～80千米/小時；經(jīng)過高速出入口減速帶時，車速要控制在5～10千米/小時。車內(nèi)有溫控和車速監(jiān)測設(shè)備，一旦出現(xiàn)異常情況就會發(fā)出警報(bào)，及時提醒司機(jī)。

第三，在品控標(biāo)準(zhǔn)上，百果園先是在種植最初就告知供應(yīng)商具體的標(biāo)準(zhǔn)，再在驗(yàn)收環(huán)節(jié)做好把關(guān)工作。配送發(fā)車后，一般是在午夜時分，裝載草莓的冷鏈車會到達(dá)品控和配送中心。這里的工作人員會著重抽樣檢查草莓的著色度、糖度和口感等，如招牌級別的紅芭蕾著色度至少要達(dá)到果面的70%，糖度要達(dá)到12度且不能有明顯的酸澀感，還需要有這個品類特有的奶油風(fēng)味。只有相應(yīng)的果品和安全標(biāo)準(zhǔn)全部達(dá)標(biāo)之后，才能入庫。

第四，門店收貨標(biāo)準(zhǔn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)既要嚴(yán)格遵循流程，又要靈活機(jī)動。一系列品控檢測合格之后，果品會被立馬配送到百果園門店。雖然門店配送實(shí)行了“信任交接”，不需要當(dāng)場驗(yàn)收，但是店員還需要按照一定的收貨標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類上架。首先，要著重檢查新到的貨是否存在凍傷、病蟲害、發(fā)霉腐爛的問題，一旦發(fā)現(xiàn)有這類問題，要立刻上報(bào)并檢查所有貨源；其次，要著重排查是否存在配送過程中造成的損耗，及時挑出存在較為明顯的破皮、擦傷、壓傷的果子，向品控部門反映并做折價處理；最后，門店要根據(jù)到貨草莓的貨架期和實(shí)際狀態(tài)制定銷售策略，同時根據(jù)銷售現(xiàn)場情況不斷做出調(diào)整。比如，在草莓銷售旺季，草莓量大質(zhì)優(yōu)的情況下，門店要通過大規(guī)模陳列草莓堆頭來吸引顧客；在草莓銷售尾期，門店更適合做促銷打折活動，回饋顧客；而在情人節(jié)等熱門節(jié)日，門店則需要聽從營銷部門的活動安排，如采用特殊的花束包裝。

把握水果更多的生命面積 百果園首席水果采后研發(fā)專家楊少檜老師認(rèn)為：水果是有生命的，也是有呼吸的，就像人在危險(xiǎn)狀態(tài)下會呼吸急促一樣，不同的水果在短暫的生命周期內(nèi)也會有不一樣的呼吸狀態(tài)。通常來說，當(dāng)水果的呼吸狀態(tài)較穩(wěn)定時，水果的品質(zhì)就是正常的。

水果從產(chǎn)地到門店再到顧客手中，隨著時間的推移，生命面積不斷減少，新鮮度與品質(zhì)也在不斷變化，而且每一種水果帶來的挑戰(zhàn)都不一樣，想要制定一個通用的標(biāo)準(zhǔn)顯然是不容易的。百果園的厲害之處就在這里，它把每一種水果的生命面積都給標(biāo)準(zhǔn)化了。

為了保證每一位顧客都能在最佳口感期內(nèi)吃到優(yōu)質(zhì)水果，首先，實(shí)驗(yàn)室會通過先進(jìn)的檢測判斷水果離開枝頭之后還有多少生命面積，并出具一份檢測報(bào)告。接下來，運(yùn)營部門會根據(jù)這份檢測報(bào)告確定果品的貨架期。最后，門店根據(jù)貨架期并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行銷售。

一般來說，百果園實(shí)驗(yàn)室和運(yùn)營部門在確定貨架期時會著重關(guān)注三類果品。

第一類是相對來說更易受損的果品。比如，實(shí)驗(yàn)室的檢測顯示，楊梅一般可以存放兩天左右，但是第二天大部分的楊梅口感會發(fā)生變化。運(yùn)營部門根據(jù)這個檢測結(jié)果制定出楊梅的日清方案，再由門店落實(shí)到行動上。不同門店會根據(jù)自己的客流情況制訂促銷方案，如客流量小的新店開始打折促銷的時間就會偏早。

第二類是像香蕉這樣的后熟果品。后熟果品剛從樹上采摘下來時還不能吃，需要借助外源性氣體——乙烯促進(jìn)果品本身合成內(nèi)源性乙烯，達(dá)到剛剛好的成熟度。因此，香蕉進(jìn)入倉庫后，需要先來到催熟房，待檢測到它的呼吸穩(wěn)定之后才會分發(fā)到門店。

第三類是一些容易出現(xiàn)共性問題，比如低溫或高溫?fù)p傷、病害侵染的常規(guī)果品。這些共性問題也會影響果品的生命面積。比如，進(jìn)口櫻桃李是走船運(yùn)的，很可能會遭遇“冷鏈斷鏈”日，這樣的情況在到倉時僅憑常規(guī)檢測手段很難發(fā)現(xiàn)，但下發(fā)門店之后，就可能會因?yàn)楣庾兂伤鍫疃鵁o法上架銷售。其實(shí)，到倉的時候果品的呼吸狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，如果能在這時加入一項(xiàng)檢測手段，去推測果品的生命面積，就能更快地發(fā)現(xiàn)此類問題，贏得解決問題的時間。

百果園對每種水果在各個階段的狀態(tài)要求，幾乎到了吹毛求疵的境地，對每一種果品的貨架期都會做定義。2014年，百果園就發(fā)明了暗標(biāo)，即每一種經(jīng)過包裝的果品上面都有一個數(shù)字代表貨架期，比如某種蘋果的貨架期是5天，用來提醒店員折價處理超出貨架期的果品，同時在售出時還要告訴消費(fèi)者該果品有可能存在品質(zhì)問題。

“好吃”是個系統(tǒng)工程

好吃的水果是種出來的，而水果行業(yè)面臨著供給端和需求端的嚴(yán)重不對稱，種植與市場脫節(jié)。為了做到有效對接，百果園深耕產(chǎn)業(yè)鏈，從種植到采摘，到倉儲、運(yùn)輸配送，再到門店運(yùn)營、銷售和服務(wù)，建立了一個長鏈條、龐大復(fù)雜的系統(tǒng)。而這條路至少在中國，之前沒有人走通過。

由于供給端和消費(fèi)端不對稱，一邊是不少消費(fèi)者想要吃上優(yōu)質(zhì)水果，推動水果進(jìn)口量年年攀升，另一邊是國內(nèi)許多果農(nóng)種植的水果無人知曉或無人問津，爛在田間。如何做到種植與市場有效對接？百果園采取的不是有什么就采購什么的模式，而是自己要什么就讓農(nóng)戶種什么，提前給種植戶下訂單，這樣的合作模式可以讓種植與市場有效地協(xié)同起來。但這是一件之前沒有人敢做的事情，因?yàn)榉N植是個看天吃飯的營生，萬一下一年遭了災(zāi)，顆粒無收怎么辦？然而，百果園不但做了，而且在多年前就形成了這種下游倒逼上游的合作模式。

種植端的全過程服務(wù) 百果園目前最主要的集中采購模式是基地直采，即繞開整個批發(fā)環(huán)節(jié)，直接和產(chǎn)地端對接。深入種植基地最重要的原則就是保證產(chǎn)品品質(zhì)，什么好就讓客戶種植什么，形成一個正向循環(huán)。在合作前，百果園的采購人員就會去種植基地考察基本情況，會選擇環(huán)境更生態(tài)的種植基地，而不是有污染的、使用高毒農(nóng)藥的基地。

百果園和產(chǎn)地端的合作模式一般是提前一年就會下好訂單，主要和規(guī)?；姆N植基地合作，因?yàn)檫@些種植基地已經(jīng)聚集了一些種植戶，生產(chǎn)條件和設(shè)備更好。對于那些不具備種植基地條件的地方，百果園會自己找代辦，幫助組織種植戶生產(chǎn)。無論是哪種方式，種植戶都只管放心種，只要符合百果園的標(biāo)準(zhǔn)，百果園會照單全收，保障種植戶的利益。一般情況下，只要是看中的優(yōu)質(zhì)基地百果園會全部拿下，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)的水果往往不會過剩，而是供不應(yīng)求。

百果園的采購人員會根據(jù)不同水果的成長屬性，分別在開始種植前、種植中的關(guān)鍵施肥期、掛果成熟之際三個重要時期和供應(yīng)商見面，全方位地考察基地的田間管理和種植情況，甚至在一些重要的過程中，會做到親力親為。

百果園商品中心的蔣大超至今還記得自己剛?cè)胄械臅r候和師傅程國良收購荔枝的苦差事。他們每天凌晨5點(diǎn)就要起床洗漱，因?yàn)?點(diǎn)前就必須到達(dá)產(chǎn)地，監(jiān)督指導(dǎo)摘果工采摘荔枝。8 點(diǎn)，荔枝開始陸續(xù)進(jìn)入挑選、分裝、預(yù)冷流程，這時候程國良總是手把手地帶著每個環(huán)節(jié)的工人做事，不厭其煩地告訴他們?nèi)绾翁暨x次果（可以食用但外表有損傷的水果），如何控制預(yù)冷溫度，因?yàn)橐坏┲虚g有一步錯了，就有可能導(dǎo)致荔枝燒皮*，造成重大損失。有時候，供應(yīng)商對這樣嚴(yán)格的要求很不滿，但是又常常被百果園采購人員的敬業(yè)所感染，而愿意服從百果園對品質(zhì)的嚴(yán)格要求。

全過程服務(wù)極其考驗(yàn)采購人員和供應(yīng)商的磨合度。即便是做了快二十年采購的老師傅，在接觸新供應(yīng)商時也還是要小心翼翼地磨合，先從小區(qū)域試點(diǎn)，然后一步步增加采購量，中間需要經(jīng)歷無數(shù)次溝通，即使時間戰(zhàn)線拉得非常長，他們也不會急于求成。業(yè)內(nèi)很多公司為了防止貪腐，針對采購崗位采用三年輪崗制度，可是對百果園來說，三年時間可能只夠采購人員打基礎(chǔ)。

百果園雖然要求高、標(biāo)準(zhǔn)多，但是從不拖欠貨款，也不會故意克扣，因此很多供應(yīng)商搶著和百果園合作。百果園在一些農(nóng)戶中也是聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。有一年海南荔枝剛剛上市的時候，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭出價230元/箱收購，而百果園這么多年的收購價都是200元/箱，沒想到農(nóng)戶并不愿意賣給巨頭。農(nóng)戶說：“他們今年能出高價收購，明年就不一定了，但是百果園這么多年無論是行情好還是行情差，都會定點(diǎn)收購我們的水果，我們也不怕賣不出去?！鞭r(nóng)戶自己心里也有一本賬。這樣的深度信任關(guān)系，還真不是用錢就能一下子建立起來的。

精益求精的采后管理 要做全球最大的水果連鎖銷售企業(yè)，必須要讓全國乃至全世界的好吃的水果都走進(jìn)百果園。但水果大多是不適宜長距離運(yùn)輸?shù)囊讚p物品，而且水果的保鮮期非常短，因此農(nóng)戶普遍選擇犧牲水果的成熟度，提前采摘，來增強(qiáng)耐儲性，搶占市場。百果園的理念是做好吃的水果，與市場上不同的是，百果園對采摘的要求是要充分成熟后才能采摘，背后的邏輯是以產(chǎn)品力為基礎(chǔ)，通過不斷攻克水果經(jīng)營價值鏈各環(huán)節(jié)的難題，而不是簡單地犧牲水果成熟度拉長貨架期，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品力優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)效益的提升。

百果園從2004年開始采購泰國榴蓮。彼時，內(nèi)地市場一直以金枕為主打品類。金枕榴梿果肉肥厚，果肉顏色不如青尼榴梿黃，吃起來有些許的纖維感；青尼榴梿的香味更加濃郁，更適合重口味的榴梿愛好者，可是在內(nèi)地居然沒什么人知道。

榴梿品類的負(fù)責(zé)人王瑤就這個問題展開了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了這些年青尼榴梿市場占有率低的原因：相比金枕榴梿，青尼榴梿的品控更難掌握，過早采摘和過晚采摘都會使青尼榴梿的口感變差。經(jīng)過多次與種植基地交流和實(shí)踐，王瑤終于得出結(jié)論：青尼榴梿從泰國運(yùn)到中國需要5～7天，如果采摘的是7成熟青尼榴梿，那么運(yùn)到中國后還未成熟，直接售賣的話，口感較差；而如果采摘的是8～8.5成熟的青尼榴梿，到達(dá)門店后剛好可達(dá)到成熟狀態(tài)，基本能保持青尼榴梿最好的風(fēng)味。

如何掌握恰到好處的采摘時間呢？一是根據(jù)榴梿的生長周期，一般生長110～120天榴梿就能夠成熟；二是根據(jù)種植人員的經(jīng)驗(yàn)，比如根據(jù)表皮的顏色來判斷成熟度；三是根據(jù)干物質(zhì)檢測（檢測水果淀粉含量，淀粉含量越高，糖度越高）結(jié)果來判定榴梿是否達(dá)到 8～8.5 成熟。

2017年3月，在泰國的種植基地里，滿樹都是“綠皮炸彈”。在晴朗的日子里，采摘工人徒手爬上10多米高的榴梿樹，伴隨著“啪”的一聲，榴梿便不偏不倚地掉進(jìn)樹下的布兜里。這看似簡單的步驟，往往需要3～4年的時間，才能完全掌握其中的技巧。采摘下來的榴梿，需要在兩小時內(nèi)送到包裝廠，按標(biāo)準(zhǔn)分級放好，接著進(jìn)行消毒殺菌處理，最后打包裝箱，發(fā)貨。漂洋過海抵達(dá)中國的青尼榴梿，引發(fā)了一股狂熱潮。可以說，是百果園帶火了青尼這個榴蓮品種。

為了讓顧客吃上全國乃至全世界的好吃的水果，百果園是一個探路者，也交了很多學(xué)費(fèi)。比如，為了讓深圳的顧客在冬天也能吃上草莓，百果園連續(xù)虧損了四年才控制好草莓的損耗，成為深圳第一家在冬天穩(wěn)定供應(yīng)草莓的水果專賣連鎖店。后來，百果園還將成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到遼寧丹東草莓上，幫助丹東草莓走出東北，成為全國知名的地域特色水果。這樣的例子還有很多，比如來自新疆的吊干杏。在百果園之前，這種杏由于果皮嬌嫩、糖度高，采摘下來后一兩天就會壞，所以新鮮的吊干杏從來沒有走出過新疆。但是經(jīng)過百果園長達(dá)四年的實(shí)驗(yàn)，從樹上采摘下來的新鮮吊干杏在一兩天之內(nèi)就能送到全國人民的手中。

采營銷配一體化協(xié)同 生鮮行業(yè)的特性決定了協(xié)同的重要性。百果園先按照“以銷定采”的模式，每年制訂出集團(tuán)整年的整體銷售計(jì)劃，然后根據(jù)這一計(jì)劃，與供應(yīng)商達(dá)成采購協(xié)議。再按照“以采定銷”的模式，在商品采購回來后，按照基于銷售計(jì)劃的采購量來進(jìn)行銷售，但是一定會有一些動態(tài)的差異，這些差異就要靠門店終端來消化，所以就有了分貨邏輯。

具體的運(yùn)營過程就是一個計(jì)劃和協(xié)同的過程。根據(jù)百果園的各類管理場景，銷售計(jì)劃可分為集團(tuán)大計(jì)劃和區(qū)域小計(jì)劃。集團(tuán)大計(jì)劃是一個月開一次采銷協(xié)同會，制訂下一個月的銷售計(jì)劃；區(qū)域?qū)?jīng)營計(jì)劃的要求要更精準(zhǔn)，所以區(qū)域計(jì)劃是一周開一次采銷協(xié)同會，制訂下一周的計(jì)劃，并錄入系統(tǒng)。這樣，采購端就能及時看到區(qū)域下一周的銷售計(jì)劃，采銷才能聯(lián)動起來。在配送端同樣也需要這樣的聯(lián)動，商品采購回來之后要安排入庫，但是倉庫的月臺一共就那么幾個，是需要時間周轉(zhuǎn)的，所以各個環(huán)節(jié)類似倉庫月臺預(yù)約的能力等都影響著采營銷配的協(xié)同效率。

采營銷配一體化協(xié)同主要是指通過將“實(shí)時”和“計(jì)劃”的信息同步到各崗位，讓協(xié)同鏈上各崗位都能清楚地看到各環(huán)節(jié)的情況，從而做到及時采取相應(yīng)的調(diào)整措施。（參見副欄“百果園的采營銷配一體化系統(tǒng)模型圖”）

小協(xié)同是指倉配端和門店端的協(xié)同：門店端根據(jù)銷售預(yù)測智能指導(dǎo)門店訂貨，而倉配端則根據(jù)庫存數(shù)量采取動態(tài)措施。如果庫內(nèi)商品是供過于求的，運(yùn)營就會制訂并采取動銷方案（如降價銷售、銷售返利、開展?fàn)I銷活動、擴(kuò)展銷售渠道）來降低庫存數(shù)量：如果是供不應(yīng)求的，則會按照系統(tǒng)規(guī)則自動進(jìn)行分貨。

大協(xié)同是指采營銷配之間的協(xié)同，包括銷售計(jì)劃和采購計(jì)劃的信息協(xié)同，商品采購和門店銷售的物流協(xié)同。舉個例子，如果沒有協(xié)同，運(yùn)營只能看到當(dāng)前有多少貨，但是有了協(xié)同，不僅能看到庫內(nèi)當(dāng)前有多少貨，而且還能知道下一批貨什么時候到，是否已經(jīng)發(fā)車了，這一批貨的數(shù)量有多少，這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的信息都是可視化的，在做銷售計(jì)劃的時候就會有個預(yù)期。整個采營銷配一體化就相當(dāng)于通過這樣一個大協(xié)同，大家把各自的需求清單，即未來的計(jì)劃輸入到系統(tǒng)里，以及實(shí)時的運(yùn)作情況都會在系統(tǒng)里呈現(xiàn)，然后根據(jù)情況可以靈動處理，做到計(jì)劃性和靈動性相結(jié)合。

以西瓜為例，每年的夏季都是西瓜最熱銷的時候，如果這個時候供應(yīng)不及時，那么門店就白白錯失了最佳銷售機(jī)會。另外，如果有營銷活動安排，但是前端沒有及時把信息傳遞給后端，采購還是按原來穩(wěn)定的貨量來訂購，就會導(dǎo)致前端在活動期間出現(xiàn)缺貨的情況，這樣營銷活動就白白浪費(fèi)了。但是，有了采營銷配大協(xié)同，前端的需求和計(jì)劃就可以及時傳遞給后端，后端的規(guī)劃和情況也能及時同步到前端，從而使兩端達(dá)到相對平衡。

百果園的采營銷配一體化系統(tǒng)正是將前端銷售和后端采購高效打通，匯聚不同渠道的訂單，區(qū)分商品類別，實(shí)現(xiàn)周計(jì)劃、日計(jì)劃和智能預(yù)測相結(jié)合，在幫助企業(yè)完善內(nèi)部管理的同時，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)、全生態(tài)的動態(tài)化全方位高效協(xié)同。

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中國地大物博，物產(chǎn)豐富，要將我們的特色好產(chǎn)品推向市場、推向世界，不僅需要在規(guī)范種植、科學(xué)種植和采后管理上下大功夫去研究和突破，還需要有百果園這樣的產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”的帶動和協(xié)同。正因?yàn)樘幪幎际恰盁o人區(qū)”，處處艱難，需要長時間的耕耘，很多人不相信百果園可以活下來。然而，百果園不僅克服了重重困難，活下來了，而且形成了自己的核心競爭力和商業(yè)壁壘。

20年前，余惠勇曾看到一則新聞，講西班牙投資中國的30年計(jì)劃，當(dāng)時他很難理解，一項(xiàng)投資竟然需要這么長的時間。余惠勇創(chuàng)立百果園之后才知道，任何行業(yè)想要做好，都需要堅(jiān)持“慢”主義，舍得下“慢”功夫。

未來，百果園還將面臨諸多挑戰(zhàn)：公司規(guī)模龐大，有些加盟店員工對百果園的歸屬感不強(qiáng)，可能導(dǎo)致門店顧客體驗(yàn)一致性被破壞；近些年土壤惡化問題已引起學(xué)者和社會的廣泛關(guān)注，百果園也在積極連接上下游，打造共生共助的種植業(yè)生態(tài)圈，但還有很長很長的路要走；在品類品牌開發(fā)方面，有些水果可能研究十年八年都難有技術(shù)突破，但經(jīng)營又講究效益，時間不等人；為門店提供支持服務(wù)的中臺也在不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)化、智能化的建設(shè)和發(fā)展，但是同樣也有許多地方需要不斷精進(jìn)；在協(xié)同方面，“四輪驅(qū)動”等計(jì)劃的執(zhí)行使區(qū)域和門店可以有效地利用總部的采、銷、配資源拉動銷售，但是具體計(jì)劃和靈動執(zhí)行有些時候是難以掌握尺度的。

面對這些無休止的挑戰(zhàn)，百果園從未停下過探索和精進(jìn)的腳步。做好企業(yè)是一場沒有終點(diǎn)的馬拉松，百果園一直在路上！