托馬斯·雷德曼

翻開(kāi)任何一本業(yè)內(nèi)或者專(zhuān)業(yè)出版物，你會(huì)看到大量的文章宣揚(yáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值。支持者們認(rèn)為這些新能力是企業(yè)必須具備的，否則就會(huì)滅亡。“所有公司必須成為技術(shù)公司”是最常見(jiàn)的說(shuō)法?！凹铀?zèng)Q策智能化的企業(yè)將存活下來(lái)，那些沒(méi)有做到這一點(diǎn)的企業(yè)將被淘汰”是另外一個(gè)常見(jiàn)說(shuō)法。

我也是為這些信息感到興奮的人之一。我看到在改善企業(yè)績(jī)效、創(chuàng)建更好的工作崗位，以及解決一些存在已久但用目前方法無(wú)法解決的問(wèn)題方面，新的數(shù)字化能力具有巨大的潛力。

當(dāng)然，適應(yīng)和改變對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一種挑戰(zhàn)。所有變革，即使是最微不足道的變革，都基于信任。正如曾經(jīng)在里根執(zhí)政期間擔(dān)任過(guò)國(guó)務(wù)卿的喬治·舒爾茨（George Shultz）在晚年所說(shuō)，“人無(wú)信不立”。如果房間里的人彼此信任，他寫(xiě)道，好事就會(huì)發(fā)生。沒(méi)有信任，就不會(huì)有好事。

問(wèn)題在于，通常業(yè)務(wù)部門(mén)就是不信任IT部門(mén)。除非解決這個(gè)問(wèn)題，否則和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要舉措就會(huì)被擱置。

IT的困境

幾年前當(dāng)我剛接觸到信任的問(wèn)題，我開(kāi)始還有點(diǎn)不太好意思去詢問(wèn)人們的看法。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)人員對(duì)IT部門(mén)很反感的時(shí)候，我特別驚訝。我聽(tīng)到諸如“在重大事情上我們信不過(guò)他們”或者“他們是我們公司最不受歡迎的群體”這一類(lèi)的評(píng)價(jià)。即使在新冠疫情剛開(kāi)始的那幾個(gè)月里——當(dāng)IT團(tuán)隊(duì)為了維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)，爭(zhēng)分奪秒地開(kāi)啟電話會(huì)議、網(wǎng)上訂購(gòu)以及其他創(chuàng)新的時(shí)候——這些負(fù)面評(píng)價(jià)仍然存在。（好的一點(diǎn)是，盡管這些評(píng)價(jià)往往是貶低整個(gè)技術(shù)部門(mén)，但個(gè)別IT團(tuán)隊(duì)成員還是經(jīng)常受到好評(píng)）

為什么信任度如此之低？我發(fā)現(xiàn)約翰·羅伯茨（John Roberts）2004年經(jīng)典著作《現(xiàn)代企業(yè)》（The Modern Firm）中的一張圖表（參見(jiàn)副欄“成功項(xiàng)目的歷程”），對(duì)理解為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和IT專(zhuān)業(yè)人士之間的不信任感一直在加劇有所幫助。

一個(gè)企業(yè)（或部門(mén)、團(tuán)隊(duì)）應(yīng)該從第一步開(kāi)始，明確他們想要實(shí)現(xiàn)的愿景——戰(zhàn)略——和業(yè)務(wù)目標(biāo)。這是有道理的：在開(kāi)始行動(dòng)之前，你必須知道自己應(yīng)該往哪里走。接下來(lái)，第二步，參與者應(yīng)該勾畫(huà)出實(shí)行這種戰(zhàn)略所需的組織能力，包括人員、架構(gòu)、文化和管理程序。第三步，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該界定這項(xiàng)工作所需的所有流程和數(shù)據(jù)。最后，在第四步，他們應(yīng)該把所需的技術(shù)應(yīng)用于擴(kuò)大規(guī)模和降低單位成本。

我見(jiàn)過(guò)的問(wèn)題和隨之產(chǎn)生的信任危機(jī)，多數(shù)是因?yàn)樽畛醯膸讉€(gè)步驟沒(méi)有做好，要么次序顛倒，要么在工作分配上比較混亂。

問(wèn)題的根源經(jīng)常是在第一步，也就是業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確。“高管們需要預(yù)先解決兩個(gè)問(wèn)題，” 殼牌公司（Shell）前副總裁、咨詢顧問(wèn)鮑勃·巴勒莫（Bob Palermo）說(shuō)，“他們到底是想用標(biāo)準(zhǔn)的流程，還是每個(gè)業(yè)務(wù)單位可以自主選用他們覺(jué)得適合的流程？他們到底是想緊密整合不同的職能，還是讓各個(gè)部門(mén)各自做主？”如果這兩個(gè)問(wèn)題還沒(méi)有得到解決，不同的業(yè)務(wù)部門(mén)就急著尋求能夠滿足他們具體需求的技術(shù)解決方案，那就意味著標(biāo)準(zhǔn)化和整合程度都低于實(shí)際要求。結(jié)果就是“系統(tǒng)之間沒(méi)有交流”，然后人們就責(zé)怪IT部門(mén)。

第三步也常常出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)镮T經(jīng)常要去界定工作所需的流程和數(shù)據(jù)。這其實(shí)屬于公司業(yè)務(wù)部門(mén)的職能，超出了IT的專(zhuān)業(yè)范疇。對(duì)IT團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，拒絕這些任務(wù)很難，但是他們也很難做出好的結(jié)果。很多事情會(huì)出差錯(cuò)，包括讓未經(jīng)嚴(yán)格界定的流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，重復(fù)使用雜亂的數(shù)據(jù)，以及數(shù)據(jù)沒(méi)有跟項(xiàng)目需求充分融合。

期待IT部門(mén)來(lái)界定流程，清理其他人創(chuàng)建的數(shù)據(jù)，或者細(xì)致了解如何跨平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)充分整合數(shù)據(jù)是不公平、不合理和不明智的。但是，IT部門(mén)經(jīng)常因?yàn)檫@一重要步驟沒(méi)做好而產(chǎn)生了不良后果受到責(zé)備。由此不信任就產(chǎn)生了。

過(guò)度宣傳數(shù)字化轉(zhuǎn)型的容易程度加劇了這些問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要把變革管理、流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)能力艱難地組合在一起。

有些時(shí)候，當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)的擁護(hù)者急于逆向設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，也就是從技術(shù)入手（第四步）再逆向推導(dǎo)到戰(zhàn)略，也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。這樣的推理邏輯大概就是引用自凱文·科斯特納（Kevin Costner）的電影《夢(mèng)幻之地》（Field of Dreams）的主題，“如果我們這么做了，結(jié)果就會(huì)實(shí)現(xiàn)”。但是盲目樂(lè)觀在電影里可以實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中卻很難。

新技術(shù)當(dāng)然可以帶來(lái)顛覆性變化。但即便是最有可能產(chǎn)生顛覆的新技術(shù)也很少能夠跳過(guò)以上幾個(gè)步驟。近些年很紅的區(qū)塊鏈就是一個(gè)很好的例子。阿肯色大學(xué)（University of Arkansas）教授瑪麗·拉希蒂（Mary Lacity）和雷姆科·范赫克（Remko Van Hoek）經(jīng)過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)那些在技術(shù)上取得成功的例子都以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)并且聚焦于具體問(wèn)題（第一步），廣泛聯(lián)合了各個(gè)參與者（第二步），并解決了數(shù)據(jù)問(wèn)題（第三步）。

如何建立信任

信任的建立不是一夜之間就能實(shí)現(xiàn)的，但是公司領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)可以采取一些方法，讓團(tuán)隊(duì)尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。下面介紹四種方法。

把IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系看作供應(yīng)商和客戶的關(guān)系 不合理的期待會(huì)導(dǎo)致失敗和不信任，打破這種惡性循環(huán)的第一步就是更好地界定雙方角色。我認(rèn)為最好的模式就是IT部門(mén)作為供應(yīng)商，而業(yè)務(wù)部門(mén)作為客戶。

每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該誠(chéng)實(shí)地評(píng)估自己的表現(xiàn)——因?yàn)槎鄶?shù)情況下，雙方都需要做出改進(jìn)。業(yè)務(wù)部門(mén)必須成為更好的客戶，這就意味著在第一步、第二步和第三步做好自己分內(nèi)的事情。具體來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準(zhǔn)確的需求，并且和IT部門(mén)一起設(shè)定合理的預(yù)期。

對(duì)IT部門(mén)來(lái)說(shuō)，它要像一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商那樣更好地了解業(yè)務(wù)問(wèn)題，從成本超支到配送延遲再到缺乏回應(yīng)。當(dāng)需要的有效信息不足（從第一步到第三步），IT部門(mén)還必須學(xué)會(huì)把問(wèn)題再推回去。例如，業(yè)務(wù)員們可能不理解什么是“明確的要求”。

找到數(shù)據(jù)上的共通之處 IT和業(yè)務(wù)部門(mén)都知道數(shù)據(jù)很重要，但雙方都認(rèn)為對(duì)方必須起到主導(dǎo)作用。在反思的時(shí)候，大多數(shù)人都意識(shí)到業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)該界定和創(chuàng)建大部分?jǐn)?shù)據(jù)（第三步的一部分）并且承擔(dān)主要責(zé)任。但是這是有限制范圍的。例如，業(yè)務(wù)人員在創(chuàng)建邏輯數(shù)據(jù)模型以界定數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，往往準(zhǔn)備不充分。當(dāng)涉及由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、元數(shù)據(jù)、共同語(yǔ)言、數(shù)據(jù)架構(gòu)和存儲(chǔ)等問(wèn)題時(shí)，雙方必須開(kāi)展很多開(kāi)放式的討論。

社交 這條建議是最簡(jiǎn)單也有可能是最深刻的。我稱(chēng)之為“一起吃個(gè)飯吧”。現(xiàn)實(shí)就是當(dāng)人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛(ài)好的時(shí)候，他們一起工作就會(huì)更有效。業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)所有級(jí)別的人都需要花時(shí)間相互了解。

從基礎(chǔ)做起并不斷改進(jìn) 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開(kāi)始著手處理更難的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)更大的機(jī)遇。因?yàn)榭蛻?供應(yīng)商的模式有局限性。例如，大多數(shù)人都知道“保證系統(tǒng)之間有交流”和“降低技術(shù)負(fù)債”是很好的概念，可以讓不同部門(mén)之間更容易交流并降低成本。并且公司遲早會(huì)采取措施讓這些概念成為現(xiàn)實(shí)。但是公司需要等到對(duì)IT部門(mén)的信任度有所增加之后再來(lái)處理這些問(wèn)題，這樣可以讓部門(mén)之間的利益趨于一致，把需要完成工作的團(tuán)隊(duì)集合在一起，并保證長(zhǎng)期投入。

在建立和加強(qiáng)信任方面，不要期望有奇跡。缺乏信任可能會(huì)長(zhǎng)期影響你的組織。它不會(huì)給任何人帶來(lái)任何好處。如果你的組織想要成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是需要解決的重要問(wèn)題。IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系很重要，在這方面加大投入是完全值得的。

翻譯：陸沄