羅伯特·霍伊博格 邁克爾·沃特金斯

隨著新冠疫情的全球陰霾逐漸散去，很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始面臨這樣的問題：如何組建和維持必需的人才基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長？優(yōu)先事項(xiàng)的重新評估和遠(yuǎn)程辦公機(jī)會的不斷擴(kuò)展，使得勞動力的職業(yè)流動性達(dá)到了前所未有的高度，從而對公司提出了新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。如果公司未能及時調(diào)整人力政策來響應(yīng)這些形勢變化，那么它的業(yè)績表現(xiàn)很可能會明顯不如那些在這方面做得更好的競爭對手。

要想獲得成功，公司不僅需要在效率（efficiency）和效能（effectiveness）之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓瑫r還應(yīng)當(dāng)支持員工平衡好工作與生活。效率措施往往側(cè)重于對辦公空間、通勤時間、差旅和娛樂活動的縮減。效能則關(guān)乎現(xiàn)有目標(biāo)的執(zhí)行，以及在產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式方面開展的創(chuàng)新。生活質(zhì)量指的是確保員工能夠獲得工作與生活平衡所需的資源和支持。

在我們看來，未來的職場就如同一把凳子，它的三條腿——效率、效能和生活質(zhì)量——必須始終保持平衡。要想凳子保持直立，這三條腿都必須足夠強(qiáng)壯。

權(quán)衡混合辦公的成本和收益

疫情期間，各大公司依靠線上辦公實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)收益?，F(xiàn)在為了提升效率，它們正試圖通過維持這些經(jīng)濟(jì)收益，來永久性地降低成本。具體做法包括削減差旅和娛樂費(fèi)用，以及大幅縮減辦公空間。許多公司都在嘗試讓上述效率提升措施成為常態(tài)。舉例來說，Salesforce和愛彼迎（Airbnb）就明顯減少了租賃辦公空間的數(shù)量。Salesforce計(jì)劃讓超過65%的員工每周只在辦公室工作一到三天，該比例相比疫情前增加了40%。另據(jù)報(bào)道，2021年5月，愛彼迎“拋售了公司舊金山總部多余的287，000平方英尺（約合26，663平方米）辦公空間，其不動產(chǎn)總量減少了424，000平方英尺（約合39，391平方米）”。

不過，對于這些短期效率提升的關(guān)注，必須與效能受損的風(fēng)險(xiǎn)相權(quán)衡。例如，公司必須細(xì)致評估，在不削弱產(chǎn)品和流程開發(fā)創(chuàng)新，不影響客戶關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下，它能夠?qū)⒕€上工作推進(jìn)到何種程度。

疫情期間，管理人員創(chuàng)造了諸多流程效率的收益。工作模式的重大轉(zhuǎn)變，迫使管理者比以前更加信賴員工并給予其更多授權(quán)。這就意味著，在以前那些繁復(fù)的審批流程中被認(rèn)為必不可少的節(jié)點(diǎn)，公司需要給予員工更多的自主決策權(quán)。這反過來又可以讓員工及其管理者騰出更多時間來提升組織效能。

效能的另一個重要方面深植于企業(yè)文化。疫情期間，許多公司通過彼此聯(lián)系和共享文化規(guī)范所形成的基本社交架構(gòu)遭到瓦解。若想修復(fù)該架構(gòu)，公司就必須在團(tuán)建活動、社交出游、頭腦風(fēng)暴工作坊、個人發(fā)展項(xiàng)目和最佳實(shí)踐分享會等諸多方面，進(jìn)行有條不紊地投資。要想讓員工得到來自團(tuán)隊(duì)和組織的關(guān)心，并且感覺自己就是其中的一分子，上述“低效”活動的存在是必不可少的。雖然面對面的互動環(huán)境，更容易構(gòu)建和維持強(qiáng)大的企業(yè)文化，但現(xiàn)實(shí)情況可能不允許每個人都親臨現(xiàn)場。因此，領(lǐng)導(dǎo)層有責(zé)任利用最佳的虛擬技術(shù)解決方案，比如通過創(chuàng)新平臺、分組討論、員工大會以及跨職能問題解決途徑等，來確保公司的社交架構(gòu)依然穩(wěn)固。

我們的研究表明，效率和效能之間的平衡，在很大程度上取決于對混合辦公制度的用心設(shè)計(jì)。我們所說的“用心設(shè)計(jì)”，主要是指能讓混合辦公制度落到實(shí)處，而這需要設(shè)計(jì)者深刻理解員工在線上模式下可以做什么、不能做什么，以及一旦可行哪些東西必須立即恢復(fù)成線下模式。

轉(zhuǎn)變管理思維模式

疫情期間積累的經(jīng)驗(yàn)使我們意識到，所謂的“淺層團(tuán)隊(duì)合作”，比如匯報(bào)工作、執(zhí)行管理任務(wù)、做簡單的決策、共享信息、起草文件和執(zhí)行財(cái)務(wù)分析，都可以通過線上方式有效達(dá)成。同樣，我們的研究和經(jīng)驗(yàn)表明，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的一對一互動，包括一些指導(dǎo)工作，大多數(shù)都可以通過線上方式有效完成。

不過，還有一些任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)整合知識，為困難議題的對話創(chuàng)造安全空間，以及建立情感聯(lián)系，即我們所稱的“深度團(tuán)隊(duì)合作”，這類任務(wù)無法通過線上方式有效完成。舉例來說，鑒于當(dāng)下的技術(shù)限制，團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新、解決復(fù)雜問題、建立持久文化以及管理沖突等諸多任務(wù)，唯有在線下環(huán)境，才能更有效地履行。

如果員工確實(shí)無法到線下一起辦公，那么重大轉(zhuǎn)變勢在必行，即從基于投入的工作評估，轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)出的工作評估。對于很多管理者來說，這是一個巨大變化。雖然很少有管理者愿意承認(rèn)這一點(diǎn)，但不得不說，工作時長通常是員工績效評估中的一個重要考察因素。

混合辦公給雇主帶來了經(jīng)營和文化上的雙重挑戰(zhàn)：員工什么時候應(yīng)該到現(xiàn)場辦公，什么時候又該遠(yuǎn)程辦公？有些公司根據(jù)辦公室的使用率制定了嚴(yán)格的政策，譬如允許每個部門在任何給定的時間段內(nèi)只有部分員工在辦公室辦公。蘋果公司（Apple）便規(guī)定，員工每周至少要在辦公室現(xiàn)場辦公3天。此類政策與追求效能之間常常存在不兼容的情況。何時讓每位員工都到現(xiàn)場辦公，何時又得讓每個人居家辦公，公司需要更大的靈活性來進(jìn)行決策。雖然這種變化導(dǎo)致辦公室使用效率很難達(dá)到最高水平——尤其是從疫情流行之前的視角來看——但關(guān)鍵在于，公司沒有為了提高效率而犧牲效能。

這意味著，如果過度追求線上工作以提高效率，可能會損害效能，以至于效能這條“凳子腿”會被削弱到站不穩(wěn)的地步。問題的關(guān)鍵在于，將大多數(shù)淺層團(tuán)隊(duì)合作和一對一互動轉(zhuǎn)為線上模式以降低成本的同時，我們依然可以積極鼓勵深度團(tuán)隊(duì)合作在線下完成。二者之間并不存在沖突?！肮膭睢奔匆馕吨鴵碛锌砷_展深度團(tuán)隊(duì)合作的空間，同時可以為正在進(jìn)行深度合作的團(tuán)隊(duì)提供資源，讓成員們定期聚在一起，即便這樣做的好處不會立即顯現(xiàn)，甚至意味著要放棄某些效率提升的好處。

爭取框架內(nèi)的靈活性

此外，公司必須確保提升效率和效能不會以犧牲員工幸福為代價。調(diào)查顯示，新冠疫情的暴發(fā)引發(fā)了人們的深度思考：富有才華的專業(yè)人士究竟想從職場得到什么？他們愿意接受怎樣的生活質(zhì)量的犧牲？

疫情期間，自由和自主權(quán)的增加，促使許多職場人士根據(jù)自身的工作與生活平衡偏好以及職業(yè)優(yōu)先順序，選擇辭職、換工作或接受再教育。對于員工的這些實(shí)際訴求，公司不能坐視不理。這就需要公司關(guān)注平衡和邊界，培養(yǎng)有能力在組織中保持效率、效能和生活質(zhì)量之間平衡的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們這里所說的“平衡性”，意指針對混合辦公制度考慮周全的設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)淺層和深度團(tuán)隊(duì)合作之間的正確組合。領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有充分的“框架內(nèi)靈活性”，以定制混合辦公制度，來滿足自己團(tuán)隊(duì)的需要。所謂的“框架內(nèi)靈活性”，是指管理者必須清楚地說明，要求員工來線下辦公的原因、時間和具體安排。這樣做有助于維護(hù)效率與效能之間的平衡。此外，它還為生活質(zhì)量提供了支持，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員會了解自己為什么要以現(xiàn)在這種方式開展工作，即理解促成了接納。一些淺層的團(tuán)隊(duì)工作，在線上環(huán)境下即可完成，他們無需親臨辦公室；同理，當(dāng)需要協(xié)力攻關(guān)深度合作任務(wù)時，他們也不會在線上模式下獨(dú)立開展工作。由于工作性質(zhì)的需要，員工有時被要求必須到辦公室來上班，雖然這樣做確實(shí)會對個人自由有所限制，但說清楚事由，我們相信大多數(shù)員工都能理解。

其次是“邊界性”，即建立并實(shí)行可接受的混合辦公節(jié)奏，即便以犧牲一定的效率提升為代價。員工之所以需要重新評估各種優(yōu)先級順序，原因之一在于，他們已經(jīng)被每天24小時待命的線上工作狀態(tài)拖累得精疲力竭。這種做法帶來了顯著但無法持續(xù)的生產(chǎn)力提升。特別是考慮到對于富有才華的專業(yè)人士來說，跳槽到更能兼顧生活質(zhì)量的地方已經(jīng)變得越來越容易，而且在跳槽以后，他們通常還能獲得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，則可能會產(chǎn)生適得其反的效果。

最后，在混合辦公的美麗新世界中，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式對于維持生活質(zhì)量這條“凳子腿”的強(qiáng)度，起到了關(guān)鍵作用。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須做到以下三點(diǎn)：審慎地設(shè)計(jì)并實(shí)行混合辦公制度，以匹配淺層和深度團(tuán)隊(duì)合作的必需組合；投入必要的資源來構(gòu)建人際關(guān)系和維持共享文化；建立并維持可接受的工作與生活界限。

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要接受所謂的“多模式領(lǐng)導(dǎo)力”（multimodal leadership）培訓(xùn)。這意味著，當(dāng)面對線上的淺層團(tuán)隊(duì)合作與和線下的深度團(tuán)隊(duì)合作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得如何以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者必須有效地扮演四種關(guān)鍵角色——指揮者、促成者、教練員和支持者，并且知道何時以及如何在這些角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

平衡效率、效能和生活質(zhì)量

針對團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何圍繞效率、效能和生活質(zhì)量這三個維度來自我組織，領(lǐng)導(dǎo)者不可能給出硬性的規(guī)定。相反，他們應(yīng)該審視自己的團(tuán)隊(duì)更適合加強(qiáng)哪個維度。基于上述審視和考量，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)共同打造出一套方案，根據(jù)自己的實(shí)際情況平衡好三個要素。以下是一些相關(guān)案例，案例中的公司和領(lǐng)導(dǎo)者都曾經(jīng)與我們有過合作關(guān)系，我們來看看他們是如何使用“三足法”來設(shè)計(jì)混合辦公計(jì)劃的。

以某學(xué)校教育集團(tuán)的負(fù)責(zé)人為例。這位負(fù)責(zé)人會將旗下各學(xué)校的校長召集到現(xiàn)場，共同制定聯(lián)合戰(zhàn)略，并確保他們都能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)歸屬感。他也會盡可能多地與教育部代表會面，以保證建設(shè)性合作的開展。此外，他還會在午餐或晚餐時間，與董事會主席定期碰頭。同校長、董事會主席和教育部代表的這些現(xiàn)場會議，側(cè)重于戰(zhàn)略、文化、資源配置和獲得承諾等方面的效能。對于一般性公告、政策更迭和進(jìn)度更新，這位負(fù)責(zé)人現(xiàn)在只使用線上會議。線上會議甚至適用于大多數(shù)定期召開的董事會會議。總而言之，這些做法促進(jìn)了顯著的效率和效能提升，同時兼顧了生活質(zhì)量的提高。后者則是通過限制通勤以及相聚線下進(jìn)行高質(zhì)量的協(xié)作來實(shí)現(xiàn)的。

如何以最佳方式利用線下會議來創(chuàng)造效能價值，同時利用線上工具進(jìn)行其他價值創(chuàng)造活動，這是每位領(lǐng)導(dǎo)者都需要努力解決的問題。請注意，在所有這些做法中，我們將線下會議視為開展創(chuàng)新、創(chuàng)建和維護(hù)共同文化、確保建設(shè)性合作以及獲得承諾的關(guān)鍵。

不過，這并不意味著效能和創(chuàng)新僅限于各種線下活動。舉例來說，由于線上工具提供了更大的覆蓋范圍，而且大多數(shù)醫(yī)生現(xiàn)在更愿意接受線上溝通，因此制藥公司找到了一些更有效的新藥上市策略。此外，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)也掌握了以線上方式招徠客戶的方法，從而使客戶的業(yè)務(wù)辦理流程變得不那么繁瑣，同時讓他們有更多時間專注于增值活動。這些發(fā)現(xiàn)對未來的戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了直接影響。在高管培訓(xùn)中，現(xiàn)場學(xué)習(xí)同在線和離線學(xué)習(xí)可以有各種有趣的組合方式，這些組合的可能性讓學(xué)員興致高昂、充滿活力。這種變化已經(jīng)迫使高管培訓(xùn)機(jī)構(gòu)徹底改變其商業(yè)模式。

盡管新冠疫情令我們付出了慘痛代價，但隨著公司的優(yōu)先事項(xiàng)從生存轉(zhuǎn)向成長，我們可以為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)汲取大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，關(guān)鍵在于深思熟慮地設(shè)計(jì)混合辦公制度，投資企業(yè)文化，并確保效率、效能和生活質(zhì)量三者之間的平衡。

翻譯：徐黃兆