保羅·切爾維尼 加布里埃萊·羅薩尼

外部市場(chǎng)充滿活力，許多公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式卻陷入僵化，兩者的反差日漸擴(kuò)大，已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的嚴(yán)重問(wèn)題之一。從外部環(huán)境來(lái)看，消費(fèi)者和利益相關(guān)者的各種需求，正被經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境的種種趨勢(shì)快速重塑，這就要求公司在運(yùn)營(yíng)上更具靈活性和適應(yīng)性。但從內(nèi)部來(lái)看，絕大多數(shù)公司的運(yùn)營(yíng)模式仍然是基于幾十年前的管理方法，依賴層級(jí)管理和嚴(yán)格控制。

谷歌（Google）和奈飛（Netflix）等數(shù)字原生企業(yè)跳出了這樣一種普遍的管理現(xiàn)實(shí)。由于沒(méi)有采用傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它們能夠以更加敏捷的方式自我組織，完全契合如今的動(dòng)態(tài)環(huán)境。

傳統(tǒng)公司所面臨的誘惑，是去照搬這些數(shù)字化贏家的運(yùn)營(yíng)模式。例如，在荷蘭商業(yè)銀行（ING Bank）發(fā)起敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)，公司高管們?cè)煸L過(guò)聲田公司（Spotify），并對(duì)其“部落制”組織模式癡迷不已。但如果真要在ING這樣的大公司推行聲田模式，事實(shí)證明將會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)，會(huì)有許多意想不到的復(fù)雜問(wèn)題——比如說(shuō)，需要一個(gè)層級(jí)一個(gè)層級(jí)地去處理企業(yè)的各種規(guī)則和程序、行業(yè)法規(guī)和深層的文化規(guī)范問(wèn)題。

在我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)中，曾看到過(guò)不少傳統(tǒng)公司嘗試從傳統(tǒng)走向敏捷，最終成敗皆有。一個(gè)不容忽視的事實(shí)是：擁有強(qiáng)大傳統(tǒng)模式的公司，無(wú)法簡(jiǎn)單沿用谷歌、奈飛或聲田的自我組織方式，因?yàn)楹竺孢@些公司沒(méi)有歷史包袱。老牌公司的確會(huì)受傳統(tǒng)束縛，現(xiàn)實(shí)情況就是這樣。老牌公司的歷史不應(yīng)被漠視：在實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式現(xiàn)代化方面，它們必須找到適合自己的方式。既然照搬數(shù)字原生企業(yè)的做法不可取，傳統(tǒng)公司又該如何自我重塑，從而跟上如今的動(dòng)態(tài)環(huán)境變化？

再造循環(huán)

以唐納德·薩爾（Donald Sull）和凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）關(guān)于復(fù)雜世界簡(jiǎn)單規(guī)則的開(kāi)創(chuàng)性研究*為起點(diǎn)，運(yùn)用加里·哈梅爾（Gary Hamel）和米凱萊·扎尼尼（Michele Zanini）的去科層化思想**，并結(jié)合我們自己關(guān)于判斷與信任的研究，我們?cè)O(shè)計(jì)出一個(gè)循環(huán)框架，可以幫助大型成熟公司實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)模式的現(xiàn)代化。這個(gè)框架——我們稱(chēng)之為“再造循環(huán)”（Reinvention Circle）——由三大核心要素組成：簡(jiǎn)化政策、下放權(quán)力和相互信任。

其背后的邏輯是：政策的簡(jiǎn)化，可以賦予員工更多的自由和權(quán)力；在這種新的邊界內(nèi)和新的指導(dǎo)原則下，員工得以在其所處層級(jí)做出優(yōu)質(zhì)決策。為此，管理者必須創(chuàng)造各種條件支持合作伙伴的工作，包括扮演教練的角色，提供正確的數(shù)據(jù)與合適的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互間的信任增進(jìn)，進(jìn)一步簡(jiǎn)化規(guī)則就會(huì)變得更加容易。

從金融服務(wù)到能源再到工業(yè)品等各個(gè)行業(yè)，有許多例子表明，傳統(tǒng)公司正在依照再造循環(huán)的基本原則，嘗試建立新的運(yùn)營(yíng)模式?？梢钥纯匆獯罄麌?guó)家電力公司Enel的例子。Enel成立于60年前。目前，它正在對(duì)其傳統(tǒng)模式進(jìn)行深刻變革，同時(shí)也在推動(dòng)能源轉(zhuǎn)型，朝著電氣化方向邁進(jìn)，為所有人實(shí)現(xiàn)更加美好、可持續(xù)發(fā)展的未來(lái)。該公司的人力資源和組織負(fù)責(zé)人圭多·斯特拉塔（Guido Stratta）著手再造了公司的管理風(fēng)格和文化，將其轉(zhuǎn)向他口中的“友善領(lǐng)導(dǎo)”（kind leadership）。這項(xiàng)再造改變了科層式的指揮控制模式，走向一種基于相互信任的賦能式、激勵(lì)式且有明確目標(biāo)的模式，從而創(chuàng)造出讓人們能夠綻放激情與才智的環(huán)境。作為這次再造的一項(xiàng)內(nèi)容，Enel改造了運(yùn)營(yíng)模式的若干組成部分，尤其是公司在不同領(lǐng)域的傳統(tǒng)流程、政策和規(guī)程：從投資審批和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，到招聘和入職流程，再到差旅政策和采購(gòu)。

根據(jù)再造循環(huán)原則，Enel的第一步工作是確立簡(jiǎn)化的規(guī)則：為數(shù)千名員工劃定決策的邊界條件、閾值和指導(dǎo)原則，使他們擁有更大的自由空間，去根據(jù)自主判斷做出決策。例如，集團(tuán)的差旅政策被大大簡(jiǎn)化，只對(duì)差旅總成本設(shè)定一個(gè)上限，而沒(méi)有給單個(gè)項(xiàng)目設(shè)限。七種需要報(bào)批的情況也被取消了。

如今，員工可以自行判斷哪種解決方式最適合自己的工作：是否確有必要飛一趟，還是說(shuō)，出于健康和環(huán)保的考慮，可以遠(yuǎn)程開(kāi)一個(gè)會(huì)？管理者的角色也從審批授權(quán)轉(zhuǎn)向了背景設(shè)定。類(lèi)似的邏輯同樣適用于招聘過(guò)程，允許人們跳過(guò)一些步驟，以便更靈活地應(yīng)對(duì)緊迫需求。若非如此，需求就無(wú)法得到滿足。

再來(lái)看另外一個(gè)行業(yè)：有一家工業(yè)品公司應(yīng)用這一框架打破了研發(fā)流程的層級(jí)管理方式（稱(chēng)為“階段-關(guān)口”模式），其目的是為了加快新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。之前，公司的創(chuàng)新開(kāi)發(fā)流程涉及100多個(gè)步驟，還有一本精細(xì)入微的手冊(cè)詳加說(shuō)明。為了從根本上改變這種做法，這家公司開(kāi)始允許靈活處理和自主決策，并且制定了一些指導(dǎo)方針，允許員工自行決定在某些情況下可省略哪些步驟。

如今，這些步驟只被看成是員工可以從中做選擇的一個(gè)參考，用來(lái)幫助判斷哪些任務(wù)并非必要，哪些任務(wù)可以取消。高管們則更多扮演著顧問(wèn)班子的角色，而官方指導(dǎo)委員會(huì)的數(shù)量也被削減，給非正式性留出了更大空間。

決策和數(shù)據(jù)素養(yǎng)

這些例子說(shuō)明，為實(shí)現(xiàn)及時(shí)決策，必須把簡(jiǎn)化政策作為一個(gè)必要前提。判斷力和信任同樣也是關(guān)鍵所在。如果員工不再受一系列限制性規(guī)則的約束，他們就需要在各自崗位上發(fā)揮自己的判斷力。為了在基層做好決策，員工必須能夠訪問(wèn)信息和數(shù)據(jù)，并且知道如何對(duì)其加以分析處理。

讓員工登錄系統(tǒng)、訪問(wèn)數(shù)據(jù)比以往任何時(shí)候都更容易做到，但是，要為企業(yè)做出正確決策，如果員工只是有數(shù)據(jù)訪問(wèn)權(quán)限，卻不知道如何利用系統(tǒng)以及運(yùn)用數(shù)據(jù)提出見(jiàn)解，那還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，數(shù)據(jù)素養(yǎng)（data literacy）必須成為每一個(gè)組織內(nèi)部普遍具備的能力。換句話說(shuō)，所有員工都要具備獨(dú)立分析相關(guān)數(shù)據(jù)的能力。

英國(guó)跨國(guó)制藥公司葛蘭素史克（GlaxoSmithKline，GSK）就是一家致力于提高數(shù)據(jù)素養(yǎng)的公司，該公司近期設(shè)立了一所數(shù)據(jù)學(xué)院（Data Academy），以期提高95，000名員工的數(shù)據(jù)素養(yǎng)。學(xué)院的培訓(xùn)課程圍繞三類(lèi)不同的數(shù)據(jù)素養(yǎng)角色安排：“專(zhuān)家”（數(shù)據(jù)和分析專(zhuān)業(yè)人士）、“用戶”（大多數(shù)人，他們需要使用數(shù)據(jù)和工具幫助完成日常任務(wù)）和內(nèi)部“消費(fèi)者”（如經(jīng)理，他們傳統(tǒng)上要對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)）。

初步證據(jù)表明，這些做法正在取得成效：自2021年6月數(shù)據(jù)學(xué)院平臺(tái)推出以來(lái)，在葛蘭素史克的10萬(wàn)名員工中，已有2萬(wàn)人對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行了互動(dòng)式學(xué)習(xí)。

下放決策權(quán)也意味著允許存在例外，知道為何在特定情況下不必拘泥于規(guī)則，或者應(yīng)該根據(jù)情況做出調(diào)整。（當(dāng)然，雖然規(guī)則允許例外，在系統(tǒng)中還是有必要對(duì)其做出有據(jù)可查、公開(kāi)透明的標(biāo)記）瑞典商業(yè)銀行（Handelsbanken）和美國(guó)友聯(lián)銀行（Affinity Bank）都采取了在各地分行實(shí)行自主決策的開(kāi)創(chuàng)性做法。

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

決策權(quán)下放要求領(lǐng)導(dǎo)者扮演一種新角色。他們需要?jiǎng)?chuàng)造條件（各種工具、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)、技能等）去幫助自己的合作伙伴完成任務(wù)。他們必須當(dāng)好參謀，提供輔導(dǎo)，消除障礙，而不是監(jiān)控任務(wù)的執(zhí)行。

要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的這種轉(zhuǎn)變并非易事。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，建立和維持信任可能比較困難，因?yàn)樗麄兺坏貌环畔屡c傳統(tǒng)管理相關(guān)的許多信念和做法。試想一位領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常推翻下屬?zèng)Q定但又不給合理解釋?zhuān)@種行為與基于信任的流程不相匹配，因?yàn)樗鼤?huì)削弱員工在明確的指導(dǎo)原則范圍內(nèi)自主決策的能力。這樣就會(huì)打消員工的積極性，使他們灰心喪氣，削弱他們的貢獻(xiàn)意愿。為了避開(kāi)這個(gè)陷阱，對(duì)于自己承諾要開(kāi)始做或不再做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確提出具體且可操作的行動(dòng)清單。例如，在Enel，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)“信任行為指數(shù)”，用于衡量每位管理者在幾個(gè)大類(lèi)上的信任水平，如個(gè)人弱點(diǎn)、可靠性和同理心。我們用這個(gè)指數(shù)最先對(duì)人力資源主管做了測(cè)試（因?yàn)樗麄儗?duì)于行為改變能夠發(fā)揮引領(lǐng)示范作用），從中找到了提高信任水平面臨的差距和機(jī)會(huì)。

變革三階段

大型成熟公司的運(yùn)營(yíng)模式包含許多流程、規(guī)程和管理方式。顯然，變革不會(huì)一蹴而就。根據(jù)Enel公司圭多·斯特拉塔的說(shuō)法，“這種轉(zhuǎn)變需要你在轉(zhuǎn)型過(guò)程中同時(shí)贏得員工和領(lǐng)導(dǎo)者的心和腦”。在這方面，不存在自上而下設(shè)計(jì)的“一刀切式”解決方案。這是一次不斷學(xué)習(xí)的嘗試，每家公司都要從中尋找并量身打造適合自己的模式。所以最好從一些小的嘗試開(kāi)始。我們建議分三個(gè)階段推進(jìn)。

測(cè)試階段 選擇少數(shù)幾個(gè)流程入手；讓真實(shí)用戶參與其中；找出現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)；集思廣益，創(chuàng)造性地應(yīng)用一整套新的決策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同時(shí)，確保領(lǐng)導(dǎo)者的行為盡量著眼于建立信任，并且為員工創(chuàng)造理想氛圍、提供支持工具。

學(xué)習(xí)階段 在公司內(nèi)部小范圍（某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或某國(guó)子公司）進(jìn)行測(cè)試；用明確的KPI（包括行為指標(biāo)）衡量結(jié)果；將學(xué)習(xí)所得匯總成一個(gè)工具包，其中要有公司的具體例子，可以用作內(nèi)部參考案例，在公司的其他地方共享。

推廣階段 在其他流程和規(guī)程中推廣這種做法，開(kāi)展方法培訓(xùn)，分享經(jīng)驗(yàn)，建立實(shí)踐社區(qū)。

傳統(tǒng)模式迫切需要再造。有三個(gè)要素是關(guān)鍵：簡(jiǎn)化政策、下放權(quán)力，以及相互信任。對(duì)于高效解決方案而言，這三個(gè)要素都必不可少：簡(jiǎn)化的政策釋放出自主性，為了讓這種自由和自主符合公司的最大利益，就需要下放決策權(quán)，而信任則確保了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其團(tuán)隊(duì)的支持。

來(lái)自傳統(tǒng)行業(yè)的先行者證明，老牌公司并不一定要照搬奈飛或聲田的做法。相反，它們應(yīng)該找到自己的路，去實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的演化。

翻譯：徐廣彤