劉雨軒

（作者單位：中科瑞測(cè)（天津）科技有限公司）

近年來，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，為進(jìn)一步滿足企業(yè)發(fā)展需求，很多企業(yè)制定了科學(xué)的財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，將推動(dòng)財(cái)務(wù)管理體系轉(zhuǎn)型升級(jí)作為增強(qiáng)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、改善經(jīng)營(yíng)狀況的重要舉措，并取得了顯著成果。但是，部分企業(yè)及財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)信息化缺乏研究，沒有掌握財(cái)務(wù)信息化在財(cái)務(wù)管理模塊中的具體應(yīng)用路徑。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合財(cái)務(wù)實(shí)際情況，對(duì)造成財(cái)務(wù)管理問題的各種原因進(jìn)行分析，利用先進(jìn)的管理理念和手段，提高財(cái)務(wù)信息化水平，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)綜合管理水平。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)信息化概述

（一）概念

財(cái)務(wù)信息化也被稱為財(cái)務(wù)管理信息化，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)等信息化手段搭建平臺(tái)系統(tǒng)，以平臺(tái)系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理活動(dòng)開展載體，將財(cái)務(wù)管理環(huán)境由物理實(shí)體環(huán)境變更為虛擬環(huán)境，依托平臺(tái)線上開展各項(xiàng)活動(dòng)。具體來講，在財(cái)務(wù)管理期間，由信息平臺(tái)輔助財(cái)務(wù)人員采集處理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間有關(guān)財(cái)務(wù)的全部信息數(shù)據(jù)，根據(jù)處理結(jié)果為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、戰(zhàn)略發(fā)展決策提供支持，并實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的全過程與全方位控制。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型必要性

財(cái)務(wù)管理信息化具有信息流與資金流同步、管理結(jié)構(gòu)彈性化的鮮明特征，這也是全新財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)用價(jià)值的重要體現(xiàn)。從經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r來看，當(dāng)前很多企業(yè)迫切需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，這主要體現(xiàn)在管理環(huán)境變化和管理內(nèi)容變化兩方面。第一，管理環(huán)境變化。早期財(cái)務(wù)管理體系具備一定的獨(dú)立性，將從資金籌集到運(yùn)用的全過程作為管理范疇。然而，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊下，財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性持續(xù)降低，逐漸參與到企業(yè)核心管理領(lǐng)域中，由附屬職能躍升為主導(dǎo)職能。因此，需要推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化轉(zhuǎn)型，憑借信息平臺(tái)強(qiáng)大的信息采集、處理能力，把財(cái)務(wù)管理范疇拓展至企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)，把財(cái)務(wù)部門建設(shè)為管理合作型部門。第二，管理內(nèi)容變化。會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)管理體系內(nèi)的比重明顯下降，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容擴(kuò)展到預(yù)算管理、價(jià)值管理等全新領(lǐng)域，導(dǎo)致原有財(cái)務(wù)管理體系缺乏適用性。構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息化體系，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理角色定位升級(jí)目標(biāo)，把財(cái)務(wù)職能由關(guān)注交易過程變更為支持決策、全程參與制定企業(yè)戰(zhàn)略，甚至參與執(zhí)行戰(zhàn)略。鑒于當(dāng)前財(cái)務(wù)管理環(huán)境和管理內(nèi)容的變化，企業(yè)必須深入了解自身需求，圍繞實(shí)際需求設(shè)定財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并明確財(cái)務(wù)管理信息化方向。

二、財(cái)務(wù)信息化在企業(yè)財(cái)務(wù)管理模塊中的應(yīng)用路徑

（一）明確管理原則

要明確財(cái)務(wù)管理信息化轉(zhuǎn)型方向，確保新搭建的財(cái)務(wù)管理體系切實(shí)滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求。在制訂信息化建設(shè)方案時(shí)，財(cái)務(wù)人員必須嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)主線、整合統(tǒng)一、設(shè)計(jì)和實(shí)施分離三項(xiàng)基本原則。第一，財(cái)務(wù)主線原則。為打破業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的壁壘，順利實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，財(cái)務(wù)人員要以業(yè)務(wù)為重點(diǎn)、以財(cái)務(wù)為主線，在信息平臺(tái)上開展采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過企業(yè)價(jià)值流和信息流把財(cái)務(wù)管理活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)各環(huán)節(jié)相互串聯(lián)起來，共同嵌入財(cái)務(wù)管理信息化體系當(dāng)中。第二，整合統(tǒng)一原則。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性、全局性和全員性的活動(dòng)，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，財(cái)務(wù)部門唯有在其他職能部門的通力配合下，才能順利實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。因此，在搭建財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)后，必須將企業(yè)全部業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)接入信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合與數(shù)據(jù)集成共享目標(biāo)。第三，設(shè)計(jì)和實(shí)施分離原則。財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)周期較長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型期間容易出現(xiàn)預(yù)期之外的狀況，導(dǎo)致最終財(cái)務(wù)管理效果沒有完全達(dá)到預(yù)期要求。對(duì)此，企業(yè)必須分階段推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，具體分解為藍(lán)圖設(shè)計(jì)、試點(diǎn)推行、全面推行三個(gè)階段。在藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段，根據(jù)財(cái)務(wù)管理需求來制訂建設(shè)方案，樹立頂層設(shè)計(jì)意識(shí)。方案內(nèi)容應(yīng)涵蓋完善管理制度、再造業(yè)務(wù)流程、搭建平臺(tái)系統(tǒng)、創(chuàng)新管理方式等諸多方面。在試點(diǎn)推行階段，企業(yè)內(nèi)部挑選單個(gè)或多個(gè)代表性試點(diǎn)，試點(diǎn)內(nèi)推行財(cái)務(wù)管理信息化體系，根據(jù)管理效果來判斷建設(shè)方案可行性，找出問題，采取改進(jìn)措施。在全面推行階段，待信息化建設(shè)方案內(nèi)各項(xiàng)問題均得到妥善處理、試點(diǎn)推行效果到達(dá)預(yù)期要求后，即可把財(cái)務(wù)管理信息化體系在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面推廣實(shí)施[1]。

（二）推動(dòng)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

在財(cái)務(wù)信息化背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理形式、內(nèi)容和功能定位均發(fā)生明顯變化，需要同步推動(dòng)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，以確保財(cái)務(wù)管理信息化職能效用得以充分發(fā)揮。正常情況下，企業(yè)可選擇建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心取代財(cái)務(wù)部門，作為財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，以密切聯(lián)系業(yè)務(wù)伙伴、高效處理交易為組織定位。隨后，采取調(diào)查問卷法、訪談法等方法，對(duì)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、下屬公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)管理模塊人員進(jìn)行調(diào)研，找出原有財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的具體問題，切實(shí)了解業(yè)財(cái)關(guān)系處理、財(cái)務(wù)職能分工等方面的實(shí)際需求，將其作為搭建財(cái)務(wù)共享中心的重要依據(jù)。最后，在剝離會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的前提下，梳理財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)共享中心下轄?wèi)?yīng)付組、應(yīng)收組、資金結(jié)算組、質(zhì)量控制組、綜合組等若干工作小組，分管指定各方面財(cái)務(wù)活動(dòng)，并由共享中心負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌開展財(cái)務(wù)管理工作[2]。

（三）搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)

應(yīng)用企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，平臺(tái)內(nèi)部設(shè)立若干業(yè)務(wù)模塊，各模塊分別對(duì)應(yīng)報(bào)表管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理等業(yè)務(wù)活動(dòng)，最終由全部業(yè)務(wù)模塊共同組成財(cái)務(wù)管理內(nèi)容。如此，財(cái)務(wù)人員依托信息平臺(tái)，可以實(shí)時(shí)掌握財(cái)務(wù)信息，跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)活動(dòng)開展進(jìn)程，遠(yuǎn)程介入關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)與處理突發(fā)狀況。同時(shí)，還應(yīng)準(zhǔn)確判斷財(cái)務(wù)管理需求，圍繞實(shí)際需求在信息平臺(tái)內(nèi)部開發(fā)相應(yīng)使用功能，避免因功能缺失而導(dǎo)致信息化財(cái)務(wù)模式無法徹底取代落后的手工管理模式。例如，在總賬報(bào)表模塊，設(shè)置電子報(bào)表合并、報(bào)表模板、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、成本管理、會(huì)計(jì)政策查詢檢索、業(yè)務(wù)范圍核算等使用功能。在應(yīng)收賬款管理模塊，設(shè)置往來賬目清理、發(fā)票批量處理、信用管理、回款跟蹤監(jiān)督、自動(dòng)清賬等使用功能。而在應(yīng)付賬款管理模塊，設(shè)置采購(gòu)管理、資產(chǎn)管理、費(fèi)用管控、賬戶管理等使用功能。

（四）推進(jìn)財(cái)務(wù)管理流程變革

財(cái)務(wù)管理信息化體系以簡(jiǎn)化管理流程、提高管理效率作為核心優(yōu)勢(shì)。然而，早期財(cái)務(wù)管理流程較為煩瑣，要求財(cái)務(wù)人員手動(dòng)完成資料收集、數(shù)據(jù)整理、編制報(bào)表等多項(xiàng)任務(wù)，與全新財(cái)務(wù)管理體系缺乏適配性。為最大限度改善財(cái)務(wù)管理效果，企業(yè)必須圍繞全新管理體系，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理流程變更，重新設(shè)計(jì)一套更為高效、簡(jiǎn)潔的管理流程。

1.資金管理

在資金管理環(huán)節(jié)，以梳理資金管理關(guān)系、控制資金運(yùn)行過程為管理重點(diǎn)，把資金管理業(yè)務(wù)拆解為銀行流水統(tǒng)計(jì)、資金池管理、第三方平臺(tái)流水統(tǒng)計(jì)三套流程。第一，銀行流水統(tǒng)計(jì)。保持銀企直聯(lián)平臺(tái)和企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)連通狀態(tài)，財(cái)務(wù)人員在銀企直聯(lián)平臺(tái)上導(dǎo)出銀行對(duì)賬單與生成當(dāng)日流水明細(xì)表，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)銀行賬戶的賬戶余額，每月月底由核算組開展結(jié)算工作，確保財(cái)務(wù)主管和企業(yè)管理層可以直接獲取銀行賬戶資金余額信息。第二，資金池管理。財(cái)務(wù)人員提前在信息平臺(tái)上設(shè)定各銀行賬戶的余額上限值，如果賬戶余額超出限值后，自動(dòng)把多余資金轉(zhuǎn)至企業(yè)總賬戶，以總賬戶作為資金池，其他賬戶剩余少量資金用于維持日常工作開展。如此，既可以實(shí)現(xiàn)資金集中管理目標(biāo)，預(yù)防挪用資金等違規(guī)操作問題出現(xiàn)，還可以在資金池內(nèi)對(duì)閑置資金進(jìn)行短期穩(wěn)健投資，創(chuàng)造更多價(jià)值，避免大筆資金閑置浪費(fèi)。第三，第三方平臺(tái)流水統(tǒng)計(jì)。平臺(tái)定期把每日流水信息同步發(fā)送給結(jié)算管理模塊，以交易訂單號(hào)作為唯一識(shí)別碼，用于核對(duì)交易明細(xì)信息，并把全部賬戶的流水明細(xì)進(jìn)行匯總整理，財(cái)務(wù)人員可以直接查詢、抓取第三方平臺(tái)賬戶余額數(shù)據(jù)，無須逐個(gè)核對(duì)、統(tǒng)計(jì)賬戶余額[3]。

2.預(yù)算管理

在預(yù)算管理環(huán)節(jié)，管理內(nèi)容由支出預(yù)算管理、收益預(yù)算管理兩部分組成，企業(yè)必須制定面向各項(xiàng)預(yù)算管理業(yè)務(wù)的專屬流程。第一，支出預(yù)算管理流程。以投資項(xiàng)目、重要業(yè)務(wù)活動(dòng)、職能部門作為管理對(duì)象，預(yù)算責(zé)任部門通過信息平臺(tái)收集相關(guān)數(shù)據(jù)來判斷付款支出需求，編制月度、季度或是年度預(yù)算草案，把草案提交給預(yù)算部門審核，通過審批后，把預(yù)算方案提交至信息平臺(tái)，設(shè)定預(yù)算執(zhí)行周期、允許偏差程度等約束條件，由信息平臺(tái)持續(xù)抓取實(shí)際付款金額、未付款金額、最新付款時(shí)間等數(shù)據(jù)，全程跟蹤監(jiān)督各套預(yù)算方案的實(shí)施過程。如果預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)期情況不一致，把問題反饋給預(yù)算部門并由其介入處理，預(yù)算偏差程度超標(biāo)時(shí)則啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整方案，依托平臺(tái)回溯問題過程，追究相關(guān)人員責(zé)任。第二，收益預(yù)算管理流程。預(yù)算執(zhí)行期間，信息平臺(tái)持續(xù)在結(jié)算管理系統(tǒng)內(nèi)抓取上一完整工作日業(yè)務(wù)收支總數(shù)、當(dāng)月提交收益明細(xì)表等數(shù)據(jù)，對(duì)比抓取數(shù)據(jù)和預(yù)算方案內(nèi)容，判斷是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)，避免業(yè)務(wù)部門出于減輕績(jī)效壓力等因素而出現(xiàn)刻意控制收益金額等問題[4]。

3.結(jié)算管理

在結(jié)算管理環(huán)節(jié)，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)上并行設(shè)置業(yè)務(wù)收支核對(duì)流程、資金收支核對(duì)流程兩套管理流程，幫助企業(yè)管理層準(zhǔn)確掌握收入成本數(shù)據(jù)信息，為后續(xù)開展預(yù)算管理、報(bào)表管理等財(cái)務(wù)管理工作提供信息支持。第一，業(yè)務(wù)收支核對(duì)流程。將業(yè)務(wù)查詢模塊總交易明細(xì)作為數(shù)據(jù)來源，信息平臺(tái)自動(dòng)抓取交易明細(xì)數(shù)據(jù)，根據(jù)各筆交易完結(jié)時(shí)間來展示業(yè)務(wù)收支情況，統(tǒng)計(jì)當(dāng)月總體收入成本數(shù)據(jù)額度。隨后，對(duì)抓取數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)處理，核對(duì)無誤后把數(shù)據(jù)同步發(fā)送到預(yù)算管理系統(tǒng)，可用于判斷預(yù)算執(zhí)行偏差程度是否超標(biāo)、監(jiān)測(cè)收益預(yù)算完成情況，或是通過篩選查看收費(fèi)明細(xì)、補(bǔ)貼明細(xì)來編制相應(yīng)財(cái)務(wù)報(bào)表。第二，資金收支核對(duì)流程。信息平臺(tái)持續(xù)在業(yè)務(wù)查詢子系統(tǒng)內(nèi)抓取當(dāng)日或本月訂單交易明細(xì)，以及在資金管理子系統(tǒng)內(nèi)抓取第三方流水明細(xì)，通過訂單編號(hào)匹配抓取數(shù)據(jù)，用于核對(duì)資金收支情況，在核對(duì)報(bào)告中標(biāo)記異常部位、差異數(shù)據(jù)，引導(dǎo)結(jié)算人員深入分析問題形成原因。通過收支核對(duì)后，結(jié)算人員把交易收支流水記錄在累計(jì)收支文件內(nèi)。同時(shí)，采取相同操作完成賬戶資金交易流水核對(duì)作業(yè)，核對(duì)完畢后根據(jù)收款性質(zhì)分為代收款項(xiàng)等種類，傳輸?shù)劫~戶余額內(nèi)。

4.報(bào)表管理

在報(bào)表管理環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度要求，財(cái)務(wù)人員在信息平臺(tái)上提前建立若干財(cái)務(wù)報(bào)表模板文件，標(biāo)記各項(xiàng)報(bào)表模板的編制格式、財(cái)務(wù)信息類別、信息來源等約束條件，以及設(shè)定報(bào)表生成周期頻率。隨后，在財(cái)務(wù)管理期間，信息平臺(tái)基于程序準(zhǔn)則，自動(dòng)采集各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)屬性狀態(tài)確定財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類別，篩除重復(fù)、失真數(shù)據(jù)和提取剩余有效數(shù)據(jù)。最后，信息平臺(tái)將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理結(jié)果導(dǎo)入模板文件，定期出具資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表、損益表、所有者權(quán)益變動(dòng)表等財(cái)務(wù)報(bào)表，用于反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，也可用于評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。此外，根據(jù)報(bào)表用途，把財(cái)務(wù)報(bào)表分為業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)表、費(fèi)用分析數(shù)據(jù)表、業(yè)務(wù)趨勢(shì)圖三種類型，細(xì)化補(bǔ)充各類財(cái)務(wù)報(bào)表的管理流程。以業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)表管理流程為例，信息平臺(tái)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)內(nèi)抓取當(dāng)月完成交易總額值和已完成訂單量統(tǒng)計(jì)值，在結(jié)算管理系統(tǒng)內(nèi)抓取業(yè)務(wù)收支統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和訂單明細(xì)數(shù)據(jù)，以交易訂單號(hào)作為識(shí)別碼，對(duì)抓取數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配處理，確定數(shù)據(jù)無誤后，即可自動(dòng)生成業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)表，報(bào)表報(bào)送給融資顧問處等部門作為決策依據(jù)。如果數(shù)據(jù)有誤、金額不一致，則將問題反饋給結(jié)算人員，額外開展人工校核作業(yè)，修正誤差數(shù)據(jù)[5]。

5.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)節(jié)，應(yīng)搭建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，收錄融資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)資金風(fēng)險(xiǎn)等多類型風(fēng)險(xiǎn)事件的樣本案例，建立數(shù)學(xué)分析模型作為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別手段，設(shè)立多項(xiàng)量化指標(biāo)作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)依據(jù)。隨后，搭建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)，持續(xù)從預(yù)算管理、資金管理等子系統(tǒng)內(nèi)抓取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從中提取風(fēng)險(xiǎn)特征值，把特征值導(dǎo)入模型來推演目標(biāo)事件發(fā)展過程，結(jié)合量化指標(biāo)來評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)隱患的危害程度，出具風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)報(bào)告、自動(dòng)形成風(fēng)險(xiǎn)清單。最后，財(cái)務(wù)人員根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)清單內(nèi)容來了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，圍繞風(fēng)險(xiǎn)成因編制風(fēng)險(xiǎn)防范方案，并采取風(fēng)險(xiǎn)躲避、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等手段，依托信息平臺(tái)推演風(fēng)險(xiǎn)防范方案實(shí)施效果，根據(jù)情況改進(jìn)方案中存在的不合理之處。此外，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)接入財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)，替代財(cái)務(wù)人員全天候跟蹤監(jiān)測(cè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，發(fā)現(xiàn)客戶賒銷額度超出信用等級(jí)、資金池內(nèi)現(xiàn)金流量低于安全值、企業(yè)無力償還到期債務(wù)、預(yù)算偏差程度超限等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后，立即發(fā)送預(yù)警信號(hào)，財(cái)務(wù)人員接收風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警后開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作[6]。

三、結(jié)語

信息化是財(cái)務(wù)管理體系未來轉(zhuǎn)型方向，也是創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)形式與改善內(nèi)部管理環(huán)境的必然選擇?，F(xiàn)代企業(yè)要重視財(cái)務(wù)信息化管理工作，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理信息化的價(jià)值，認(rèn)真梳理財(cái)務(wù)管理流程，明確財(cái)務(wù)信息化建設(shè)思路，通過創(chuàng)新、優(yōu)化、協(xié)調(diào)控制，建立起滿足自身實(shí)際需求的財(cái)務(wù)管理體系，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息化快速發(fā)展，自身業(yè)良性發(fā)展提供有力支持。