[摘要]掛職是高等教育對口支援政策的一種具體表現(xiàn)形式，掛職干部對于建設西部高等教育具有重要意義。本研究基于高等教育對口支援背景下，梳理了西部高校干部掛職的重要意義，分析了西部高校干部掛職在管理、交流、角色等方面存在的問題，提出了各方加強對掛職干部的管理、建立掛職干部交流與宣傳機制、建立健全掛職干部培訓制度等建議。

[關鍵詞]掛職干部；對口支援；高等教育

針對西部地區(qū)高校的發(fā)展劣勢，東西部高校發(fā)展差距不斷拉大的現(xiàn)實，自2001年起，教育部決定對西部高校實施對口支援計劃。高等教育對口支援是推動西部地區(qū)高校內(nèi)涵式發(fā)展的外部力量，是以發(fā)達地區(qū)高校對口支援西部地區(qū)高校為主要形式，以期推動實現(xiàn)東西部高等教育協(xié)同高質(zhì)量發(fā)展和實現(xiàn)共同富裕的一種補充性教育制度。由于西部高校缺少學術研究型人才，也缺乏管理型人才，特別是缺乏有先進管理理念、具備較強管理能力的校院兩級管理干部[1]，于是在中央部委的組織下支援高校的干部到受援高校掛職。西部高校掛職干部是由教育部和中共中央組織部等中央部委從發(fā)達地區(qū)的重點高校選派到西部地區(qū)的高校且支援高校同意的依靠自身知識、能力、人脈等援助受援高校的整體發(fā)展并掛職一至三年的高校二級學院院長及以上的干部。隨著對口支援的不斷深入，派往西部高校的掛職干部的隊伍不斷壯大，極大地推動了西部高校的改革與發(fā)展，但與此同時西部高校干部掛職工作也仍有一些不足，亟待研究。

一、西部高校干部掛職的重要意義

（一）促使對口支援政策落入實處

政策執(zhí)行都要靠人來落入實處，人員的保證是政策有效執(zhí)行的必要前提[2]。掛職干部是高校對口支援政策的組織實體和功能細胞，是高校對口支援政策工作的主要實施人員，是支撐對口支援工作整體效應、實現(xiàn)對口支援目標任務的關鍵[3]。一方面，西部高校掛職干部將所擁有的知識、資源和能力活化，創(chuàng)造條件使得這些知識、資源和能力與恰當?shù)奈鞑扛叩冉逃龥Q策的需求相匹配，促進了西部高等教育內(nèi)生動力發(fā)展，提高了對口支援質(zhì)量。另一方面，西部高校掛職干部在掛職的過程中在深入調(diào)查研究的基礎上形成的論文、報告等為對口支援政策的完善提供了方向，能夠據(jù)此分析受援高校目前的發(fā)展情況和制約其發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)，不斷地改進和細化對口支援政策，轉(zhuǎn)變對口支援的重點、拓寬對口支援的領域、創(chuàng)新對口支援的方式。

（二）推動了受援高校的整體發(fā)展

西部高校掛職干部是政治素養(yǎng)、科研能力、管理能力等兼具的優(yōu)秀人才，他們一定程度上推動了西部高校工作的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)調(diào)性發(fā)展。一方面，掛職干部帶來了新的辦學理念和發(fā)展思路。掛職干部到達西部高校之后深入基層調(diào)研，科學分析受援高校的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展需求以及發(fā)展過程中面臨的突出問題和困難。掛職干部根據(jù)西部高校的實際情況，幫助和指導了受援高校明確學校發(fā)展定位，理清學校發(fā)展思路，編制學校未來發(fā)展規(guī)劃，形成了鮮明的辦學特色，為西部高校注入了新鮮的“血液”，實現(xiàn)了受援高校的跨越式發(fā)展，為受援高校的可持續(xù)發(fā)展注入了巨大的“智力”能量。另一方面，掛職干部改善了西部高校的干部結(jié)構，提高了西部高校的管理水平。這些能力強且素質(zhì)高的掛職干部進入西部高校之后，擔任了西部高校領導班子中的重要職務，改善了高校干部隊伍的年齡結(jié)構、專業(yè)結(jié)構和民族結(jié)構等等，為西部高校的干部隊伍注入了新鮮血液和旺盛生命力。

（三）拓展了高校干部培養(yǎng)模式

建設一支政治堅定、作風優(yōu)良、開拓創(chuàng)新、擅于治理的高校干部隊伍，是當前高等教育發(fā)展面臨的一項緊迫任務。西部高校干部掛職制度鍛煉了掛職干部本人的素質(zhì)，拓展了高校干部培養(yǎng)模式，對于建設干部隊伍的意義重大。掛職干部們心系西部高等教育發(fā)展大業(yè)，毅然決然地來到西部高校掛職，他們把艱苦的環(huán)境視為考驗毅力、砥礪品格、練就本領的好時機，努力克服了諸多困難，在各自的掛職崗位上兢兢業(yè)業(yè)，始終以良好的心態(tài)、飽滿的熱情、高昂的斗志對待掛職工作，不斷增強援助力度，深化掛職工作，最終在掛職過程中做出了優(yōu)秀的成績[4]。通過掛職的千錘百煉，干部們錘煉了黨性，強化了作風，提高了能力，實現(xiàn)了自我價值，為建設一支高素質(zhì)高水平的高校管理骨干隊伍提供了有力保證。

二、西部高校干部掛職存在的問題

（一）各方缺乏對掛職干部的管理

掛職干部具有雙重身份，由于掛職干部身份特殊，于是在對其的管理上出現(xiàn)了問題。部分受援學校作為接收掛職干部的單位，認為掛職干部是“上邊”派來的，自然會有相關組織部門負責管理，因而便不管理，同時因為掛職干部的人事、政治關系等都仍在支援高校，無法對其進行有效的管理，沒有及時地掌握掛職干部的思想動態(tài)和工作情況。部分支援學校作為派出掛職干部的單位，認為既然已經(jīng)完成選派任務，干部已經(jīng)服務他校，應由受援高校負責進行管理，便不再管理，同時由于受援學校與支援學校存在一定的距離，管理不便，因此疏于管理。相關組織部門認為支援干部既已派遣到位，就應該由派出及接收單位一起管理，此外加之相關組織部門工作繁重，很難做到事事皆管，人人皆管。由于多方對掛職干部管理的缺失，于是干部在掛職時就出現(xiàn)了“兩不管”的“真空地帶”[5]。

（二）掛職干部之間交流較少

經(jīng)驗的交流與分享能夠給下一批掛職干部一些參考，有利于下一批掛職干部調(diào)整和優(yōu)化掛職工作思路與方法，同時優(yōu)秀掛職干部可以引領優(yōu)良作風，激勵干部人才掛職的積極性。但是，目前在交流與分享掛職經(jīng)驗方面，一是沒有很多平臺來讓掛職干部分享經(jīng)驗，而且“形式上”的活動居多，有著實質(zhì)性的內(nèi)容分享較少，部分活動上只有一兩個代表發(fā)言，沒有從學科領域組織小組進行交流。二是，前任干部與繼任干部之間交流較少，以至于掛職工作缺乏連續(xù)性，無法保護掛職工作的成果，導致援助工作沒有發(fā)揮到最大效果。一些上一批干部建設的項目和搭建的平臺，由于上一批掛職干部和新任掛職干部之間沒有交流溝通好，新一批干部不了解其已有的成果、目前的進展和未來的規(guī)劃，導致項目無法順利持久地進行。

（三）掛職干部本人角色轉(zhuǎn)變困難

掛職干部在進入西部高校之初往往很難快速轉(zhuǎn)換自己的角色，融入新的工作環(huán)境。一方面是掛職干部對掛職工作的不適應，無法迅速進入工作狀態(tài)，融入工作氛圍，打開工作局面。由于掛職干部支援的時間并不是很久，多為一年到三年，所以掛職干部到崗后必須快速適應新的工作環(huán)境和工作崗位，但是干部從經(jīng)濟水平與教育水平較高的發(fā)達地區(qū)到經(jīng)濟水平與教育水平欠發(fā)達的西部地區(qū)，環(huán)境氣候、文化觀念和風俗民情等與自己熟悉的地區(qū)有著較大差異，高校的發(fā)展情況與管理系統(tǒng)也與所在高校存在較大差別。西部高校如此復雜的情況，做好同樣一件事需要花費比內(nèi)地更多的努力，這對掛職干部的綜合素質(zhì)水平與自我適應和承受能力都提出了較高要求。另一方面是部分掛職干部存在“做客”思想。他們認為自己只是西部高校的短暫“過客”，因此，常?！吧碓诓軤I身在漢”，把掛職當成升職的跳板與捷徑，在工作上應付差事、敷衍了事，沒有充當好掛職干部的角色，沒有承擔掛職干部應有的責任。

三、西部高校干部掛職的對策建議

（一）各方面加強對掛職干部的管理

為了確保掛職干部掛出實效，受援高校、支援高校，其組織部門必須加大對掛職干部的管理力度。首先，上級組織部門要對掛職干部和受援高校進行定期回訪談話，針對干部工作中存在的困難和問題，積極與支援高校和受援高校進行溝通，及時調(diào)整掛職干部的工作，使得掛職干部作用發(fā)揮最大化。其次，受援高校要加強對掛職干部工作狀態(tài)的動態(tài)把握。一是要建立掛職干部的工作考勤制度，建立干部掛職工作檔案，詳細、真實地記錄掛職干部的工作、出勤、學習和廉潔自律等情況。二是受援學校的主要領導要經(jīng)常主動了解掛職干部的工作情況，定期與掛職干部本人進行溝通，交流掛職期間的情況，肯定掛職干部所做出的成績，同時指出掛職干部目前工作的不足之處，而且必須對出勤率低的掛職干部適時進行約談。最后，支援高校要確定專人負責掛職干部的管理，要求掛職干部定期線上匯報工作，同時積極向受援高校了解干部的掛職情況。

（二）建立掛職干部交流與宣傳機制

為了加強掛職干部之間的交流，一是要建立溝通交流機制。首先，定期舉辦掛職干部經(jīng)驗分享活動，在劃分學科領域的基礎上組織掛職干部進行小組交流，將優(yōu)秀掛職干部的經(jīng)驗與成果真正分享出去，同時讓掛職干部在一起交流掛職心得感悟、工作經(jīng)驗、所遇難題等，增進彼此之間感情，相互勉勵，共同進步。其次，高校主要領導要在前任掛職干部離開和現(xiàn)任干部到來之際組織座談會，讓新任干部充分了解前任干部在掛職期間所做的工作，以此加強前后掛職干部之間的交流，形成前后批次掛職干部之間的凝聚力和銜接力。最后，高校要建立并不斷更新掛職干部花名冊，記錄每一任掛職干部的多種聯(lián)系方式，便于干部人才之間的聯(lián)絡。二是要建立宣傳機制。將支援工作中的先進事跡和先進典型進行整理，并集結(jié)印刷出版，為下期掛職干部提供參考，同時傳播弘揚正能量，將優(yōu)秀的掛職經(jīng)歷轉(zhuǎn)變?yōu)橐I繼任干部進步的思想養(yǎng)料與精神動力。

（三）建立健全掛職干部培訓制度

雖然高校掛職干部都是高素養(yǎng)的人才，但是加大對掛職干部的培訓力度，有助于掛職干部緩沖角色迅速轉(zhuǎn)變帶來的不適與壓力。一是加強對掛職干部的思想政治教育，提高自我的思想認識。高校要多次組織開展思想政治教育活動，強化掛職干部的對口支援意識，增強掛職干部做好支援工作的責任感和使命感，引導掛職干部端正掛職動機，認清掛職工作的性質(zhì)，承擔掛職工作的責任，積極主動地去適應新環(huán)境、迎接新挑戰(zhàn)，以“主人翁”的心態(tài)嚴格要求自己，沉下心來，埋下頭去，圓滿完成掛職任務。二是加強掛職干部的培訓。在掛職干部就任之前，要就掛職意義、掛職目標、掛職任務、掛職流程、工作崗位、工作職責、工作環(huán)境等內(nèi)容對其進行培訓，讓掛職干部本人安心、放心地走上掛職崗位。大部分干部掛職之前都不了解西部地區(qū)和西部高校的情況，所以，掛職干部來到西部高校開展工作前，高校要集中培訓這一批掛職干部，培訓內(nèi)容應該包括：地區(qū)發(fā)展基本概況、地區(qū)歷史文化、地區(qū)風俗習慣、地區(qū)高等教育的實際情況、所掛學校的整體情況等，讓掛職干部能夠盡快融入新的工崗作位與工作環(huán)境，找到掛職工作的切入點、著力點和落腳點，推進各項工作順利展開，增強完成掛職任務的堅定的決心和必勝的信心。

結(jié)語

西部高校干部掛職工作卓有成效，推動了西部高等教育的發(fā)展，促進了我國高等教育區(qū)域間的協(xié)調(diào)發(fā)展，于此同時也要清醒地認識到西部高校干部掛職工作還存在不足，在新時期西部高校干部掛職工作中，要最大程度地發(fā)揮西部高校掛職干部的優(yōu)勢和作用，讓他們?yōu)槲鞑扛叩冉逃l(fā)展貢獻更多的光與熱。

參考文獻：

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作者簡介：羅榮悅（1998.06-），女，漢族，湖北荊門人，研究生在讀，研究方向：高等教育學。