□項一喜

一所有活力的學校是能夠與時俱進、處于不斷變化發(fā)展過程的社會組織。作為學校管理者，要經(jīng)常去反思我們的決策、我們的行為是不是符合當下的變化，有沒有與時俱進。近年來，杭州市澎博小學一直在變革中求發(fā)展，而催化學校管理發(fā)生一系列變革的，則要從“秋游的棉大袍”說起。

那一年，是筆者剛剛擔任校長的第一年。馬上要去秋游了，安全預案中有一行字引起了筆者的好奇：“帶上棉大袍”。于是帶著不解問周圍的人，他們都說，這是學校的傳統(tǒng)，是為落水的小朋友準備的，非帶不可。對此，筆者立即召開行政會議，提出了十六字要求：提前踩點、分層負責、管理到位、評價反饋。秋游活動當天，全體校級領導帶領幾位巡查的教師跑遍了所有的班級。領導和教師驚喜地發(fā)現(xiàn)，在陽光下的草坪上，教師組織學生開展了一系列豐富的活動：有進行樹皮拓印的，有舉行班級詩歌朗誦會的，有用紙盤作畫的，有的還在現(xiàn)場辦起了小畫展。相比之前單一的秋游活動，這次的秋游內(nèi)容更顯豐富，且秩序井然。在秋游總結(jié)會上，大家聽到最感慨的一句話就是：“棉大袍終于用不上了！”這也引發(fā)大家不斷地對學校管理作深層次的思考與改進。這幾年，澎博小學在學校搬遷、新教師大量涌入、課改逐步深入的背景下，在結(jié)構(gòu)變革、機制變革、文化變革幾方面作了一些有意義的探索。

一、職能組織再造，讓結(jié)構(gòu)變革為發(fā)展奠基

兩年前，學校面臨兩校區(qū)分離、管理干部緊缺等問題，如何實現(xiàn)管理的“輕負高質(zhì)”？基于這樣的問題導向，我們根據(jù)課程改革和學校實際重新厘定治理架構(gòu)，管理組織結(jié)構(gòu)由垂直化到扁平化，由分線管理到整合管理。比如，原來學校分設教導處、德育處、總務處和辦公室，但在課程改革推進過程中，我們發(fā)現(xiàn)部門工作整合性發(fā)揮得不夠，導致課改推進遇到一定阻礙，于是，我們用課程指導中心、后勤管理中心、行政服務中心和督導評估中心取代了原先的組織機構(gòu)。作為統(tǒng)籌學校教學、德育工作主要部門的課程指導中心設在教學大樓，近距離地服務師生。校級和中層干部集中一室辦公。這種融合辦公有利于校長從行政管理走向?qū)I(yè)治理，從“事務思維”轉(zhuǎn)向“學術(shù)思維”，從而促進管理層的專業(yè)發(fā)展。由于空間拉近、信息暢通，使辦事效率不斷得到提高，管理理念更為契合。職能組織的再造，逐漸顯現(xiàn)出三個優(yōu)勢：

一是形成管理文化關(guān)照下的部門職能文化。行政辦公室進駐教學大樓之后，不僅是物理空間的轉(zhuǎn)換，更是管理文化的轉(zhuǎn)變。管理層與一線教師的交流更加順暢直接、與學生的聯(lián)系更加緊密和諧，所有人都把關(guān)注點聚焦在如何用好學校各種資源，更好地踐行部門管理的“管理、服務、指導、示范”職能，盡力為師生的發(fā)展做好保障和服務。在學?！坝袦囟取⒂腥诵?、有美感、有故事”的理念指引下，全體師生向上發(fā)展、相互成就、共同成長。

二是形成職能文化指引下的聯(lián)動體系。從以前教研組和年級組之間的各自為營到現(xiàn)在的條線整合聯(lián)動。過去的年級組、教研組和備課組有各自比較獨立的工作職責，各部門之間的聯(lián)系相對不多，甚至有時會出現(xiàn)管理真空地帶。部門整合再造后，我們通常召開的是以年級組長、教研組長和備課組長為主的“三長聯(lián)席”會議，使得各項工作減少周轉(zhuǎn)，無縫對接、提高效率。學校倡導團隊共育，提出“‘五育’ 并舉、融合育人、學生為本、教學相長”的基本理念，形成全員育人的新合力、構(gòu)建全程育人的新載體，取得了全方位育人的新成效。

三是形成聯(lián)動體系推動下的育人效能。辦公空間融合、管理重心下沉、部門聯(lián)動緊密，就會帶來良好的育人效能。從學校看，學校愿景也不再是空中樓閣，不是坐而論道的產(chǎn)物，而是學校辦學活動的實踐藍圖，是各部門齊心協(xié)力為之奮斗的共同目標。從學生看，黨支部、團支部、少先隊和校外教育“四位一體”聯(lián)動共建，進一步拓展學校的育人途徑。家校社共育擔當，打通了制度落實的“最后一公里”。從教師看，“雙減”背景下如何讓教師減壓，不僅是教學部門更是工會必須思考的問題。于是，“無理由調(diào)休日”“凈菜打包”“一小時健身圈”的服務，讓全體教職工感受到組織的溫暖。

變革的本質(zhì)，是在不確定的時代環(huán)境中找到確定性。學校通過扁平化組織結(jié)構(gòu)變革撬動學校整體變革，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，讓每一個組織自帶“發(fā)動機”?，F(xiàn)代學校的管理組織已經(jīng)不單純建立在穩(wěn)定控制上，還需要依靠學習、授權(quán)和持續(xù)變化來取得成功。

二、學術(shù)組織激活，讓機制變革為發(fā)展助力

學校是社會的縮影，有各種人際關(guān)系要理順，但學校更應該是個學術(shù)團體，從學術(shù)角度講，沒有上下級之分，都是平等的。學校成立學術(shù)委員會，這是基于新教師的大量涌入和中年教師遭遇瓶頸效應背景下作的新嘗試。新教師的成長需要一支師德優(yōu)良、業(yè)務精湛的團隊來引領，而一些業(yè)務比較優(yōu)秀的教師，人到中年，評好職稱，如果在行政上沒有發(fā)展空間的話，就容易缺乏后勁、產(chǎn)生懈怠?；趦深惤處煾髯缘男枨髮颍瑢W術(shù)委員會應運而生。這個非行政組織讓這些教師重新找回自信和專業(yè)尊嚴，在學校發(fā)展中起到了相當重要的作用。

一是讓“大腦”強起來。根據(jù)學術(shù)委員會每位教師的強項，分別成立了“質(zhì)量指導”“教育科研”“班級管理”“課堂教學”等若干個小組，參與學校各項管理。我們還建立了學術(shù)委員會的成員課堂開放機制，每位成員每周有一節(jié)課是固定開放的，所有的教師隨時可以走進導師課堂學習。導師團隊的形成和專業(yè)價值的回歸讓教學管理的“大腦”強起來。

二是讓“腿腳”粗起來。因為找回了自己存在的價值，讓更多的淹沒在教師群體中的普通教師從邊緣地帶重新走向了學校各個舞臺的中央。近幾年，主動要求擔任中層干部和教研組長、備課組長的優(yōu)秀教師大幅增加。話語權(quán)利與職責義務的統(tǒng)一，讓學校中堅力量的“腿腳”粗起來。

三是讓“步子”快起來。學校成立了“咖啡豆磨坊”新教師學習團隊?！翱Х榷鼓シ弧币鉃榻處煹某砷L就像咖啡豆一樣，越是磨礪越是醇香。在學術(shù)委員會成員的帶領下，青年教師結(jié)成一個學習共同體，每月都固定半天時間舉辦一次學術(shù)交流活動。青年教師的迅速成長，讓學校發(fā)展的“步子”快起來。

于管理者而言，就需要在有些管理“抵觸”的地方下功夫，才能始終保持工作熱情，保持初心，朝氣蓬勃地前行。

三、治理主體創(chuàng)生，讓文化變革為發(fā)展導向

以前，“一個好校長就是一所好學?！保褜W校的穩(wěn)定和發(fā)展“寄托在一兩個人的威信上”，本質(zhì)上還是人治的思想，但學校持續(xù)發(fā)展要根據(jù)相關(guān)規(guī)章制度來治理，規(guī)范好行為方式、工作流程，進一步擴大家長、社會等治理主體對學校管理的參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，學校才能從“自治個體”邁向“治理共同體”。基于“治理共同體”的目標導向，我們抓住三個關(guān)鍵詞進行了實踐：

“透明”——凝聚共同價值追求。我們邀請家長全方位地參與學校各種活動，讓學生在校的一日生活“透明化”。通過浸潤式的家校聯(lián)系活動，讓家長在參與過程中，了解學校、了解學生、了解教育。從教室到操場，從課堂到食堂、從活動到課程，學校通過線上和線下多種形式，開展“建言行動”，鼓勵家長們對學校工作建言獻策，并每年評選年度“優(yōu)秀提案”獎?！巴该鳌?，讓家長真切地感受學校在育人方面的工作和理念，逐步形成家校協(xié)同育人，從而實現(xiàn)共同的價值追求。

“參與”——營造同質(zhì)共進氛圍。無參與，不成長。學校不僅要對師生提供適切的課程，也應該對家長的成長有相應的責任擔當。我們成立了“銀杏葉”家長學院，整體設計學院課程，讓家長根據(jù)自己的需求有選擇地學習。通過家長學院的學習，讓家長們清晰地感受到家庭教育的方向絕不是把家庭變成學校，而是要讓家庭更像家庭。學校的“行遠書屋”，專門為熱愛書籍的家長開辟了借閱點，和社區(qū)圖書館實現(xiàn)了通借通還。學校的法治體驗學習中心，每周定時向家長開放，家長們可以和孩子們共同學習安全逃生、自救的技能。在“六一”國際兒童節(jié)，我們舉辦大型草坪晚會，讓家長一起來參加孩子們的游戲大聯(lián)歡。在學校首屆校園電影節(jié)中，我們以家庭為單位征集了68 部微電影，在學校公眾號上推出，收獲了非常好的社會反響。“參與”是個神奇的詞語，讓更多有共同語言的家長形成教育戰(zhàn)線聯(lián)盟，合作共進。

“邀約”——搭建異質(zhì)互補平臺。我們學校所處區(qū)域有56%的新杭州人，家長對教育有不同的理解和要求。我們把差異當作資源，以“邀約”活動為紐帶，開辦私人定制的家長會，讓不同的家庭能享受到不同的教育指導；舉行班級親子足球賽，讓熱愛足球的父親們享受到孩子們崇拜的眼神；在錢江新城開啟“新年第一跑”，讓各種創(chuàng)意的家庭跑成為杭城新年的獨特風景線；在操場巨幕廳開展電影節(jié)活動，讓父母和孩子手挽手穿著節(jié)日的禮服走過紅毯，接受“最佳導演獎”的榮耀等。學校與家庭攜手，為不同學生的成長提供了量身定制的教育平臺，家?；顒觿?chuàng)新項目實踐取得了良好的效果。

學校管理從“自治”到“共治”，既是對校長權(quán)力的一種約束，更是對校長自身的一種解放。讓我們贏得更多的時間對教育教學作系統(tǒng)深入的研究，對學校頂層設計作出前瞻、全面的思考，全力以赴帶領學校真正步入“從管理走向引領、從制度走向文化、從自治走向開放”的管理共同體發(fā)展之路。