□李新宇

提升教師學習動力，激活教師發(fā)展活力，成為教師專業(yè)發(fā)展的主要議題。教師賦權增能是一種激發(fā)動力的專業(yè)發(fā)展歷程，也是一種提升教師專業(yè)權利的必然結果。作為過程，是希望教師具有專業(yè)自主的能力，能自我成長，解決自己的問題；作為結果，是希望教師具有充分的專業(yè)知識與教學效能，擁有專業(yè)自主性或專業(yè)地位，能實施專業(yè)判斷，肩負專業(yè)責任，能參與校務決策，以提升教師專業(yè)素質，促進學生學習，進而促進學校進步?？傊?，賦權增能是促進教師基于理論素養(yǎng)提升專業(yè)能力，不斷完善自我的有效途徑。[1]

一、聚焦教師隊伍問題，探究賦權增能

北京市朝陽區(qū)呼家樓中心小學團結湖分校是朝陽區(qū)素質教育示范校。2019 年4 月，經(jīng)朝陽區(qū)教委優(yōu)質資源整合，團結湖二小并入團結湖小學，更名為呼家樓中心小學團結湖分校。多年來，學校堅持文化立校，以文化人，努力通過文化滋養(yǎng)，促進學校高質量發(fā)展。學校雖然取得諸多成績，但也存在一些亟待解決的問題。

學校整合后，教師隊伍不斷壯大，年齡分布不均勻，平均年齡為41.32 歲，干部教師年齡整體偏大，沒有形成梯隊，管理體系也不夠完善。教師年齡結構不夠合理，35歲以下教師占比為33%，45 歲以上教師占比為46%，這在很大程度上制約了學校發(fā)展。學校市級骨干教師、區(qū)級學科帶頭人較少，學校干部教師隊伍缺少領軍者，且學科發(fā)展不均衡。通過聽課、調研等，我們發(fā)現(xiàn)學校中青年教師有進取心、主動發(fā)展意識強，但是靠經(jīng)驗成長的教師多，科研意識與研究能力有待加強。學校黨員教師占比40%，黨員隊伍中“80 后”僅為27%，黨員教師專業(yè)化發(fā)展空間大，教師隊伍規(guī)范化建設迫在眉睫。

新形勢、新背景下，面臨新課標的落實、線上線下相結合的混合教學及“雙減”背景下課后服務對素養(yǎng)類課程的開發(fā)與實施等諸多現(xiàn)實情況，進一步強化了學校教育教學的質量要求。然而，學校學生多，班額量大，如何更好地把握課堂教學與提升教學效率成為關鍵問題。因此，我們要求教師不斷學習，夯實基礎，提升能力。通過學校教育管理實踐證明，要實現(xiàn)有效管理，一方面，學校需在師資配置與管理方式等方面為教師創(chuàng)設良好的工作環(huán)境；另一方面，需不斷增強教師的學習力、教學力和評價力，為提升教育教學質量提供智慧支撐。[2]學校正是基于這樣的教師隊伍現(xiàn)狀和存在的實際問題，研究賦權增能的具體內涵，探索在賦權的基礎上給予增能更明確的要求，以賦權增能激發(fā)內驅，提升學校教師的教育教學能力和專業(yè)水平，打造專業(yè)型、學習型的教師隊伍，進而促進教師幸福成長和學校高質量發(fā)展。

二、健全完善制度文化，實施標準化管理

學?；趯嶋H，進一步完善相關制度。學校通過制定《教師文明公約》《教師一日工作常規(guī)》《學生一日生活常規(guī)》《教學常規(guī)管理制度》《骨干教師評選辦法》等，實現(xiàn)育人及管理理念的更新、規(guī)范。學校重新修訂了“三風一訓”，補充了“一精神”：校風——博納務本、博遠日新；教風——博愛育人、博識育才；學風——博文約禮、博學多才；校訓——快樂出發(fā)、幸福成長；團風精神——“雁行”精神，即“孤雁難行、群雁高飛頭雁領”，凝聚產(chǎn)生力量，團結誕生希望。其精神包含：“奮楫篤行、臻于至善”的學習精神；“志存高遠、行穩(wěn)致遠”的工作精神；“功成不必在我，功成必定有我”的團隊精神。

以學校制度文化為依托，全體干部教師實施標準化管理。馬斯洛在“需要層次理論”中將“自我實現(xiàn)”作為人的最高需要。從這一理論出發(fā)，為激發(fā)教師的潛能，學校實施標準化管理，并將標準的制定權前移給干部教師，促進其最大限度的自我實現(xiàn)。即不同管理部門（教育、教學、后勤等）的干部和不同層級（新教師、青年教師、成熟教師、骨干教師）的教師依據(jù)自己的工作內容，圍繞“工作態(tài)度”“工作質量”，寫出相關的評價標準，同時努力把學校的辦學理念內化為個人的理想追求，使之轉化為干部教師的自覺行為。在這個過程中，學校管理者引導干部教師自我完善與發(fā)展，最大程度促進教師自我實現(xiàn)。

第一階段，主管以上干部根據(jù)自身崗位職責制定相應的管理工作標準，標準要求可操作性強，既有質的標準，又有量的要求。如教學主管結合自身實際制定了五條十分具體的“工作質量”崗位職責標準，包括每日教學巡看并反饋；每周進班級聽課5—10 節(jié)；每周指導科研活動1 次；主持或參與科研課題研究；指導覆蓋不同層面教師。這五條標準看得見、摸得著，看似“無形”的責任量化，使主管能時時對標找差距，從而不斷進步。

第二階段，在原有五條標準的基礎上，主管結合管理崗位的特點制定了關于“工作態(tài)度”的五條評價標準：能夠按時按計劃開展工作，工作認真負責且完成及時；服務意識強，能夠主動為教師提供有效的幫助；主人翁意識強，承擔任務主動有擔當；能顧全大局，處理問題客觀公正；模范遵守學校規(guī)章制度，在學校工作中起帶頭作用。五條“態(tài)度評價”與五條“質量評價”雙向要求，且每月主管干部都在自評基礎上，接受全體教師的監(jiān)督與評價，評價結果作為對干部考核的主要方面，對群眾滿意度在85%以上的干部給予肯定，不足的找出差距，提出整改意見。通過標準化管理、自我制定標準，促進干部教師朝“自我實現(xiàn)”的目標邁進，實現(xiàn)干部、教師自我評價、自我反思、自我成長。

第三階段，在教師層面開展標準化評價。標準化管理評價讓干部的管理工作手中有尺、心中有責，而學校的發(fā)展，教師是關鍵。教師的年齡不同，專業(yè)水平也有差異。為此，每一層級的新教師、青年教師、成熟教師、骨干教師，都結合學校的教師發(fā)展規(guī)劃及自己的專業(yè)成長需求，自我制定標準，從課堂教學到班級管理，學校對教師的要求全部以標準的形式出現(xiàn)，獎勵制度也調整為獎勵標準。學校每學年組織一次標準學習，新教師進入學校，只要學一下標準，就知道該做什么、怎樣做，教師對在校行為自行負責。學校并不以此考核教師，只是對教師的管理方式由檢查變成了引導與提醒。標準化評價的探索與實踐，在不斷完善中賦予標準化管理強大的生命力，教師們自發(fā)地努力，不斷靠近標準，從而實現(xiàn)自我的工作價值和目標。

三、啟動教師“陽光工程”，喚醒發(fā)展內驅

結合學校發(fā)展需要，學校遵循教師分層設標、分類培訓、整體推進、全面提升的原則，通過開展教師“陽光工程”，培養(yǎng)“燦爛的陽光教師”成長梯隊，實現(xiàn)全方位、全覆蓋、全參與的培養(yǎng)目標，建設一支政治素質硬、師德水平高、專業(yè)能力強、適應學校高質量發(fā)展的教師隊伍。

學校結合發(fā)展需要以及教師發(fā)展需求，詳細制定了教師隊伍建設和骨干教師培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃，有計劃、有步驟地進行學校教師梯隊建設。2021 年，學校經(jīng)過充分調研，本著分層設標、分類培訓、限期達標、整體推進的原則，啟動“陽光工程”教師發(fā)展規(guī)劃實施方案和“星級教師”評選制度，研究制定“四陽教師”的具體類別，即“朝陽教師”：合格+特點；“暖陽教師”：規(guī)范+特長；“艷陽教師”：示范+特技；“驕陽教師”：引領+特色。教師在申報過程中，結合自身的優(yōu)勢與不足，明確個人的發(fā)展定位，從而更好地確立個人發(fā)展規(guī)劃。在教師“陽光工程”實施過程中，學校結合不同層面教師梯隊目標，實施有效過程管理與評價，最大限度地調動教師積極性，由學校各部門緊密配合，加強分析指導，科學化評估需求，規(guī)范化進行管理。

學校依托“陽光工程”的整體推進，通過導師帶教、分層培訓、典型推介、經(jīng)驗分享、教學論壇、交流輪崗等多種手段，注重科研引領，帶動教師隊伍整體發(fā)展成長，促進教師“陽光工程”在教育教學中落地。學校有效開展“師徒結對”活動，以“補短板、強弱項、破難題”為培養(yǎng)策略?！把a短板”，即針對影響教師發(fā)展的短板（專業(yè)能力、科研水平等）有目的地進行發(fā)展指導、引領，確?！岸贪濉辈欢?，為后續(xù)成長保駕護航；“強弱項”，即針對影響團隊成長的弱項有目的地進行分析、研判，把握癥結、尋找策略，為團隊協(xié)作奠定良好的基礎；“破難題”，即針對校區(qū)教師發(fā)展的瓶頸問題有目的地進行引領，帶動各校區(qū)規(guī)范管理建設、挖掘經(jīng)驗、樹立典型，積聚能量，帶動骨干教師和青年教師相互促進提升。

學校每學年從思想道德、專業(yè)能力、工作業(yè)績三方面評定出“星級教師”，共分五個星級，教師根據(jù)標準自主申報，學校進行綜合評估認定，實現(xiàn)隊伍建設的全參與、全方位、全覆蓋，不斷提高教師隊伍的能力水平，豐富和提升教育教學理論，提高教育教學技能，助力教師向更高層次發(fā)展，實現(xiàn)學校人才隊伍的整體提升，更好地為教育教學服務。

四、探索教師執(zhí)行校長制，激活教師潛能

教師執(zhí)行校長制，讓每位教師都有機會當校長。為最大限度地激發(fā)教師潛能，學校結合教師實際，探索教師執(zhí)行校長制。賦權增能的管理模式可以讓普通教師參與學校的日常管理工作，學校成立執(zhí)行校長庫，執(zhí)行校長全部來自一線教師，既有自薦又有推選，每個校區(qū)每學期通過行政擴大會選取一位執(zhí)行校長，主要職責是參與學校管理。

執(zhí)行校長參加學校行政會，結合月工作重點，策劃組織一次既富有學科特點又展現(xiàn)個性特點的教育或教學活動。一個學期的任期，可以實現(xiàn)一個針對學校的“執(zhí)政夢想”。執(zhí)行校長策劃教育教學主題活動，例如，有的執(zhí)行校長調換學校的鈴聲，讓每一個學生的歌聲成為學校的鈴聲；有的執(zhí)行校長設計文化節(jié)，讓文化獨具味道；有的執(zhí)行校長策劃“魅力教師”評選，讓日常默默奉獻的“綠葉”成為“紅花”。從校長到學校行政系統(tǒng)，都要配合執(zhí)行校長實現(xiàn)夢想。待執(zhí)行校長任期滿后，在全校教師會上作述職報告，將自己的工作在全校進行展示，在得與失的總結交流中再一次提升自我。

賦權增能的管理模式，旨在調動教師自主參與學校決策與管理的積極性和主動性，有效提高了教師的組織能力、創(chuàng)新能力，讓有潛能的教師有更大的發(fā)展空間與展示舞臺。同時，學校的發(fā)展也更具人文力量，讓更多的教師感受到自己在團隊中的存在價值，從而使學校洋溢著和諧之美。

五、建立學科領航團隊，增強職業(yè)幸福

學校結合多址辦學的特點，形成學科教學管理梯隊：從校區(qū)主管干部到學科領航人、學科教研組長、校區(qū)教研組長。考慮三校區(qū)協(xié)同發(fā)展，選取學科專業(yè)水平高的教師為學科領航人。學校給學科領航人賦權增能，讓學科領航人真正為學科負責。學校為學科領航人提供多項管理支持和權限，充分發(fā)揮學科領航人的才能，引領各學科有效開展多種形式的教育教學活動。學科領航人定期進行匯報交流，切實擔起相應責任，有效提高了教學實效。

教師專業(yè)發(fā)展如果沒有情感支持，是難以想象的。[3]和諧的團隊建設能有效提升教師的職業(yè)幸福感，形成教師發(fā)展共同體，助推學?？沙掷m(xù)發(fā)展。學校積極打造三個團隊：“和美”團隊——跨年級、跨學科的教師團隊，每個團隊根據(jù)實際，確立團隊名稱與標識，明確團隊精神、口號及發(fā)展目標，聚力精神文化引領，提升教師職業(yè)幸福感；“和研”團隊——由學科主管干部、校內專家、學科領航人、教研組長以及不同層面的教師構成學科研究團隊，聚力學科教學研究，確定研究方向，明確研究路徑，習得研究方法，促進教師專業(yè)成長；“和樂”團隊——由教育主管干部、大隊輔導員、班主任工作室、年級組長、班主任、副班主任構成，聚力學生素質教育，引領學生幸福成長。每學年根據(jù)《和諧團隊評選條件與獎勵辦法》，年末評選優(yōu)秀和諧團隊并給予表彰與獎勵，為團隊樹立好的榜樣。

樹立“學校為教師創(chuàng)造環(huán)境，教師為學校創(chuàng)造價值”的理念，學校黨政工團開展多種活動，為教師們排憂解難，豐富教師的文化生活，建立良好的溝通渠道，使教師在工作中互相關心、配合協(xié)作、和諧相處，增加教師職業(yè)幸福感。在學校干部中倡導“干部是為教師發(fā)展服務”的價值定位，重視干部學習和培訓，做到理論學習與管理實踐相結合，專題研究與日常規(guī)范管理相結合，引領干部在學習、實踐、總結、交流、反思中提升管理能力與水平。學校要求干部做到“三堅持”：堅持帶頭參與科研課題研究；堅持每天走近學生、走近教師、走進課堂；堅持每天微笑迎接每一位教職工和學生。

綜上所述，基于賦權增能，學校促進部門主管以上干部自我發(fā)展，干部、教師通過自我制定評價標準、自我梳理教師發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)自我發(fā)展；基于賦權增能，學校引導教師角色轉換，通過教師執(zhí)行校長制、學校發(fā)展研究梯隊建設等，提高教師角色意識，在此基礎上增加對學校工作的認同；基于賦權增能，學校引領教師層級化發(fā)展，通過教師“陽光工程”“星級教師”評選等，分層評價，激發(fā)每個教師的持續(xù)成長力；基于賦權增能，學校形成了較為完備的教師發(fā)展評價機制，促進了學校教師隊伍發(fā)展體系的健全完備，增進了不同層級教師的自我提升與發(fā)展。