黃 婷

（貴州省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司貴陽(yáng)市分公司，貴州 貴陽(yáng) 550000）

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)薪酬管理體系的重要組成部分，通過(guò)實(shí)施多項(xiàng)激勵(lì)手段，能夠有效提高企業(yè)運(yùn)行效率，激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵舉措之一。為提高國(guó)企干部職工的工作積極性，充分挖掘人才的內(nèi)在潛力與創(chuàng)新力，確保國(guó)有企業(yè)干部職工可以全身心投入崗位工作中，為國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造更多效益，應(yīng)充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)，不斷提高績(jī)效水平。

一、激勵(lì)機(jī)制在國(guó)企薪酬管理中的重要作用

（一）有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)

在國(guó)企生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間，薪酬管理和績(jī)效管理活動(dòng)密切相關(guān)，薪酬激勵(lì)是順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、保障績(jī)效的一項(xiàng)重要手段，而績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是制定激勵(lì)方案、確保激勵(lì)方案具備公平公正的關(guān)鍵。例如，管理人員采取目標(biāo)激勵(lì)方式，以績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度作為薪酬激勵(lì)依據(jù)。對(duì)于順利實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的員工，采取發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、優(yōu)先晉升職級(jí)職務(wù)、提供帶薪休假等多項(xiàng)薪酬激勵(lì)措施，激勵(lì)員工高效完成本職工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；而對(duì)于規(guī)定期限內(nèi)未實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的員工，則采取暫緩發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、降低基本崗位工資等負(fù)向激勵(lì)措施，以端正員工工作態(tài)度。

（二）有利于激發(fā)員工主觀能動(dòng)性

薪酬激勵(lì)是將員工薪酬待遇和實(shí)際工作表現(xiàn)相掛鉤的一項(xiàng)管理手段，員工薪酬待遇水平主要取決于其自身工作表現(xiàn)。工作表現(xiàn)優(yōu)異或是創(chuàng)造出突出貢獻(xiàn)的員工將將得到精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，積極完成交辦的工作任務(wù)和履行崗位職責(zé)，最終在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部形成公平競(jìng)爭(zhēng)、相互協(xié)作的良好工作氛圍。同時(shí)，在實(shí)施薪酬激勵(lì)管理模式時(shí)，雖然會(huì)因兌現(xiàn)各套激勵(lì)方案產(chǎn)生額外經(jīng)營(yíng)成本，但員工創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)超額外產(chǎn)生的成本費(fèi)用，將有利于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

（三）有利于留住優(yōu)秀人才

當(dāng)前，有些國(guó)有企業(yè)面臨著人才流失問(wèn)題。特別是優(yōu)秀人才所創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)際薪酬待遇不匹配，或因自身資歷不足而沒(méi)有得到及時(shí)晉升職級(jí)職務(wù)，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，最終出現(xiàn)人才流失情況，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力下降，影響企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)通過(guò)制定合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，不但可以根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造情況向員工提供相匹配的薪酬待遇，還可以對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工放寬職級(jí)職務(wù)晉升標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)挽留優(yōu)秀人才，持續(xù)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力與向心力[1]。

二、國(guó)有企業(yè)薪酬管理中存在的激勵(lì)問(wèn)題

（一）激勵(lì)機(jī)制缺乏公正性和合理性

當(dāng)前，薪酬激勵(lì)機(jī)制普遍以職能部門作為激勵(lì)對(duì)象，定期評(píng)價(jià)部門工作表現(xiàn)情況，制定部門激勵(lì)方案，再由各部門負(fù)責(zé)人自行安排基層員工的激勵(lì)方案。根據(jù)實(shí)際薪酬激勵(lì)情況來(lái)看，基層員工薪酬激勵(lì)方案的合理性有待提升，實(shí)際激勵(lì)力度與工作表現(xiàn)情況并不匹配，導(dǎo)致激勵(lì)方案的公平性、權(quán)威性大打折扣，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)引發(fā)基層員工的不滿情緒，致使薪酬激勵(lì)效果適得其反。同時(shí)，部分國(guó)企雖然把基層員工作為薪酬激勵(lì)對(duì)象，但卻存在配套指標(biāo)種類單一的問(wèn)題，僅從工作時(shí)長(zhǎng)、工作任務(wù)完成程度等少數(shù)維度進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和薪酬激勵(lì)，忽略了基層員工在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、遵守管理制度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作交流、問(wèn)題反饋等其他方面的表現(xiàn)情況，實(shí)際激勵(lì)效果和理想激勵(lì)效果存在出入。

（二）激勵(lì)手段單一

部分國(guó)有企業(yè)存在激勵(lì)手段單一問(wèn)題，僅采取發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、調(diào)整崗位基本工資等簡(jiǎn)單措施，很難切實(shí)滿足員工實(shí)際需求，導(dǎo)致部分員工對(duì)薪酬激勵(lì)缺乏足夠重視，在日常工作中熱情不高，執(zhí)行力差。例如，從國(guó)企凝聚和企業(yè)文化塑造角度來(lái)看，由于缺乏精神激勵(lì)手段，員工很難潛移默化地形成對(duì)企業(yè)的歸屬感和文化認(rèn)同感，在自身薪酬待遇水平低于行業(yè)平均水準(zhǔn)或是得到其他待遇更優(yōu)厚的工作機(jī)會(huì)時(shí)，容易出現(xiàn)離職、跳槽的想法，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，影響部門工作的開(kāi)展[2]。另外，現(xiàn)有激勵(lì)手段以短期激勵(lì)為主，包括發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等，可以在短時(shí)間內(nèi)激發(fā)員工工作熱情，但無(wú)法起到培養(yǎng)人才、促進(jìn)企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展等其他作用。隨著時(shí)間推移，逐漸出現(xiàn)人才斷層等一系列連鎖問(wèn)題。

（三）薪酬激勵(lì)與績(jī)效管理結(jié)合不緊密

當(dāng)前，部分國(guó)有企業(yè)存在薪酬激勵(lì)與績(jī)效管理活動(dòng)相互脫節(jié)的問(wèn)題，以工作年限、教育背景、崗位職級(jí)、工作時(shí)長(zhǎng)作為薪酬激勵(lì)方案制定的依據(jù)，沒(méi)有根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人及員工的實(shí)際工作表現(xiàn)情況來(lái)提供相應(yīng)薪酬激勵(lì)措施，長(zhǎng)此以往，會(huì)嚴(yán)重打擊國(guó)企員工的工作熱情，久而久之會(huì)產(chǎn)生行為懶散、工作效率低下、敷衍了事等連鎖問(wèn)題。同時(shí)，從績(jī)效管理角度來(lái)看，缺乏有效執(zhí)行措施，績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工自身薪酬待遇無(wú)明顯聯(lián)系，導(dǎo)致績(jī)效管理活動(dòng)流于形式，沒(méi)有發(fā)揮出促進(jìn)個(gè)人績(jī)效提升、優(yōu)化管理流程及業(yè)務(wù)流程、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等預(yù)期作用。

（四）員工缺乏選擇權(quán)

國(guó)有企業(yè)規(guī)模大、員工類別眾多，以年齡段、教育背景、性格愛(ài)好可以劃分為諸多類別，各類別員工對(duì)不同薪酬激勵(lì)措施的接受程度與認(rèn)可程度存在明顯差異。如果對(duì)全體員工實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)方案，則無(wú)法滿足各個(gè)層次員工的實(shí)際需求，無(wú)法取得理想的激勵(lì)效果，也會(huì)對(duì)薪酬管理水平造成一定程度的影響。例如，以年齡段作為分類標(biāo)準(zhǔn)，30歲以下員工更傾向于發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、提高崗位工資等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施，30～45歲員工更傾向于職稱職位晉升、深造學(xué)習(xí)等有利于職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)措施，45歲以上員工更傾向于帶薪休假等適當(dāng)減輕工作強(qiáng)度的激勵(lì)措施。根據(jù)實(shí)際薪酬激勵(lì)情況來(lái)看，部分國(guó)企面臨員工缺乏激勵(lì)方案選擇權(quán)、被動(dòng)接受薪酬激勵(lì)措施的問(wèn)題，激勵(lì)方案與自身實(shí)際需求不符導(dǎo)致激勵(lì)效果大打折扣。

三、國(guó)企薪酬管理中激勵(lì)機(jī)制的完善策略

（一）完善激勵(lì)主體

為確保薪酬激勵(lì)范疇涵蓋全體員工，國(guó)有企業(yè)應(yīng)完善激勵(lì)主體，除職能部門與部門負(fù)責(zé)人外，還應(yīng)該把基層員工作為薪酬的主要激勵(lì)對(duì)象。以績(jī)效指標(biāo)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，定期開(kāi)展績(jī)效考核工作，按照考核結(jié)果選擇適合的薪酬激勵(lì)方案。在薪酬管理體系內(nèi)并行建立部門激勵(lì)機(jī)制和基層員工激勵(lì)機(jī)制。其中，部門激勵(lì)機(jī)制以強(qiáng)化職能部門競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、形成部門協(xié)作氛圍作為功能定位。基層員工激勵(lì)機(jī)制則以激發(fā)員工主觀能動(dòng)性及工作熱情、培養(yǎng)基層員工“主人翁”意識(shí)、端正員工工作態(tài)度作為功能定位[3]。從員工個(gè)體能力、相關(guān)崗位人力市場(chǎng)需求情況、工作時(shí)長(zhǎng)、工作效率、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、部門績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等諸多維度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)制定激勵(lì)方案、確定薪酬激勵(lì)力度[3]?？紤]到各部門、工作崗位的工作性質(zhì)與價(jià)值程度存在明顯差異，要求管理人員做好崗位價(jià)值評(píng)估工作，根據(jù)評(píng)估結(jié)果來(lái)建立面向各部門及崗位的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以此來(lái)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)方案的公平性，避免引發(fā)不必要的爭(zhēng)議。在崗位價(jià)值評(píng)估期間，以影響范圍、工作強(qiáng)度、崗位工作條件、工作難度等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位價(jià)值模型，通過(guò)崗位價(jià)值系數(shù)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)措施進(jìn)行修正處理，崗位價(jià)值系數(shù)越高，則薪酬激勵(lì)力度越大。

（二）豐富激勵(lì)手段

為最大限度改善薪酬激勵(lì)效果，在充分激發(fā)員工主觀能動(dòng)性的同時(shí)，滿足員工職業(yè)發(fā)展需要。管理人員需要重點(diǎn)完善薪酬激勵(lì)手段，具體采取職位晉升、技術(shù)職稱評(píng)定、計(jì)件工資、成就獎(jiǎng)勵(lì)、深造學(xué)習(xí)等多項(xiàng)措施。

一是職位晉升。規(guī)劃管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、事務(wù)通道等多條職業(yè)通道，并把職位劃分為若干等級(jí)，明確各等級(jí)職位的晉升基礎(chǔ)條件，包括工作年限、工作能力、專業(yè)素養(yǎng)、教育背景等。正常情況下，員工必須滿足全部前置條件，遵循優(yōu)中選優(yōu)原則，從備選名單中挑選最為符合崗位需求的員工晉升職務(wù)。對(duì)于績(jī)效考評(píng)成績(jī)常年為優(yōu)，或是做出突出貢獻(xiàn)的員工，則以酌情放寬職位晉升條件作為激勵(lì)內(nèi)容，向優(yōu)秀人才提供足夠施展空間。

二是技術(shù)職稱評(píng)定。除去常規(guī)的職稱初始定級(jí)、職稱升級(jí)形式外，額外采取職稱破格晉升、職稱降級(jí)等其他評(píng)定方式，分別作為正向激勵(lì)手段和負(fù)向激勵(lì)手段。其中，職稱破格晉升是在員工職稱任期內(nèi)取得突出成就、實(shí)際專業(yè)素養(yǎng)超出上一級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)要求的情況下，申請(qǐng)破格晉升職稱，用于挽留優(yōu)秀人才。職稱降級(jí)是在員工任期內(nèi)出現(xiàn)績(jī)效考核不及格、未履行所獲職稱相應(yīng)責(zé)任義務(wù)、因工作紕漏造成重大事故等情況下，降低員工技術(shù)職稱，或者取消未來(lái)一定年限內(nèi)的職稱晉升資格[4]。

三是計(jì)件工資。該措施適用于一線生產(chǎn)部門，提前由制造部根據(jù)產(chǎn)品工藝技術(shù)、生產(chǎn)管理情況來(lái)計(jì)算單位產(chǎn)量工時(shí)定額。后續(xù)對(duì)基層員工的工作完成量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)工時(shí)、工作量、單位產(chǎn)量工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定員工計(jì)件工資額度，所完成工作量越多，則員工計(jì)件工資越高。

四是成就獎(jiǎng)勵(lì)。此項(xiàng)激勵(lì)措施主要面向做出突出貢獻(xiàn)或是入職年限較長(zhǎng)的員工，以提供旅游基金、發(fā)放成就紀(jì)念獎(jiǎng)品、增加帶薪休假時(shí)限等作為激勵(lì)內(nèi)容。成就獎(jiǎng)勵(lì)不但可以通過(guò)提高總體薪酬待遇水平激發(fā)員工工作熱情，還具備一定的精神激勵(lì)屬性，用于滿足員工精神需求和培養(yǎng)認(rèn)同感。

五是深造學(xué)習(xí)。該措施以滿足員工職業(yè)發(fā)展作為激勵(lì)目標(biāo)，向員工提供企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)，或是專業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)部分或全部深造學(xué)習(xí)費(fèi)用。這既可以獎(jiǎng)勵(lì)員工的優(yōu)異表現(xiàn)，還可以幫助國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才，形成健全、高效的人才培養(yǎng)體系。

（三）建立多層次績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

為加強(qiáng)薪酬管理和績(jī)效管理活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系，打造一體化管理體系。國(guó)有企業(yè)需要建立多層次績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金作為一項(xiàng)重要的薪酬激勵(lì)措施，獎(jiǎng)金機(jī)制由月度效益獎(jiǎng)金、季度效益獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金三部分組成。

第一，月度效益獎(jiǎng)金。人力資源部門根據(jù)國(guó)企當(dāng)月的生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)與資金回籠情況來(lái)綜合評(píng)價(jià)月度效益，以各部門員工作為激勵(lì)對(duì)象，核定部門月度效益獎(jiǎng)金發(fā)放額度。隨后，在部門月度獎(jiǎng)金額度范圍內(nèi)，根據(jù)工作表現(xiàn)情況進(jìn)行二次分配，向基層員工與部門負(fù)責(zé)人發(fā)放一定額度的績(jī)效獎(jiǎng)金。如果員工違反企業(yè)制度規(guī)定或是出現(xiàn)工作紕漏，根據(jù)問(wèn)題類型給予通報(bào)批評(píng)、警告處分等處罰，并扣減相應(yīng)比例的當(dāng)月效益獎(jiǎng)金[5]。

第二，季度效益獎(jiǎng)金。人力資源部門以國(guó)企當(dāng)季生產(chǎn)、銷售等情況來(lái)綜合評(píng)價(jià)季度效益水平，以各職能部門工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度來(lái)確定部門獎(jiǎng)金額度，根據(jù)季度獎(jiǎng)基數(shù)和個(gè)人績(jī)效系數(shù)確定個(gè)體員工的季度獎(jiǎng)金額度。如果員工在當(dāng)季出現(xiàn)缺勤問(wèn)題，則根據(jù)缺勤天數(shù)和當(dāng)季法定工作日天數(shù)的比值來(lái)等比例扣除季度效益獎(jiǎng)金。

第三，年終獎(jiǎng)金。以國(guó)企本年度績(jī)效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度來(lái)評(píng)估綜合效益，向各部門及全體員工發(fā)放年終獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)勵(lì)。要求管理人員明確掌握各薪酬激勵(lì)對(duì)象的年終獎(jiǎng)金計(jì)算方法。以個(gè)人年終獎(jiǎng)金為例，在計(jì)算公式內(nèi)導(dǎo)入個(gè)人年終獎(jiǎng)基數(shù)、個(gè)人績(jī)效系數(shù)、所在部門績(jī)效系數(shù)、國(guó)企年終效益系數(shù)計(jì)算個(gè)人年終獎(jiǎng)應(yīng)發(fā)額度。

（四）實(shí)施自助式薪酬激勵(lì)

考慮到員工薪酬激勵(lì)需求呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化趨勢(shì)，傳統(tǒng)激勵(lì)模式已無(wú)法滿足績(jī)效管理需要。對(duì)此，國(guó)有企業(yè)需要著手建立一套全新的自助式薪酬激勵(lì)模式，以賦予員工自主選擇權(quán)作為全新管理理念，具體采取了解員工需求、制定自主選擇激勵(lì)方案、薪酬點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換核算三項(xiàng)措施。

第一，了解員工需求。管理人員采取訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法等多項(xiàng)方案，在各部門內(nèi)挑選多名代表性員工，或是以全體員工作為調(diào)查對(duì)象，全面了解員工對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)措施的認(rèn)可接受程度，并接受員工反饋意見(jiàn)，根據(jù)反饋意見(jiàn)來(lái)豐富激勵(lì)手段。最后，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，評(píng)價(jià)原有薪酬激勵(lì)機(jī)制的健全程度、適用性，找出具體問(wèn)題并采取改進(jìn)措施。

第二，制定自主選擇激勵(lì)方案。管理人員以清單形式羅列各項(xiàng)激勵(lì)措施，包括發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金、提供深造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、放寬職級(jí)職稱晉級(jí)條件、提供帶薪休假等，員工根據(jù)自身需求來(lái)選擇單項(xiàng)措施或多項(xiàng)措施，是側(cè)重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是精神獎(jiǎng)勵(lì)。例如，對(duì)30歲以下的員工普遍采取績(jī)效獎(jiǎng)金、交通住房補(bǔ)貼等物質(zhì)激勵(lì)措施，以改善生活質(zhì)量為目的。

第三，薪酬點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換核算。為確保薪酬激勵(lì)方案具備公平性與公正性，確保激勵(lì)程度與員工實(shí)際工作表現(xiàn)相匹配。要求管理人員樹(shù)立量化管理觀念，在編制薪酬激勵(lì)清單時(shí)，把各項(xiàng)激勵(lì)措施換算為薪酬點(diǎn)數(shù)。在員工編制、提交薪酬激勵(lì)方案后，管理人員對(duì)激勵(lì)方案進(jìn)行審核，確定所選各項(xiàng)薪酬激勵(lì)措施的總體點(diǎn)數(shù)不超過(guò)員工績(jī)效考核分值后，即可通過(guò)審批，把薪酬激勵(lì)方案投入實(shí)施[6]。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，為實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，國(guó)有企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)研究薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高對(duì)激勵(lì)機(jī)制重要性的認(rèn)識(shí)，總結(jié)剖析國(guó)企以往薪酬激勵(lì)中存在的問(wèn)題，積極采取完善激勵(lì)主體、豐富激勵(lì)手段、建立多層次績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、實(shí)施自助式薪酬激勵(lì)模式等策略，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造互利共贏、和諧穩(wěn)定的國(guó)有企業(yè)發(fā)展氛圍。