方國斌 上海國家會計學(xué)院

一、引言

自1995年《保險法》頒布以來，中國保險業(yè)取得了長足的發(fā)展。市場主體從只有1家發(fā)展到200多家，保費(fèi)收入從1999年的1393億元到2021年的44900億元，保險業(yè)總資產(chǎn)從1999年的2604億元到2021年的24.89萬億元，2021年保險賠款支出15609億元，為客戶承擔(dān)保險風(fēng)險總額12146萬億元，商業(yè)保險已成為我國社會保障體系的重要組成部分。

彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。伴隨著車險綜改、壽險營銷員數(shù)量的急劇下滑、監(jiān)管趨嚴(yán)以及疫情對宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，保險業(yè)務(wù)近幾年增速放緩，2021年保費(fèi)甚至出現(xiàn)負(fù)增長。出現(xiàn)這些問題的深層原因是什么？如何走出業(yè)務(wù)困境？本文擬對現(xiàn)有保險公司商業(yè)模式從源頭做一些思考和反思。

二、文獻(xiàn)綜述與研究思路

對于商業(yè)模式，大致有盈利模式論、價值創(chuàng)造論和體系（生態(tài)）論三種觀點(diǎn)。

1.盈利模式論。邁克爾·拉帕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的、能夠為企業(yè)帶來收益的模式，規(guī)定了公司在價值鏈中的位置，并指導(dǎo)其如何賺錢。

?表1 1999-2021年保險業(yè)經(jīng)營情況表（單位：億元）

2.價值創(chuàng)造論。阿米特和左特（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應(yīng)當(dāng)把商業(yè)模式看成是公司運(yùn)作的秩序以及公司為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價值的決定性來源，公司依據(jù)它使用其資源、超越競爭者并向客戶提供更大的價值。Petrovic等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個通過一系列業(yè)務(wù)過程創(chuàng)造價值的商務(wù)系統(tǒng)；馬格利·杜波森等人（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)生有利可圖且得以維持收益流的客戶關(guān)系資本。

3.體系（生態(tài)）論。羅素·托馬斯（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是開辦一項有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強(qiáng)調(diào)了商業(yè)模式的綜合性、直覺和創(chuàng)造精神。翁君奕（2004）把商業(yè)模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構(gòu)成的價值分析體系，提供了商業(yè)模式創(chuàng)意構(gòu)思和決策的一種思維方法。迪溫（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)至關(guān)重要的三種流量——價值流、收益流和物流的唯一混合體。

上述三種關(guān)于商業(yè)模式的觀點(diǎn)，對應(yīng)到保險業(yè)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：

1.盈利模式論。從產(chǎn)品角度看，可分為短期非壽險、長期壽險和企業(yè)年金基金三種產(chǎn)品。計算短期非壽險承保利潤比較簡單，實務(wù)中綜合成本率包含綜合賠付率和綜合費(fèi)用率，短期承保利潤=已賺保費(fèi)-綜合成本；長期壽險產(chǎn)品的利潤則體現(xiàn)為“三差”，即費(fèi)差、死差和利差；企業(yè)年金基金產(chǎn)品則體現(xiàn)為管理費(fèi)收入，包括受托管理費(fèi)收入、投資管理費(fèi)收入、賬管費(fèi)收入和托管費(fèi)收入。

2.價值創(chuàng)造論。壽險公司由于保單的長期性，其主要衡量指標(biāo)是內(nèi)涵價值。如果將長期人壽保單看成一張期權(quán)合約，內(nèi)涵價值則是履行期權(quán)合約時可獲取的利潤總額，即保單未來凈現(xiàn)金價值的折現(xiàn)值。這印證了壽險業(yè)的一句名言：利潤是一種觀點(diǎn)，現(xiàn)金代表一種事實。

3.體系（生態(tài)）論。一個大型保險集團(tuán)是由數(shù)百萬名代理人、數(shù)萬家銀行網(wǎng)點(diǎn)和汽車4S店、數(shù)萬家醫(yī)院、遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)參與其中所構(gòu)成的一個完整的體系或生態(tài)。

要素，乃構(gòu)成事物的必要因素，就像一臺機(jī)器，可以拆解成零件或元器件。研究一家保險公司的商業(yè)模式，可以通過分析，將其分解成許多關(guān)鍵要素。這些要素組合方式不同，形成的商業(yè)模式也呈現(xiàn)出不同的形式。用數(shù)學(xué)公式表示如下：

其中X=F（E1,E2,E3…En）是指每一關(guān)鍵要素，以保險公司產(chǎn)品為例，有長期壽險產(chǎn)品、短期非壽險產(chǎn)品等。F為模型函數(shù)，Y是各種要素（包括客戶、渠道、產(chǎn)品等）組合的輸出結(jié)果，即商業(yè)模式。所以，本文的研究思路是將一家復(fù)雜的保險公司進(jìn)行拆解，提煉出關(guān)鍵要素，然后通過不同組合，形成層層遞進(jìn)的保險公司商業(yè)模式。

?圖1 保險公司商業(yè)模式的關(guān)鍵要素

三、保險公司商業(yè)模式要素

如果將一家保險公司拆解，其基礎(chǔ)“元件”有哪些？換句話說，將這些“元件”組裝起來，便是一家正常運(yùn)轉(zhuǎn)中的保險公司。本文將保險公司分為三類：一是與市場相關(guān)的，包括三個要素：客戶在哪里？產(chǎn)品是什么？通過什么渠道將產(chǎn)品賣給客戶？二是與內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)相關(guān)的，包括四個要素：保單從預(yù)收、承保、契撤與退保、理賠與給付、續(xù)期與客服到IT支持等運(yùn)營全部環(huán)節(jié)；保險公司風(fēng)險管理包括哪些內(nèi)容？保險公司投資能力如何構(gòu)建？資本支持與約束條件有哪些？第三是保險公司治理與保障機(jī)制，包括三個要素：戰(zhàn)略規(guī)劃；經(jīng)營計劃與預(yù)算；績效與考核管理。另外還有公司的價值主張、文化及執(zhí)行力兩項要素。

（一）客戶

任何一家公司在開辦之初，其發(fā)起股東基本考慮到的是保險市場潛力很大、保險公司很值錢、國家政策允許開設(shè)保險業(yè)務(wù)等。一般而言，股東只是粗略地規(guī)劃財險業(yè)務(wù)或者人壽保險業(yè)務(wù)，從中國廣大的市場空間里抽象地尋找客戶。但是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮的首要問題是：我們的客戶是誰？我們市場細(xì)分和市場定位是什么？

（二）產(chǎn)品

在市場培育期內(nèi)，新產(chǎn)品對保險業(yè)的發(fā)展非常重要。以壽險公司為例，其產(chǎn)品可分為意外傷害保險、健康保險、養(yǎng)老保險等。1995年平安人壽一款少兒終身平安保險產(chǎn)品賣得相當(dāng)火爆，年繳費(fèi)360元，從小孩出生繳費(fèi)到14歲，從18歲開始可以領(lǐng)取4年大學(xué)教育金、22歲領(lǐng)取一次婚嫁金、退休后還可以領(lǐng)取養(yǎng)老金。當(dāng)年在菜場，連賣肉的攤位旁邊也會插著一個牌子，上面寫著“代售平安少兒險，請到某某居委會洽談購買”。平安的少兒險應(yīng)該是中國壽險業(yè)第一批“爆款”產(chǎn)品之一。后續(xù)平安開發(fā)的投資連結(jié)險一開始也受到市場的熱捧，但由于投資收益不好，客戶遭受損失后向監(jiān)管機(jī)構(gòu)投訴并集體上門，給公司帶來了巨大的聲譽(yù)風(fēng)險。

（三）渠道

壽險公司渠道包括個人、團(tuán)體、銀保三大主流銷售渠道。1993年初，美國友邦在中國率先開辦個人壽險營銷業(yè)務(wù)，1994年平安也跟進(jìn)。個人渠道對中國20世紀(jì)90年代壽險業(yè)務(wù)的興起起到了開拓性的作用。2000年8月，平安人壽開發(fā)的“千禧紅”產(chǎn)品開始在北京和上海等銀行柜臺銷售。公司改變了代理手續(xù)費(fèi)支付方式，之前是全部支付給銀行的賬戶，現(xiàn)在將一部分代理手續(xù)費(fèi)以勞務(wù)報酬的形式直接付給銀行柜臺銷售人員，這一分配機(jī)制的改變，極大地激發(fā)了這些收入不高的銀行柜臺服務(wù)人員的銷售熱情。以筆者曾在的平安人壽北京分公司為例，該產(chǎn)品沒有上線前，公司銀行代理保費(fèi)每月僅200萬～500萬元；而該產(chǎn)品在工商銀行北京分行的610個網(wǎng)點(diǎn)上線后，到當(dāng)年年底，保費(fèi)居然達(dá)到4億元！從此一個新的保險渠道——銀行保險業(yè)務(wù)在中國保險市場上出現(xiàn)了。一些新設(shè)立的壽險公司將銀行代理業(yè)務(wù)作為主攻渠道，分紅險和萬能險產(chǎn)品在銀行柜臺銷售收入占比達(dá)到新設(shè)保險公司收入90%以上。

（四）運(yùn)營

進(jìn)入信息化時代，一家保險公司運(yùn)營以IT為基礎(chǔ)支撐。從保單的承保、契撤與退保、理賠與給付、客戶與續(xù)期、資金收付到財務(wù)處理與報告，形成一個完整的流程閉環(huán)。構(gòu)建一個以“制度—系統(tǒng)—流程”為基礎(chǔ)的運(yùn)營三角是所有保險公司的愿望。中國平安集團(tuán)董事長馬明哲認(rèn)為，制度建在流程上，流程建在系統(tǒng)上，制度的執(zhí)行不以人的意志為轉(zhuǎn)移。這句話有三層含義：一是制度不僅是寫在紙上的，而且是嵌入工作流程中的，體現(xiàn)在每一個崗位的日常工作程序中，不按制度執(zhí)行就進(jìn)不了下一個流程，這樣制度就能成為繞不過去的環(huán)節(jié)；二是為了防止因故意或疏忽而繞過流程的情況發(fā)生，中國平安把流程集成到IT系統(tǒng)中，通過機(jī)器控制，確保每一個流程必須被執(zhí)行；三是對政策制度進(jìn)行分解并明確職責(zé)。平安把政策制度做成流程，內(nèi)化為程序的過程，也是內(nèi)部分工和明確職責(zé)的過程。一項制度應(yīng)該在哪個崗位執(zhí)行、具體由誰來負(fù)責(zé)執(zhí)行，都會非常明確地作出定義，并被完整記錄。

（五）風(fēng)控

保險公司的經(jīng)營標(biāo)的就是風(fēng)險，所以風(fēng)險控制應(yīng)當(dāng)被視為核心要素來考量。傳統(tǒng)保險的風(fēng)控重點(diǎn)在核保和核賠，核保是在業(yè)務(wù)的源頭把控住風(fēng)險；理賠既是保險公司對客戶的承諾和責(zé)任，也是容易出現(xiàn)“跑冒滴漏”的地方。時至今日，越來越多的公司引入COSO內(nèi)控框架或全面風(fēng)險管理ERM進(jìn)行系統(tǒng)性管理。從內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件設(shè)定、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等八個方面建立管理框架，監(jiān)管部門將全面風(fēng)險管理或內(nèi)控管理的最終責(zé)任落實到董事會。同時，公司內(nèi)部構(gòu)建起三道防線，第一道防線為具體業(yè)務(wù)或主管部門，第二道防線為風(fēng)險管理部及法律合規(guī)部門，第三道防線為內(nèi)部審計部門和紀(jì)檢監(jiān)察部門，并將風(fēng)險責(zé)任劃分為直接責(zé)任、間接責(zé)任或管理責(zé)任，以壓實責(zé)任。

（六）投資

保險公司收取保費(fèi)后，相應(yīng)承擔(dān)了對客戶未來給付保險金的責(zé)任。比如客戶20歲時投保了補(bǔ)充養(yǎng)老保險，待60歲退休時，客戶享有定期領(lǐng)取退休金的權(quán)利，這時就是檢驗保險公司運(yùn)用保費(fèi)的投資能力的時候。所以，投資能力的建設(shè)是保險公司非常關(guān)鍵的要素。目前，從定期存款、固定收益、股權(quán)投資、不動產(chǎn)投資到基礎(chǔ)設(shè)施投資等，監(jiān)管部門逐漸地放開了投資范圍限定。保險公司要儲備專業(yè)投資人員、搭建投資管理系統(tǒng)、制定投資風(fēng)險管理制度等，須先向監(jiān)管部門報備，以證明其具有相關(guān)投資能力，方可進(jìn)行該類投資活動。由于保險資金承擔(dān)了對廣大客戶的給付責(zé)任，所以投資策略必須穩(wěn)健，對風(fēng)險偏好的設(shè)定應(yīng)符合其自身的策略和能力。對資本市場而言，保險公司是最大的機(jī)構(gòu)投資者；對國家層面而言，壽險資金具有長期性特點(diǎn)，是非常穩(wěn)定的建設(shè)資金。

（七）資本

開辦任何公司都需要“本錢”，即資本。但對于保險公司來說，監(jiān)管部門基于對客戶未來清償責(zé)任（而不是持續(xù)經(jīng)營假設(shè)）的考慮，提出了更為嚴(yán)格的償付能力管理。我國最初對保險公司償付能力的要求僅限于業(yè)務(wù)規(guī)模與最低資本對應(yīng)。比如，保險公司承保100元的分紅險，需要匹配資本為4%，即4元，這種要求僅是從負(fù)債端來考慮的。發(fā)展到“償二代”，對償付能力的要求則延伸到資產(chǎn)端。比如保險公司用收取的保費(fèi)資金直接購買市值100元股票，還需要匹配30%～40%的資本。償二代是基于風(fēng)險的償付能力的監(jiān)管規(guī)則，包含保險風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險等七類風(fēng)險，既對定量和定性兩類風(fēng)險全部覆蓋，又考量制度完整性以及遵從有效性。

（八）戰(zhàn)略

明茨伯格認(rèn)為，戰(zhàn)略就是定位、取舍、配稱。由于保險牌照需要金融監(jiān)管部門特許，財險業(yè)務(wù)與壽險業(yè)務(wù)不可以同時經(jīng)營，這從業(yè)務(wù)方向上進(jìn)行了第一層定位。股東的資源稟賦或管理團(tuán)隊的特長，又進(jìn)一步細(xì)分到某一些特定細(xì)分市場，比如大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)建立保險公司，股東可以在海運(yùn)市場上有資源的加持，這是第二層級的戰(zhàn)略定位。股東或管理團(tuán)隊制定保險公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)的是其戰(zhàn)略愿景下的取舍定位。

（九）預(yù)算

保險公司確定了戰(zhàn)略后，預(yù)算則是制定公司一定時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)和資源配置。大多數(shù)保險公司會制定一份五年滾動規(guī)劃，在每年編制年度預(yù)算之前，先對該五年滾動規(guī)劃進(jìn)行檢視，并根據(jù)執(zhí)行情況以及政策與市場變化進(jìn)行滾動修訂。進(jìn)入正式預(yù)算編制階段時，先根據(jù)市場變化預(yù)測本年及下年度收入，并與董事會的目標(biāo)增長率進(jìn)行比較；第二步是根據(jù)業(yè)務(wù)計劃配置資源，向高效率的業(yè)務(wù)優(yōu)先配置，保證戰(zhàn)略性投入。采用彈性預(yù)算方法時，業(yè)務(wù)性費(fèi)用可以根據(jù)業(yè)務(wù)資源彈性配置，而固定成本在一年內(nèi)通常是保持不變的。

（十）績效

落實戰(zhàn)略和執(zhí)行預(yù)測的保證是必須有績效管理跟上。通過制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI和關(guān)鍵行動方案，盡可能將績效結(jié)果量化，并與獎金與考核升遷等激勵手段強(qiáng)相關(guān)，這樣戰(zhàn)略、預(yù)算與績效就形成了一個閉環(huán)。一家優(yōu)秀的保險公司能將上述三者有機(jī)結(jié)合。而不少公司則表現(xiàn)為戰(zhàn)略上的理想主義、預(yù)算中的冒進(jìn)主義，不僅缺乏過程的追蹤，年終績效考核還要和稀泥，這必然導(dǎo)致理想與現(xiàn)實相距遙遠(yuǎn)。

（十一）價值主張

價值主張是公司對客戶的真實需求深刻探析后能夠打動人心的精確描述。保險公司制定“價值主張”時，可先羅列出全部優(yōu)點(diǎn)，在對外宣傳時應(yīng)針對有利差，突出能引起客戶共鳴的關(guān)鍵點(diǎn)。在實際操作中，保險公司的價值主張體現(xiàn)在可供客戶選擇的產(chǎn)品或服務(wù)的一項或幾項關(guān)鍵指標(biāo)，如保障范圍、投資能力、理賠服務(wù)、增值服務(wù)項目等。如果客戶在選擇保險產(chǎn)品時從上述幾個方面獲得正面反饋，比如提供的保障能打動人心、理賠服務(wù)能體現(xiàn)人性關(guān)懷，能引起社會各界的正面回應(yīng)，那么這樣的價值主張無疑是成功的。

（十二）文化與執(zhí)行力

也許不少人覺得，對于一家保險公司而言，大談文化是虛無縹緲的。但一家優(yōu)秀保險公司的文化理應(yīng)是充滿生命力的，尤其是對于創(chuàng)始人而言是不可或缺的。大多數(shù)情況下，公司文化體現(xiàn)的是公司一把手的經(jīng)營理念、價值觀，進(jìn)而形成全公司的文化。彼得·德魯克認(rèn)為，公司有兩項最重要的職能，銷售和創(chuàng)新。保險公司由于其產(chǎn)品大多數(shù)屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)上的選購品而非必需品，銷售是至關(guān)重要的，其文化屬性的構(gòu)建也必須以此為基礎(chǔ)。執(zhí)行力是連接保險公司戰(zhàn)略與運(yùn)營的隱形保證。雖然我們期盼公司能有一流的戰(zhàn)略和一流的執(zhí)行力，但不少成功的公司僅是戰(zhàn)略上的大致正確，造就其成功的關(guān)鍵因素是超強(qiáng)的執(zhí)行力?！八枷氲木奕耍袆拥陌印?，這是不少旁觀者對不成功保險公司的評價。

四、保險公司的六種商業(yè)模式

前文提及，保險公司商業(yè)模式基于盈利模式、價值論和生態(tài)論，不同要素組合形成不同的保險商業(yè)模式。本文將保險公司商業(yè)模式分為單一保險、保險+消費(fèi)金融、互聯(lián)網(wǎng)+保險、保險+投資、保險集團(tuán)、金融控股集團(tuán)六種。一般而言，保險公司商業(yè)模式會沿著單一保險、保險集團(tuán)到金融控股集團(tuán)這一路徑演進(jìn)，見圖2。

?圖2 保險公司商業(yè)模式分類

（一）單一保險

根據(jù)規(guī)定，我國保險公司的財產(chǎn)險業(yè)務(wù)和人身險業(yè)務(wù)不得混合經(jīng)營，所以大多數(shù)情況下，獲得監(jiān)管部門批復(fù)的經(jīng)營范圍為上述兩類，比如某某財產(chǎn)保險公司或某某人壽保險公司。后來從財產(chǎn)保險公司細(xì)分出專營農(nóng)業(yè)保險、責(zé)任險、汽車保險的公司，從人壽保險公司細(xì)分出專營健康保險、養(yǎng)老保險或企業(yè)年金的公司。

（二）保險+消費(fèi)金融

從2006年起，平安等保險公司開始拓展個人消費(fèi)信貸保險業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)模式是，保險公司尋找需要貸款的客戶，但這些客戶一開始無法做信貸記錄，無法單獨(dú)從銀行取得貸款，保險公司介入后，客戶在取得銀行貸款時，需要購買一份信用保證保險。這些貸款金額不大，每筆3萬～10萬元，需要在36個月內(nèi)按月償還。參與主體包括中小商業(yè)銀行、小貸公司、保險公司、融資擔(dān)保公司等，形成了“保險+消費(fèi)金融”商業(yè)模式。以平安普惠為例，高峰時期貸款余額6000億元，年利潤200億元以上，成為中國平安集團(tuán)第三大利潤來源。

（三）互聯(lián)網(wǎng)+保險

2013年以后，互聯(lián)網(wǎng)金融一下子成為熱門商業(yè)模式，引得許多保險公司“觸網(wǎng)”?；ヂ?lián)網(wǎng)保險是指保險公司或第三方保險網(wǎng)站以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為工具獲得客戶，并在線支持保險投保、理賠、客戶服務(wù)等原來在線下完成的保險銷售與運(yùn)營服務(wù)。相對于傳統(tǒng)保險，互聯(lián)網(wǎng)保險讓客戶能自主選擇多家保險公司的多款產(chǎn)品，價格透明，保障權(quán)益清晰明了；同時，線上服務(wù)簡單便捷，客戶可在線進(jìn)行產(chǎn)品咨詢、獲取電子保單等；理賠更輕松，客戶理賠不再像傳統(tǒng)保險那樣困難。保險公司產(chǎn)品設(shè)計周期縮短、營銷費(fèi)用比傳統(tǒng)營銷方式大為節(jié)省。

（四）保險+投資

人們津津樂道的股神巴菲特實際上是一家保險公司的董事長，其領(lǐng)導(dǎo)的伯克希爾·哈撒韋公司的商業(yè)模式是以保險事業(yè)為中心的綜合發(fā)展模式。所謂綜合性企業(yè)，就是指經(jīng)營多種關(guān)聯(lián)性較低的行業(yè)的企業(yè)（望月實、花房幸范、三木孝則，2016）。除了核心的保險業(yè)務(wù)之外，伯克希爾·哈撒韋公司利用財險公司特有的“浮存金”，投資媒體廣告、鐵道、珠寶銷售、家具銷售、糕點(diǎn)制作、服裝等各事業(yè)領(lǐng)域。此外，他們通過使用保險業(yè)及其他成熟產(chǎn)業(yè)所創(chuàng)造的剩余利潤投資集團(tuán)內(nèi)部具有高成長性的領(lǐng)域，讓公司的純資產(chǎn)有效增加。后來國內(nèi)企業(yè)紛紛效仿，稱之為“保險+投資”模式，但不是使用財險公司無利息成本的“浮存金”，而是使用壽險公司的萬能險產(chǎn)品迅速積累大量資金，以野蠻的手段并購上市企業(yè)，如著名的“寶萬之爭”。

（五）保險集團(tuán)

單一保險公司發(fā)展到一定規(guī)模便開始向保險集團(tuán)演進(jìn)。按照中國銀保監(jiān)會發(fā)布的《保險集團(tuán)監(jiān)督管理辦法》，保險集團(tuán)是指保險集團(tuán)公司及受其控制、共同控制或重大影響的公司組成的企業(yè)集合，該企業(yè)集合中除保險集團(tuán)公司外，有兩家以上子公司為保險公司且保險業(yè)務(wù)為該企業(yè)集合的主要業(yè)務(wù)。其注冊資本在20億元以上，總資產(chǎn)不少于1000億元。目前有人保、國壽、太平洋、泰康、新華、陽光等保險集團(tuán)，這些保險集團(tuán)大多數(shù)已經(jīng)上市，是資本市場上重要的資金供應(yīng)方。保險集團(tuán)旗下各子公司分業(yè)經(jīng)營，并實施明確的風(fēng)險隔離，防止風(fēng)險交叉感染；通過業(yè)務(wù)組合，強(qiáng)化公司品牌，形成規(guī)模效應(yīng)，可以抵御經(jīng)營風(fēng)險。

（六）金融控股集團(tuán)

金融控股集團(tuán)最早起源于英美。美國《金融服務(wù)業(yè)法案》首次提出了“金融控股公司”（Financial Holding Company）這一法律術(shù)語，實際上是指銀行控股公司。按照我國臺灣地區(qū)《金融控股公司法》對金融控股公司的定義，金融控股公司是指對銀行、保險公司或券商所持有的股份具有控制性，并依法設(shè)立的公司。國際上知名的金融控股公司有花旗、匯豐、瑞穗、富通等。我國的金融集團(tuán)如中國平安、臺灣地區(qū)國泰金控等，最早是由人壽保險公司發(fā)展起來的。換句話說，保險公司發(fā)展到一定規(guī)模，通過并購控股一家或一家以上銀行或證券等非保險金融機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)模式隨之演進(jìn)為“保險+銀行+投資”，即金融控股集團(tuán)模式。以中國平安為例，1998年麥肯錫為其制定的戰(zhàn)略愿景是“成為國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)”；2004年在香港上市時，旗下?lián)碛斜ｋU、證券和信托業(yè)務(wù)，后通過并購福建亞洲銀行、深圳市商業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行，整合成立平安銀行；到2010年，中國平安已升級為一家以保險為核心的金融控股集團(tuán)。

五、小結(jié)

本文將保險公司拆解成12個關(guān)鍵要素，然后考慮不同要素組合，由簡入繁將保險公司商業(yè)模式從單一保險到金融控股集團(tuán)劃分為六種。產(chǎn)品驅(qū)動或營銷模式的創(chuàng)新，以及多年改革紅利和政策紅利的釋放，造就了保險行業(yè)的繁榮。隨著經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入新常態(tài)，這種增長逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。除了從粗放式、跑馬圈地式經(jīng)營向精細(xì)化、專業(yè)化深耕外，保險公司應(yīng)當(dāng)深度思考一個問題：客戶的保險需求到底在哪里？保險公司到底能為客戶提供什么樣的服務(wù)？我國老齡化時代撲面而來，人們對于養(yǎng)老和健康的需求是真實存在的，保險公司到底如何應(yīng)對這一需求？保險公司為自己未來的發(fā)展做了哪些長期的精準(zhǔn)的堅守和準(zhǔn)備？公司的資源和要素如何重新組合才能走出增長洼地，重新找回昨日的榮光？答案其實并不復(fù)雜，保險業(yè)務(wù)或產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)基于具體的商業(yè)場景，組合各種要素，然后精準(zhǔn)地尋找客戶，提供打動人心的服務(wù)，只有這樣，保險公司才能真正實現(xiàn)持續(xù)增長，成就百年老店。