陳海燕

（北京國富會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）湖北分所，武漢430071）

1 引言

現(xiàn)階段，信息技術(shù)被廣泛應(yīng)用到企業(yè)集團(tuán)管理當(dāng)中，使得集團(tuán)運(yùn)營管理效率得到大幅度提升。在現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)清財(cái)務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)信息共享程度低、財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一、資金利用效率不高、子公司財(cái)務(wù)管控缺失的局面，探尋財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新發(fā)展路徑。財(cái)務(wù)共享中心是依托信息技術(shù)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的財(cái)務(wù)管理信息化平臺(tái)，將其引入企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，有助于母公司在各子公司推行集中化財(cái)務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理效率，強(qiáng)化對集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的全方位管控。

2 現(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

2.1 財(cái)務(wù)信息共享程度低

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)高度重視財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，期望通過應(yīng)用信息化技術(shù)提高財(cái)務(wù)工作效率。但是，部分企業(yè)集團(tuán)缺少對財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的整體性、長遠(yuǎn)性考量，使得各個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)呈現(xiàn)出獨(dú)立建設(shè)、獨(dú)立運(yùn)行的現(xiàn)狀，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部共享程度偏低，降低了財(cái)務(wù)信息的利用價(jià)值，阻礙業(yè)財(cái)一體化管理模式的實(shí)施[1]。

2.2 財(cái)務(wù)管理制度不統(tǒng)一

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，母公司要基于集團(tuán)整體利益出發(fā)建立財(cái)務(wù)章程，再由集團(tuán)成員根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)章程制定本公司的財(cái)務(wù)制度。但是，受集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司業(yè)務(wù)類型不同、經(jīng)營規(guī)模不同、財(cái)務(wù)實(shí)力不同等因素的影響，各子公司的財(cái)務(wù)制度難以統(tǒng)一，不利于集團(tuán)母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控。

2.3 資金利用效率不高

在傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，母公司如果采用過度集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式，則會(huì)抑制子公司自主經(jīng)營的積極性，不利于子公司創(chuàng)新發(fā)展，降低子公司的資金收益率。母公司如果采用過度分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，則會(huì)放松對子公司的財(cái)務(wù)管控，可能使子公司出現(xiàn)資金違規(guī)操作行為，加劇子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。基于此，企業(yè)集團(tuán)有必要積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，以滿足集團(tuán)資金集中管控的需要。

2.4 財(cái)務(wù)過程管控缺失

企業(yè)集團(tuán)母公司對各子公司的財(cái)務(wù)管控較為薄弱，缺少對各子公司財(cái)務(wù)運(yùn)行全過程的跟蹤管控，而只是將子公司財(cái)務(wù)報(bào)表審查作為主要管控手段，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控停留在事后階段。集團(tuán)各子公司是獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，在缺少母公司財(cái)務(wù)管控的情況下，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)多次重復(fù)投資、銀行負(fù)債虛增、融資成本偏高等問題，為企業(yè)集團(tuán)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[2]。

3 現(xiàn)代管理環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新實(shí)踐策略

基于上述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的弊端，本文提出一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，即基于財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)母公司對子公司財(cái)務(wù)的集中管控。財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的最新應(yīng)用，能夠有效解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)職能重復(fù)、財(cái)務(wù)工作效率低、財(cái)務(wù)信息共享程度低的問題。下面對基于財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施策略進(jìn)行分析。

3.1 完善財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

基于財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式要重新梳理組織架構(gòu)，明確財(cái)務(wù)共享中心在企業(yè)集團(tuán)中的地位，由集團(tuán)董事會(huì)直接管理，保證財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的獨(dú)立性，避免財(cái)務(wù)共享中心受到成員企業(yè)管理層的行政干擾。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心要結(jié)合集團(tuán)發(fā)展需要，組建共享財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部和專家團(tuán)隊(duì)四大部門，促使集團(tuán)內(nèi)部形成“大財(cái)務(wù)”運(yùn)行體系。

3.1.1 共享財(cái)務(wù)部

集中財(cái)務(wù)核算是該部門的重要職能，集團(tuán)中的財(cái)務(wù)核算人員全部被集中到財(cái)務(wù)共享中心，使集中核算的規(guī)模效應(yīng)得到全面發(fā)揮，財(cái)務(wù)核算效率在原本的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升。涉及的核算業(yè)務(wù)包括總賬、資產(chǎn)管理、資金管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理以及財(cái)務(wù)報(bào)表等。財(cái)務(wù)共享中心以先進(jìn)的信息技術(shù)作為支撐，依托ERP 系統(tǒng)對記賬規(guī)則、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行設(shè)置，使標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)[3]。經(jīng)審核之后的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠直接生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，核算業(yè)務(wù)的處理過程更加規(guī)范。

3.1.2 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部

集團(tuán)部分財(cái)務(wù)骨干被集中到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，從而使他們能夠有更多的時(shí)間和精力了解行業(yè)的發(fā)展趨勢，關(guān)注的重點(diǎn)變?yōu)榻?jīng)營方式和商業(yè)模式，以管理會(huì)計(jì)所提供的各種工具，對集團(tuán)業(yè)務(wù)展開全面、系統(tǒng)的研究，提出準(zhǔn)確的預(yù)測。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部的組織架構(gòu)可采用項(xiàng)目制，將不同類型的財(cái)務(wù)骨干全部集中到集團(tuán)，成員企業(yè)保留財(cái)、稅專員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部在行政上對上述人員實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。為推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，管理會(huì)計(jì)的重任由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部承擔(dān)，財(cái)務(wù)人員要更加深入了解集團(tuán)業(yè)務(wù)，運(yùn)用相應(yīng)的工具，為集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供支撐。

3.1.3 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)之間的競爭已經(jīng)上升為戰(zhàn)略層面的競爭，由此使得戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部的重要性隨之凸顯。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部要合理運(yùn)用戰(zhàn)略管理工具，如戰(zhàn)略地圖、戰(zhàn)略成本動(dòng)因、平衡計(jì)分卡等，立足于發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確把握經(jīng)營中的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略管理水平進(jìn)一步提升。從財(cái)務(wù)共享中心的角度看，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部是企業(yè)集團(tuán)不可或缺的職能部門，由集團(tuán)董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，可參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)，為集團(tuán)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)穩(wěn)步發(fā)展。

3.1.4 專家團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)由財(cái)務(wù)專家組成，他們能夠?yàn)榧瘓F(tuán)和成員企業(yè)提供專業(yè)的財(cái)務(wù)建議，運(yùn)用專業(yè)的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)幫助集團(tuán)解決重大財(cái)務(wù)問題。不僅如此，專家團(tuán)隊(duì)還負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)內(nèi)容包括共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)等，由此能夠進(jìn)一步豐富財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識(shí)，使他們的業(yè)務(wù)能力得到提升。

3.2 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和制度

現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策和制度進(jìn)行統(tǒng)一，在這一過程中，要結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)集權(quán)的特點(diǎn)，具體可采取如下策略：第一，統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一基本的會(huì)計(jì)核算事項(xiàng)，包括會(huì)計(jì)科目、核算方法、結(jié)算方式等，根據(jù)規(guī)章制度的要求，對會(huì)計(jì)工作加以規(guī)范，提高工作效率和水平，形成核算一套賬。第二，統(tǒng)一會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。集團(tuán)應(yīng)對財(cái)務(wù)政策逐步統(tǒng)一，形成多級(jí)管理與控制體系，規(guī)范成員企業(yè)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、流程及規(guī)則，以此來保證會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一。第三，統(tǒng)一會(huì)計(jì)流程。在財(cái)務(wù)共享管理模式下，集團(tuán)應(yīng)要求成員企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)流程，由財(cái)務(wù)共享中心完成如下會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)：網(wǎng)上報(bào)賬、總賬管理、資金管理、應(yīng)收結(jié)算以及應(yīng)付結(jié)算等。

3.3 重塑財(cái)務(wù)管理流程

在現(xiàn)代管理環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要依托財(cái)務(wù)共享中心對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化重組，促進(jìn)各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化開展，強(qiáng)化集團(tuán)母公司對集團(tuán)成員企業(yè)的集中化管控。集團(tuán)在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享模式的過程中，要對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)予以高度重視，以業(yè)務(wù)流程為核心，設(shè)計(jì)相關(guān)的運(yùn)行規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，遵循標(biāo)準(zhǔn)化的原則，編制操作手冊，對各個(gè)崗位的具體職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)等加以明確。財(cái)務(wù)共享中心可依托先進(jìn)的信息技術(shù)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，在這一過程中，要按照業(yè)務(wù)制度化的原則開展具體工作，并理順與業(yè)務(wù)相對應(yīng)的財(cái)務(wù)核算規(guī)則，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠與財(cái)務(wù)記賬自動(dòng)對接，為財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行提供保障，促使財(cái)務(wù)信息質(zhì)量進(jìn)一步提升[4]。財(cái)務(wù)共享中心在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置時(shí)，要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行全面梳理，據(jù)此形成合理可行的操作制度，按流程化的規(guī)定要求，對梳理后的制度加以整理，確定重大事項(xiàng)審批、處理流程及權(quán)限。以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)設(shè)計(jì)表單，使表單涵蓋集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)類型，同時(shí)，要與預(yù)算相關(guān)聯(lián)，隨后對表單進(jìn)行數(shù)字化處理，按優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相關(guān)操作，如預(yù)算控制、往來核銷、資金結(jié)算等。

3.4 建設(shè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)要建立業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間相互融合的財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，將ERP 系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)等都對接到財(cái)務(wù)共享中心，促使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)集團(tuán)開展集中化財(cái)務(wù)管理的信息平臺(tái)。在財(cái)務(wù)共享中心的整體規(guī)劃中，要保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)無縫對接，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以驅(qū)動(dòng)，使二者之間形成良性互動(dòng)。在建設(shè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的過程中，要對如下因素予以重點(diǎn)考慮：

第一，統(tǒng)一業(yè)務(wù)信息。由集團(tuán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)部門的信息化建設(shè)，以業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的無縫對接作為首要考慮因素，并兼顧與其他系統(tǒng)的對接，在真正意義上實(shí)現(xiàn)3 個(gè)統(tǒng)一，即部署統(tǒng)一、設(shè)計(jì)統(tǒng)一、建設(shè)統(tǒng)一。集團(tuán)可依托現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)，對相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行整合、對接，包括人事系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、PMIS（項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）、合同管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)等，使不同業(yè)務(wù)與層級(jí)之間可以實(shí)現(xiàn)信息互通與共享，形成多層次、一體化的信息平臺(tái)[5]。

第二，建設(shè)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)據(jù)規(guī)劃是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心信息化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，對主數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃，是此項(xiàng)內(nèi)容的前提和基礎(chǔ)。只有當(dāng)主數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)達(dá)到一致后，集團(tuán)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)才能真正意義實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，從而為不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通提供條件。建設(shè)主數(shù)據(jù)時(shí)，可將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一作為重點(diǎn)，包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等，隨著數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，能夠消除信息孤島現(xiàn)象，因數(shù)據(jù)不一致引起的系統(tǒng)對接難題也隨之得到有效解決，信息的作用得以充分發(fā)揮。

3.5 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)工作

在新一代信息技術(shù)的支持下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要拓展財(cái)務(wù)共享中心功能，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型提供平臺(tái)。為強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)集中化財(cái)務(wù)管控，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心要重點(diǎn)開展以下工作：

第一，加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算。集中核算的突出優(yōu)勢在于降低成本、提高效率，作為財(cái)務(wù)共享中心的基本功能之一，企業(yè)集團(tuán)要對集中核算予以高度重視。隨著云計(jì)算技術(shù)的不斷完善，越來越多的核算內(nèi)容被納入財(cái)務(wù)共享中心，包括資金結(jié)算、總賬系統(tǒng)、應(yīng)收應(yīng)付、預(yù)算管理、資產(chǎn)核算、項(xiàng)目管理等，由此使得財(cái)務(wù)共享中心的核算業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步擴(kuò)展，為業(yè)務(wù)部門提供更加全面、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息[6]。

第二，實(shí)施管理會(huì)計(jì)。在當(dāng)前的營商環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，為保持自身的競爭力，要對財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，使財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策以及控制等作用得以全面發(fā)揮，具體而言，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以強(qiáng)化集中核算為基礎(chǔ)，并在此項(xiàng)工作全面落實(shí)后，將工作中心逐步轉(zhuǎn)移到預(yù)測、預(yù)算、決策、控制等方面，以此促進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團(tuán)創(chuàng)造出更高的價(jià)值。在現(xiàn)代管理環(huán)境下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)對于企業(yè)集團(tuán)同樣重要，所以要突出管理會(huì)計(jì)的功能，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

第三，加強(qiáng)稅務(wù)管理。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，稅務(wù)管理是重中之重，尤其是隨著國家稅收制度的不斷完善，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)稅務(wù)管理，將此項(xiàng)工作納入財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心全權(quán)負(fù)責(zé)稅務(wù)工作的開展，以此促進(jìn)集團(tuán)稅務(wù)管理水平的進(jìn)一步提升。財(cái)務(wù)共享中心可依托信息化平臺(tái)，與稅控系統(tǒng)對接，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理[7]。此外，集團(tuán)要設(shè)置稅務(wù)申報(bào)與稅收籌劃部門，并安排稅務(wù)專員負(fù)責(zé)成員企業(yè)的日常稅務(wù)事項(xiàng)，由集團(tuán)的稅務(wù)專家為成員企業(yè)提供與稅務(wù)相關(guān)的處理方案。

第四，加強(qiáng)內(nèi)部控制。財(cái)務(wù)共享中心集成企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供決策依據(jù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心集成多項(xiàng)管理職能，使得集團(tuán)多個(gè)部門可以在統(tǒng)一的共享平臺(tái)上完成業(yè)務(wù)操作，這對財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的安全性和可靠性提出了更高的要求。為此，企業(yè)集團(tuán)要將財(cái)務(wù)共享中心管控納入內(nèi)部控制建設(shè)當(dāng)中，準(zhǔn)確識(shí)別和控制共享中心存在的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，并加強(qiáng)共享中心的內(nèi)部審計(jì)，收集并整理相關(guān)審計(jì)證據(jù)，提高集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享中的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

4 結(jié)語

在現(xiàn)代管理環(huán)境發(fā)生重大變化的新形勢下，企業(yè)集團(tuán)要認(rèn)清傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的弊端，投入充足資源建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，基于信息化平臺(tái)對集團(tuán)內(nèi)部各子公司開展集中化財(cái)務(wù)管控，提高集團(tuán)的資金利用率。企業(yè)集團(tuán)要借助財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策，重塑財(cái)務(wù)管理流程，不斷強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、管理會(huì)計(jì)、稅務(wù)管理以及內(nèi)部控制等工作，從而提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。