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（山東海納等離子科技有限公司）

為提高企業(yè)管理水平，越來越多的企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，但是傳統(tǒng)的預(yù)算存在著與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致、過于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)等問題。在這種背景下，把平衡計(jì)分卡運(yùn)用到全面預(yù)算管理中很有必要。利用平衡計(jì)分卡可以分解戰(zhàn)略目標(biāo)，引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)全面預(yù)算管理中存在的不足。

1 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理的相關(guān)理論

1.1 全面預(yù)算管理的相關(guān)理論

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化管理手段，具有效益性、市場適應(yīng)性、融合性和權(quán)變性，企業(yè)依據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測未來一段時(shí)間企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果，對企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行配置，在一定周期內(nèi)對指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)評價(jià)對短期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，有效保障戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

1.2 平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論

平衡計(jì)分卡是指依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解成企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)客戶、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的具體的、互相平衡的績效指標(biāo)，根據(jù)這些指標(biāo)的完成情況進(jìn)行績效管理的方法。平衡計(jì)分卡采用多個(gè)指標(biāo)、從多個(gè)維度而不是只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)。

平衡計(jì)分卡誕生初期，只是績效管理的工具，用來考核企業(yè)不同層面的績效。后來隨著不斷的使用，加入了戰(zhàn)略地圖，企業(yè)的戰(zhàn)略用表、卡、圖進(jìn)行分解?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡的應(yīng)用又進(jìn)入新階段，戰(zhàn)略中心組織的相關(guān)內(nèi)容被加入進(jìn)來。

平衡計(jì)分卡有以下優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡采用企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)客戶、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度中的多個(gè)指標(biāo)、從多個(gè)維度而不是只關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核。平衡計(jì)分卡方法注重職工個(gè)人學(xué)習(xí)能力的提升、重視企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新，原來績效管理只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的狀況得以改善，績效評價(jià)更為全面完整，促進(jìn)了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

1.3 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理相關(guān)理論

全面預(yù)算管理是主體，平衡計(jì)分卡是工具，將企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理項(xiàng)目合理調(diào)整，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。平衡計(jì)分卡能將非財(cái)務(wù)目標(biāo)納入預(yù)算管理體系，也能從預(yù)算角度出發(fā)，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

全面預(yù)算管理是一個(gè)管理體系，覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，企業(yè)所有部門都應(yīng)積極參與。全面預(yù)算管理作為一個(gè)系統(tǒng)工程，管理和協(xié)調(diào)的難度比較大。從當(dāng)前的實(shí)際情況看，企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中仍然存在一些問題。下面將對全部預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行闡述。

2.1 企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

2.1.1 企業(yè)在編制全面預(yù)算過程中戰(zhàn)略意識(shí)不足

有些企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)并沒有依據(jù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略按部門進(jìn)行拆分細(xì)化，在戰(zhàn)略目標(biāo)制定的過程中也沒有對預(yù)算進(jìn)行綜合規(guī)劃設(shè)計(jì)，這就使得兩者脫節(jié)。兩者脫節(jié)會(huì)使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落空，讓全面預(yù)算編制和執(zhí)行流于形式，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，造成資源浪費(fèi)。

2.1.2 全面預(yù)算目標(biāo)不恰當(dāng)，預(yù)算松弛

全面預(yù)算最重要的工作是確定預(yù)算目標(biāo)，好的預(yù)算目標(biāo)能使預(yù)算管理工作順利推行，提高預(yù)算管理效率。傳統(tǒng)的預(yù)算管理過于看重短期的經(jīng)濟(jì)利益,缺乏對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的分析判斷,制定的預(yù)算目標(biāo)不恰當(dāng)。有的企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)過高，實(shí)行起來有很大困難，員工沒有積極性。很多企業(yè)存在預(yù)算松弛的問題，預(yù)算松弛能夠激發(fā)員工的工作熱情，但是松弛的預(yù)算挖掘不出企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑＫ沙诘念A(yù)算影響部門之間配合協(xié)作，浪費(fèi)了企業(yè)的資源，嚴(yán)重背離企業(yè)戰(zhàn)略。

2.1.3 企業(yè)注重短期利益，忽略了影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的支出

企業(yè)注重短期利益，忽略了影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的支出，如研發(fā)費(fèi)用、員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用等。大多企業(yè)的預(yù)算重視企業(yè)銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用，忽略研發(fā)費(fèi)用、學(xué)習(xí)培訓(xùn)費(fèi)用。企業(yè)的長期持久的發(fā)展內(nèi)因是企業(yè)的核心競爭力，這離不開企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用的投入和員工的知識(shí)能力提升。

2.2 企業(yè)全面預(yù)算重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，未將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入預(yù)算編制

企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法大多只選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量指標(biāo)，比較單一片面，容易造成企業(yè)各部門追求短期利益的短視行為。預(yù)算管理重視銷售收入、成本、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率。有的企業(yè)設(shè)計(jì)小部分管理指標(biāo)，但是考核結(jié)構(gòu)和方向依舊是財(cái)務(wù)指標(biāo)。只是利用財(cái)務(wù)指標(biāo)編制預(yù)算，有很大的局限性。

2.3 預(yù)算執(zhí)行與考核管理不到位

2.3.1 預(yù)算執(zhí)行隨意性較大

很多企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，仍然根據(jù)平常工作習(xí)慣申請和使用資金，沒有嚴(yán)格按照預(yù)算控制支出，預(yù)算隨意調(diào)整，預(yù)算執(zhí)行隨意性較大，預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算的剛性被嚴(yán)重弱化。

2.3.2 重編制、輕執(zhí)行、輕分析

企業(yè)需要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)準(zhǔn)確的分析能保證企業(yè)掌握預(yù)算收支狀況，發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。很多企業(yè)只是對財(cái)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)計(jì)算對比，沒有多角度、深層次深入挖掘問題出現(xiàn)的原因，也沒有針對問題采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，或者有部分措施但未跟蹤執(zhí)行，使預(yù)算流于形式，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的管理控制功能。

2.3.3 預(yù)算考核管理不到位

企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際數(shù)據(jù)不拿來和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，不能保證評分標(biāo)準(zhǔn)公平合理，難以服眾。即使有對比分析，也只是對內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，沒有對企業(yè)其他的管理指標(biāo)進(jìn)行分析評判。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，不能發(fā)揮預(yù)算管理工作的激勵(lì)作用，使得預(yù)算考核管理不到位，有失公允。

3 基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理問題的改善策略

3.1 使用平衡計(jì)分卡，使全面預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

企業(yè)管理者應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)分為具體的年度目標(biāo)，根據(jù)年度目標(biāo)再層層分解到各級(jí)部門和員工，企業(yè)戰(zhàn)略被分解為全體員工的責(zé)任。目標(biāo)分層要橫向到邊，縱向到底，各部門有了具體的分解目標(biāo)，就會(huì)積極地圍繞目標(biāo)找方法，能充分調(diào)動(dòng)部門員工的工作積極性，發(fā)揮各自的潛能。

預(yù)算重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，平衡計(jì)分卡重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，兩者具有一定互補(bǔ)性，把平衡計(jì)分卡引入預(yù)算管理，先把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)拆分細(xì)化，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)財(cái)務(wù)、企業(yè)運(yùn)營、企業(yè)客戶以及企業(yè)的學(xué)習(xí)成長這四個(gè)維度中，根據(jù)各維度之間的相關(guān)性，確定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，據(jù)此分配企業(yè)資源，組織人員編制預(yù)算。將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，在四個(gè)維度上確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.2 建立基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算指標(biāo)體系

企業(yè)價(jià)值一般通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)，是一個(gè)短期指標(biāo)，企業(yè)為了追求短期業(yè)績表現(xiàn)往往忽略長期戰(zhàn)略。如果過于關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績，忽略經(jīng)營流程管理，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。為了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，預(yù)算指標(biāo)除了選擇相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)引入合適的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3.2.1 財(cái)務(wù)維度

根據(jù)企業(yè)銷售數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算預(yù)算年度的銷量，把銷量分配到各責(zé)任部門。企業(yè)自身所處的發(fā)展階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定和財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重分配也有所不同。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要開拓新市場，提高營業(yè)收入，銷售收入增加率、銷售凈利潤率是主要的權(quán)重指標(biāo)，這兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重比例可適當(dāng)增加。處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)更注重凈資產(chǎn)收益率，資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率反映企業(yè)自有資產(chǎn)產(chǎn)生收益的比例，資產(chǎn)負(fù)債率反映企業(yè)的負(fù)債比率，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)保持在合理水平，過高的資產(chǎn)負(fù)債率會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。這兩個(gè)指標(biāo)可以衡量企業(yè)的自有資本比例以及自有資本創(chuàng)造價(jià)值的能力。企業(yè)如果處于收縮階段，就應(yīng)該增加現(xiàn)金流量的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重。

3.2.2 客戶維度

客戶維度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，要確定細(xì)分市場和細(xì)分客戶，然后據(jù)此設(shè)定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。根據(jù)不同的市場和客戶的個(gè)性化需求，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，以維護(hù)老客戶，開發(fā)新客戶。

客戶維度預(yù)算指標(biāo)可以選用產(chǎn)品占有率指標(biāo)，反映企業(yè)產(chǎn)品在市場中所占份額。企業(yè)要維護(hù)好客戶關(guān)系，保持住現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)市場占有率，可選用現(xiàn)有產(chǎn)品市場占有率指標(biāo)。老的產(chǎn)品服務(wù)很容易被競爭者模仿替代，企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境中生存下去，要加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產(chǎn)品、提供更高質(zhì)量的服務(wù)。企業(yè)可以設(shè)置新產(chǎn)品開發(fā)率指標(biāo)，用于衡量企業(yè)新產(chǎn)品、新服務(wù)的開發(fā)推廣成果?？蛻魸M意度預(yù)算指標(biāo)可以采用客戶投訴次數(shù)指標(biāo)，客戶投訴次數(shù)很直觀地反映客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，可以選取上述預(yù)算指標(biāo)，分配不同的權(quán)重，形成適合自己的預(yù)算體系。

3.2.3 內(nèi)部運(yùn)營維度

內(nèi)部運(yùn)營維度指標(biāo)的設(shè)計(jì)，企業(yè)應(yīng)該在充分了解股東的期望和客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)置。原材料采購管理、庫存管理、生產(chǎn)管理流程的優(yōu)化可以降低企業(yè)的采購成本、生產(chǎn)成本從而降低企業(yè)的單位產(chǎn)品成本。市場開拓管理流程、研發(fā)創(chuàng)新流程、售后服務(wù)也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要部分。企業(yè)根據(jù)自身情況改進(jìn)市場開拓、研發(fā)創(chuàng)新方面的流程，提高企業(yè)內(nèi)部管理的能力，從而實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗，提高效益。

3.2.4 學(xué)習(xí)與成長維度

要實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有的研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)和能力不能滿足，企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，緊跟時(shí)代潮流。企業(yè)的組織要更新調(diào)整，員工要不斷學(xué)習(xí)，這就需要員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和公司組織的創(chuàng)新。

企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力和員工工作能力提升是學(xué)習(xí)成長的兩個(gè)重要內(nèi)容?，F(xiàn)在的市場瞬息萬變，技術(shù)更新?lián)Q代很快，沒有良好的學(xué)習(xí)能力，個(gè)人和公司很快就被時(shí)代拋棄?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理體系中，企業(yè)研發(fā)投入比率（研發(fā)費(fèi)用/產(chǎn)品收入）和員工培訓(xùn)投入比率（員工培訓(xùn)費(fèi)/產(chǎn)品收入）員工每年培訓(xùn)次數(shù)可以作為預(yù)算指標(biāo)。員工培訓(xùn)投入比率考核指標(biāo)反映人力資源在員工培訓(xùn)、能力提升方面的投入。定期或不定期對員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，可以提高員工的專業(yè)勝任能力，員工培訓(xùn)次數(shù)指標(biāo)也能直觀的反映企業(yè)在學(xué)習(xí)成長方面的投入。通過教育培訓(xùn)，員工個(gè)人專業(yè)知識(shí)不斷積累提升，能更好為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造更多價(jià)值。研發(fā)投入是企業(yè)在研發(fā)費(fèi)用方面的投入支出，為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、新專利提供資金支持，新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)、新專利反過來為企業(yè)帶來新的利潤增長點(diǎn)，讓企業(yè)在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。

將非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)納入企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制體系，能保證預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理融合，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

3.3 運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力，調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性

3.3.1 預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控

預(yù)算編制完成后，企業(yè)必須檢查監(jiān)控預(yù)算的編制和執(zhí)行情況，按預(yù)算對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制。首先檢查預(yù)算編制是否合理，若發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制不合理，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)改進(jìn)，在預(yù)算管理系統(tǒng)合理的前提下檢查單位的預(yù)算執(zhí)行情況。企業(yè)管理層檢查企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，如果員工業(yè)績已經(jīng)完成，預(yù)算目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，可能是預(yù)算指標(biāo)設(shè)置有問題，企業(yè)應(yīng)及時(shí)更換指標(biāo)。

3.3.2 運(yùn)用平衡計(jì)分卡，調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性

不能衡量，就不能管理，基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理能夠把非財(cái)務(wù)指標(biāo)量化,提高企業(yè)的管理水平。如果預(yù)算管理系統(tǒng)不和績效考核結(jié)合，不能將全體員工對公司的愿景和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合，就不能發(fā)揮員工的積極能動(dòng)性。基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系，將公司、部門和個(gè)人利益統(tǒng)一，明確各部門、各具體責(zé)任人的職責(zé)義務(wù)，各部門都有自己的考核指標(biāo)，避免了各部門之間責(zé)任不清，可以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，提高企業(yè)工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

科學(xué)合理的績效考核制度，能夠評價(jià)企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。選擇績效指標(biāo)要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，指標(biāo)要能夠量化，因此企業(yè)要把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入績效考核指標(biāo)體系。使用平衡計(jì)分卡之后，預(yù)算的考評工作也要分別從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度開展，根據(jù)考核結(jié)果，給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

4 總 結(jié)

如上所述，在全面預(yù)算管理中引入平衡計(jì)分卡，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各部門密切配合，合理分配企業(yè)資源。企業(yè)管理層根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，選擇適合自己企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不斷修訂更新，建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以提高企業(yè)的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。