吳夢月

（西安石油大學，陜西 西安 710065）

企業(yè)績效評估是在企業(yè)的正常運行過程當中，以科學、有效的方式和方法，對企業(yè)內職工的日常工作行為以及工作產出，做出綜合的考核評價。隨著企業(yè)發(fā)展過程的不斷推進，績效評估系統(tǒng)已經逐漸成為人力資源薪酬管理體系中的核心部分；并且考核結果往往與本企業(yè)職工所創(chuàng)造的企業(yè)價值有一定相關度。隨著社會的不斷發(fā)展與進步，目前一些企業(yè)的績效考核評估系統(tǒng)已不能滿足新時代企業(yè)發(fā)展的新需求。對原有體系的優(yōu)化與已存在問題的解決就顯得尤為重要[1]。

一、人力資源薪酬管理績效評價研究綜述

在現(xiàn)代企業(yè)運行過程當中，企業(yè)業(yè)績考核體系作為人力資源薪酬管理的重要一環(huán)，隨著更加科學的評估方式的不斷運用，目前已在企業(yè)的組織架構的各個階段得以應用，且初顯成效。在企業(yè)應用業(yè)績評估方法論的過程中，使綜合績效結果能夠以更加直觀的方式得以體現(xiàn)，幫助企業(yè)健康發(fā)展。此外，企業(yè)得以健康發(fā)展的另一個必要條件是制度和機制上的配合，建立健全的企業(yè)績效評估體系，可以有效地提高員工的主動性，增強員工的工作積極性，以達到企業(yè)發(fā)展所需的各種戰(zhàn)略目標。同時，在企業(yè)內部建立績效評估制度，這將有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源薪酬管理的有效性。因此，考慮、探索和建立一套完善的、符合企業(yè)發(fā)展需要的績效評價方案，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義[2]。

績效工資制度對于企業(yè)而言，主要是指績效工資制度的建立，它在適用上有一定的靈活性，主要是隨著對員工績效評價指標及團體組織的改變而發(fā)生變化。報酬本身就是一個系統(tǒng)，它反映了員工的勞動價值，同時也可以反映企業(yè)員工的平均產能，對企業(yè)高層而言，績效考核的數據對加強企業(yè)管理、合理調配企業(yè)人力資源而言是有很高價值的。在貫徹與落實績效考核方式與方法的過程中，通過動態(tài)調整的方式，選擇最適合、最高效的方式實現(xiàn)人力資源績效考核，將考核數據整理與存儲，通過對企業(yè)運營過程中人力資源數據的不斷沉淀，有助于分析企業(yè)發(fā)展的長期健康度，確保與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向的一致性，對企業(yè)運營及運營過程中的人員風險控制有很好的參考價值[3]。

業(yè)績評價過程可總結為：公司人力資源部定期檢查各管理人員對自己的工作落實公司內部管理規(guī)范、實現(xiàn)企業(yè)工作任務的質量和具體效果，通過這些內部管理活動能夠協(xié)助企業(yè)管理者盡快實現(xiàn)建立健全公司內部監(jiān)督機制，增強企業(yè)職工隊伍歸屬感的基本目標。這是公司人力資源管理研究與培訓活動順利開展的關鍵與基石，從而推動公司在預定時期完成既定戰(zhàn)略發(fā)展目標，進而增強職工的自主管理能力與遵紀守法的意識，提升其效率，使多數職工改變工作心態(tài)，積極配合上司的管理工作，進而使多數員工業(yè)績有所提升，進而提升其效率。使多數人員改變工作心態(tài)，主動配合上司的管理工作，以充分發(fā)揮員工的作用。

經理可以通過組織開展系統(tǒng)的績效評價工作，評價部門領導和基層職工隊伍的工作能力、階段性工作表現(xiàn)，指導有積極性的職工利用自我表現(xiàn)獲得更多的經濟收益，從而體現(xiàn)企業(yè)個人社會生活實際價值與職務健康發(fā)展理念[1]。完善的業(yè)績評價工作能讓公司與雇員相互之間構建起雙方的需求關聯(lián)，以達到有效優(yōu)化人力資本機制、提升資源使用率的根本目的。負責檢驗全員崗位能力的企業(yè)人力資源部職員，可以運用定時考評、訪談、現(xiàn)場交流等方法，與被檢驗工作人員交流，分析在各階段崗位中所持的崗位態(tài)度，評價公司員工參加各企業(yè)基本運營活動的自主性與踴躍程度，幫助公司員工制定更完善的職位發(fā)展計劃，并將企業(yè)的整體運營目標和發(fā)展策略引入工作績效考核激勵機制中，評價各公司基本運營活動的積極性主動程度與自主學習。幫助公司員工制定更完善的職位發(fā)展計劃，并與公司的整體運營目標和發(fā)展策略緊密結合，并對員工的積極影響和積極影響。

二、人力資源薪酬管理中績效考核存在的問題

（一）評估指標設置不當，員工職責不明

目前績效評估的方式與方法已經得以普及，但在執(zhí)行過程中，往往存在方法落實度及效果不強的問題。一方面，是由于績效評估體系需要找到符合企業(yè)氣質的優(yōu)化方向突破口，進而進行改進；另一方面，現(xiàn)行的一些方法已經不能滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源系統(tǒng)對績效考核的需求，尤其在于績效考核的指標、考核內容，客觀評判性等方面需要加強。還要完善對于績效考核過程中的反饋與優(yōu)化，從而在人力資源管理過程中，最大限度地提升績效考核評估的準確性與高效性[4]。

（二）業(yè)績管理目標模糊

公司人力資源薪酬管理中也存在著績效管理不明晰的問題，績效管理要解決的問題、要達到的目的，主要表現(xiàn)在員工與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在的關系上比較生疏，導致企業(yè)對其發(fā)展策略缺乏明確的認識。從理論上說，業(yè)績評價是對企業(yè)管理工作流程的一個控制過程，其主要目的是通過評估公司員工的個人業(yè)績以及團隊組織的整體業(yè)績，并通過向公司反映工作績效，以及分析公司內部的差異，從而對公司員工在企業(yè)生產活動中所表現(xiàn)的績效業(yè)績做出評價，以便使公司員工能找到在工作流程中出現(xiàn)的問題。并協(xié)助員工更進一步地提升業(yè)績，進一步提高企業(yè)的管理水平。但在實踐中，由于部分企業(yè)績效評估作為確定收益分配的主要依據，這是一種評價手段，不能充分、有效地發(fā)揮其重要作用。

（三）績效評估體系更傾向于短期效益

績效評估系統(tǒng)設置是為了更好地綜合評價員工在日常工作中的表現(xiàn)與完成情況，從而用來合理地確定和發(fā)放員工報酬。但有些企業(yè)在建立薪酬管理系統(tǒng)時，更注重員工的短期利益，并未完全掌握企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，他們把績效考核作為一項衡量員工報酬的手段，并沒有充分發(fā)揮其重要價值，這在某種程度上限制了企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。另外，許多公司在發(fā)展過程中一味注重物質回報，不重視對員工的精神激勵，甚至有部分企業(yè)不重視員工的個性，從而造成了員工對企業(yè)的低認同感，給勞資關系帶來深刻影響[5]。

（四）未能制定配套的獎懲措施

因為公司人力資源薪酬管理中沒有強有力的激勵機制功能，使得更多人員無法積極投身到公司的日常生產管理和經營活動中去，也不能向公司績效最突出的人員頒發(fā)各種形式的精神獎賞和物質獎勵，因此，人員很難在連續(xù)的工作中保持激情和積極性。公司績效和薪酬管理質量也無法獲得全面提高，公司績效與薪酬管理工資之間也無法形成明顯的正相關關系，人員在連續(xù)的工作中也無法保持積極性，工作效率和工資待遇之間未能建立明確的正相關關系。這類不合理的獎賞懲罰制度很難準確評估員工的勞務價值與報酬，無法促使員工對自身的工作心態(tài)、行動方式、管理業(yè)務等做出結構性調整，公司員工將會逐步缺乏積極完成任務的積極性，無法促進公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利完成。

三、改善企業(yè)績效考核的具體措施

在人力資源薪酬管理體系中，為更好地推動企業(yè)的發(fā)展，必須在制度上進一步完善，以使企業(yè)能夠更好地發(fā)揮其規(guī)范作用，從而更好地為企業(yè)發(fā)展服務。在這一流程中，在績效考核制度中，必須在績效考評準則、考核辦法等方面對其加以規(guī)定，以便提升公司的經濟效益與綜合績效。

（一）制定科學、合理的指標，清晰劃分員工責任

1.對績效考核工作定崗定責

在企業(yè)運行過程中，對于績效考核工作要定崗定責，通過規(guī)范化的流程，標準化的方式與方法，對企業(yè)和職工的各項績效指標進行核實與統(tǒng)計，從而在最大程度上降低評估誤差。一方面，需要明確企業(yè)員工績效評估標準，并且以公開、公正的方式在企業(yè)內進行普及；另一方面，明確獎罰制度，這在一定程度上能夠激發(fā)員工的工作積極性，使企業(yè)整體的步調一致，方向一致。同時，科學、合理的指標劃分也要與企業(yè)本身的文化相符合，找到適合本企業(yè)的績效考核方法論。

2.定薪制度決定職工的工資水平

企業(yè)職工的工資水平往往通過企業(yè)人力資源薪酬管理系統(tǒng)統(tǒng)一管理和調整。職工的工資組成包含很多方面，包括基本工資，績效工資等。而績效工資作為評判員工工作能力的有效數據，企業(yè)可以根據每位員工績效評估值的不同，直觀地了解員工的企業(yè)價值表現(xiàn)，前提是績效的評判標準需要足夠的準確與客觀。所以，明確企業(yè)績效評價標準，完善企業(yè)在定薪制度上的不足，以獲得員工對企業(yè)的認同感、滿足感和存在感。將職工的崗位工資與績效工資的評判標準，與企業(yè)的實際發(fā)展情況合理適配，以使績效考核相關制度與方法能夠發(fā)揮最大的效果，使企業(yè)人力資源薪酬管理體系更加合理與科學。通過分級評估的方式，從企業(yè)基層到企業(yè)高層，落實一套行之有效、與時俱進的定薪制度的重要性不言而喻。

（二）明確績效管理的目標

明確人力資源管理與績效管理的具體目標，績效評估與管理作為企業(yè)人力資源管理過程中的一環(huán)。績效管理的過程數據作為人力資源管理的重要數據參考，往往可以體現(xiàn)企業(yè)人員對于企業(yè)的價值及平均水平。通過績效評估的結果，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)、適當的調整，使精細化管理方式深入到企業(yè)人力資源管理的全過程當中。通過薪酬管理、績效管理等動態(tài)激勵方式，結合企業(yè)的實際情況與當前目標，動態(tài)調整評估標準。旨在提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，同時可以激勵員工更好地提升個人產能。

經營者與人力資源部的主管干部應當系統(tǒng)、深入地調研市場經濟環(huán)境，尋找改善公司內部組織資源效率的合理路徑。通過完善內部產品、服務經營機制的組合形式，在公司內部積極構建方便、標準的企業(yè)信息化交流網絡平臺和信息傳遞網絡系統(tǒng)，實現(xiàn)從下至上、從低到高的自發(fā)性薪酬管理模式，增強內部各級員工積極參加企業(yè)績效考核活動的主觀積極性。人事主管單位應當針對企業(yè)各個崗位人員的基本特征、業(yè)務管理難度、錄用人才的標準等方面，制定不同的起薪條件和工資計算公式，開展階段性工作成果評定活動。并按照員工的具體績效表現(xiàn)和解決問題的速度，系統(tǒng)地調節(jié)工資待遇，以全面提高企業(yè)績效考核工作的實際效果，并充分調動企業(yè)各個職位人員投入企業(yè)工作的主觀積極性。

（三）高度重視績效評估的長遠效益

首先，要量化與定性考核相結合的原則，在大多數的績效考核中，在企業(yè)發(fā)展的過程中，以及在進行績效評估的過程中，應當足夠重視定量評估的標準，避免僅通過單一評判標準進行評估，通過綜合指標衡量企業(yè)及個人的績效，從而助力企業(yè)的長遠發(fā)展。

企業(yè)績效評估體系可以通過綜合指標，對企業(yè)中的單體及整體進行人文素質的評價。一般通過打分制度與能力與產出比重法，對績效數據進行分析，最后通過數據整理，以數據可視化的方式呈現(xiàn)，使企業(yè)人力資源薪酬管理中的績效考核更加的便捷。通過合理的量化方式，將企業(yè)中職工的產出與薪酬直接掛鉤，根據綜合評價標準，得出合理的薪酬調整解決方案。一方面，對于該方法的合理運用，對于企業(yè)的精細化管理有很大的助力作用；另一方面，績效考核體系的應用可以在一定程度上降低評價誤差，使得績效評估方式更加貼近企業(yè)的整體標準，從而更加地具有規(guī)范性、統(tǒng)一性和原則性。根據企業(yè)發(fā)展情況的不同，在評估過程中也可以動態(tài)地調整評價指標，從而合理調控在精神激勵與物質激勵上的平衡關系，助力企業(yè)長期健康地發(fā)展。

（四）實施精細化管理，制訂獎懲配套措施

為了提升企業(yè)人力資源管理的實際效果，企業(yè)管理者應當制定與現(xiàn)實情況相適應的分級考核制度和相對公平的企業(yè)經理利潤分配計劃。為避開高質量的管理人員分散，將公司內部商務資源的分配方案優(yōu)化，通過精細化管理集中利用公司內部網絡資源。并深入分析其他公司在開展績效評價和績效管理工作方面所獲得的成功經驗和反面教訓，并全面革新公司現(xiàn)有考核機制，健全企業(yè)配套績效機制。針對現(xiàn)實狀況，公司提出了物質獎勵與精神獎勵的創(chuàng)新形式，將各類人員所獲得的物質待遇直接與薪酬以及工作績效掛鉤，提供了一種較為合理的平等、公正的競爭環(huán)境，以確保相關員工在現(xiàn)實環(huán)境中的合理薪酬分配情況下，完成員工的職務發(fā)展目標，從而進一步強化了各類員工與公司之間的利益關系，并通過完善公司績效考核標準和相關規(guī)定，進一步健全了公司人員監(jiān)督機制。

四、結論

綜上所述，當前社會經濟發(fā)展不僅對企業(yè)人力資源提出了更高的要求，同時也對人力資源管理提出了更高的要求。在企業(yè)實施人力資源管理過程中，企業(yè)的業(yè)績考核體系要充分結合時代和企業(yè)發(fā)展需求進行設置，這樣才能有效地提高員工的工作效率，促進企業(yè)的良性發(fā)展。