曹珊珊

（溫州開元集團有限公司，浙江 溫州 325000）

基于當前市場經濟發(fā)展現(xiàn)狀，集團公司在經營管理過程中處于激烈化的競爭環(huán)境中，迎來全新發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。為持續(xù)提升企業(yè)發(fā)展水平與能力，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，進一步驅動企業(yè)價值創(chuàng)造，需全面推行業(yè)財融合。實際工作中，只有深度融合財務管理與業(yè)務管理工作，才可明顯提升運營管理水平，同時增強企業(yè)綜合競爭能力。基于此本文就集團公司推進業(yè)財融合的積極意義進行分析，之后重點剖析集團企業(yè)推進業(yè)財融合助力價值創(chuàng)造的有效措施，有助于向提升企業(yè)價值創(chuàng)造水平提供切實依據(jù)。

一、集團推進業(yè)財融合的積極意義

集團公司推進實施業(yè)財融合，便于全面掌握企業(yè)運營目標財務管理工作開展，熟悉了解企業(yè)業(yè)務運行狀況，通過融合達到互補作用，能夠促進企業(yè)資源優(yōu)化分配。關于企業(yè)推進業(yè)財融合的積極意義主要有以下幾點：

（一）促進企業(yè)轉型升級

對集團企業(yè)而言，財務工作是企業(yè)一項重點工作，具體涉及各項收支、現(xiàn)金流等有關信息，在工作開展過程中，財務管理人員經過整合匯總相關信息，制定整套系統(tǒng)化的財務報告，實時反映企業(yè)整體工作實際情況，從而為企業(yè)管理層確定戰(zhàn)略目標提供依據(jù)保障，推進財務戰(zhàn)略目標貫徹落實進度。集團公司全部財務信息是在業(yè)務活動運行過程中提取匯總所得，為此推進業(yè)財融合，有利于全面性、深入評價財務運行情況，助力企業(yè)業(yè)務運行發(fā)展，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化、擴大利潤獲取空間。

（二）為戰(zhàn)略決策提供支持

基于集團公司傳統(tǒng)的財務會計管理模式，財務部門在處理業(yè)務交易活動與報告中，周期性較長。加之集團公司財務會計工作復雜，實際開展過程中無法有效管控企業(yè)內外成本，企業(yè)價值創(chuàng)造重視性不足，從而嚴重制約企業(yè)財務部門高價值業(yè)務運行效果。面對當前集團企業(yè)業(yè)務運營與社會經濟市場變化的格局，傳統(tǒng)財務管理工作尚且無法滿足集團企業(yè)發(fā)展管理的實際需求，為提升企業(yè)經濟效益，加快企業(yè)轉型升級進程，具體需做好以下工作：一是保持企業(yè)財務部門與業(yè)務部門之間的融合度，科學精準分析實際收益及可能存在的經濟風險等，及時提出有效應對措施給予管控；二是在企業(yè)財務管理轉型升級完成后，需將工作側重點置于內部管理決策制定方面，之后將財務管理納入工作日程，便于高效化、全面化的貫徹實施管控工作。

（三）實現(xiàn)財務管理效率顯著提升

通過推進業(yè)財融合，對提升集團公司財務部門和管理人員工作能力具有現(xiàn)實意義。業(yè)財融合有助于企業(yè)財務管理人員基于市場發(fā)展形成數(shù)據(jù)與信息依據(jù)，精準分析財務管理數(shù)據(jù)信息，進而實時、正確把控企業(yè)業(yè)務運行情況，促進集團企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定、健康發(fā)展目標。與此同時，通過實施業(yè)財融合，不僅能夠有效防控企業(yè)潛在的各項風險，而且有助于科學合理預測業(yè)財風險，最大化提升企業(yè)核心競爭能力，為推進企業(yè)實現(xiàn)健康發(fā)展提供有力支撐。

二、集團企業(yè)推進業(yè)財融合助力價值創(chuàng)造的措施

（一）重構財務管控體系

1.預算管理

對于預算編制發(fā)展型階段的集團公司來說，預算管理仍舊停滯在資金需求的擬定與完成方面，對既定目標考評與監(jiān)管機制制約度不足，日常項目業(yè)務預算管理缺乏導向性作用。因此，集團企業(yè)需打破固有思想，創(chuàng)建“全面性、全流程、全員”的管控理念，搭建規(guī)范有效的預算控制系統(tǒng)。關于集團企業(yè)預算管理可從以下著手：

（1）優(yōu)化預算管理系統(tǒng)

基于集團企業(yè)閉環(huán)預算管理流程架構上，在業(yè)財融合預算事前管理階段，企業(yè)既定年度計劃指標依托戰(zhàn)略定位分解、下達，經過對銷售業(yè)務和預算管理的融合，可以編制銷售預算方案，對銷售指標進行分解，按照業(yè)務績效與經費支出，做好財務預算審批與執(zhí)行工作。在業(yè)財融合預算事中管理，依據(jù)業(yè)務數(shù)據(jù)執(zhí)行狀況落實財務預算動態(tài)化監(jiān)管，同時，預算執(zhí)行過程中存在偏差的環(huán)節(jié)，則需要通過預算分析會議組織和調整實踐活動，達到預算指導實踐的效果。在業(yè)財融合預算事后考核評價中，將實時收集的業(yè)務數(shù)據(jù)借助信息化平臺判斷各項財務預算可行性，應用業(yè)財融合信息化管理來確保企業(yè)財務管控的高效運行。

（2）優(yōu)化預算考核標準和內部監(jiān)督

由于集團公司各分公司經濟業(yè)務類別多樣化，致使財務預算編制和考核方面存在較大差異。因此，集團企業(yè)可通過業(yè)財融合信息技術，按照各地區(qū)母子公司業(yè)務內容、經營業(yè)績、投資收益等指標，初步設計預算考核指標，應用信息化平臺便于管理層充分了解掌握子公司財務預算執(zhí)行情況，逐層落實各下屬單位公司的預算責任，財務部門根據(jù)信息平臺采集預算執(zhí)行成效，并且進行合理指標考察。

2.資金管理

一是強調發(fā)揮板塊協(xié)同效應，創(chuàng)新發(fā)展資金集中模式。集團公司下級財務公司按照財務信息化職能系統(tǒng)實時了解業(yè)務單位資金運行特征與需求，便于財務工作制定推出更具針對性的優(yōu)惠政策，引進下級業(yè)務單位參與財務工資資金管理和金融服務，拓寬資金歸集范疇。同時，緊跟集團公司業(yè)務目標與戰(zhàn)略腳步，依托多個資金歸集途徑，連接產業(yè)鏈單位與商業(yè)銀行作為紐帶，高效優(yōu)化資金配置，向下級單位資金管理工作提供“一站式”服務，從而優(yōu)化存款架構。

二是統(tǒng)一資金結算和調撥。隨著集團企業(yè)財務共享平臺以業(yè)財融合為導向的發(fā)展步伐，各業(yè)務單位可充分利用財務系統(tǒng)完成結算業(yè)務，促進與集團財務公司交流，實時了解單位資金信息，進一步強化財務管理力度。

3.內部財務風險管理

對于集團企業(yè)來說，建立業(yè)財融合財務管控模式中，完善財務風險預警機制是企業(yè)控制多元化風險中的重要內容，這不僅要求企業(yè)財務管理系統(tǒng)在運營中做好預警工作，按照業(yè)務單位的各項業(yè)務實時反饋指標與財務情況，采用風險預警方式便于財務部門對業(yè)務部門提供精準決策。

集團企業(yè)應當構建完善風險自動化識別、預警機制，突破智能化風險傳遞渠道局限性。全面分析企業(yè)各子公司財務運行狀況，依托業(yè)財融合全方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享化模式，并且按照歷史數(shù)據(jù)信息和既定風險等級，科學預測潛在財務風險。通過應用業(yè)財融合信息化技術，從業(yè)務活動切入，自動生成財務數(shù)據(jù)進行計量，并且定期更新數(shù)據(jù)，精準對接各系統(tǒng)，來提升信息透明度、正確性，在系統(tǒng)與風險預警機制中成本聯(lián)動效應，及時識別糾正潛在原因，便于集團企業(yè)提出風險防控措施，有效減低風險。

（二）建立財務管理信息化平臺

集團企業(yè)的下屬子公司在業(yè)務類型上有明顯差異，加之企業(yè)資源分配不均衡、財務管理目標不一致等原因，使各級子公司的財務信息化應用水平不一致，現(xiàn)用系統(tǒng)的更新、兼容方面存在差異，所以造成系統(tǒng)性能設計與項目管理程序不匹配，固有系統(tǒng)使用環(huán)節(jié)的不便內容顯著。

針對該情況，集團企業(yè)信息化管理系統(tǒng)結構可依托業(yè)財融合設置，具體劃分為監(jiān)管管控、業(yè)務管理、業(yè)務執(zhí)行層級，從橫向、縱向角度分別提供保障。在信息化管控平臺中，集團企業(yè)領導層利用內控工具（審計管理系統(tǒng)）有效監(jiān)管企業(yè)業(yè)財信息；業(yè)務管理管理層依賴財務計劃工具（預算管理系統(tǒng)）進行，具體又按照資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)完成財務實操，最后利用財務報告系統(tǒng)完成財務檢查，進而起到執(zhí)行、核算、決策效用；業(yè)務執(zhí)行層依靠各輔助型平臺支撐，將人事、銷售訂單、客戶信息等數(shù)據(jù)進行整合，融入系統(tǒng)化管控思想，向企業(yè)管理層設計財務戰(zhàn)略提供數(shù)據(jù)保障。

在集團企業(yè)信息化管理整體結構上，集團企業(yè)業(yè)財融合信息化管控系統(tǒng)構建可從以下幾點著手：一是將企業(yè)各層級、分公司的財務智能核算系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)范，主要有軟件接口、數(shù)據(jù)口徑、管理制度等要素的統(tǒng)一化；二是按照企業(yè)信息化管理系統(tǒng)核心點，基于財務共享服務向業(yè)財融合發(fā)展的局勢下，梳理重塑業(yè)務流程，將財務工作劃分至各業(yè)務層面，履行財務執(zhí)行、指標考核功能，從而提升企業(yè)業(yè)務管控水平；三是強化信息化管理系統(tǒng)的技術水平，從而確保企業(yè)各項業(yè)務流程均參與財務管控工作。

（三）基于財務管理設計業(yè)務流程

集團企業(yè)有序、高效運行很大部分源于企業(yè)業(yè)財流程的外部支持，但面對財務智能化企業(yè)的經營環(huán)境下，單一依靠財務管控尚且保障企業(yè)正常運轉，務必要通過重新塑造業(yè)財流程，加強財務對業(yè)務管控，強調業(yè)務對財務的引導作用，從而有助于推進業(yè)務活動、優(yōu)化財務工作質量、提升各項效益，這也是業(yè)財融合財務管控貫徹落實的基礎內容。

1.強化財務對業(yè)務的控制

財務對業(yè)務管控主要反映在集團企業(yè)業(yè)務信息分析、監(jiān)管、決策等環(huán)節(jié)中。基于集團公司組織結構體系復雜，且各項目單位業(yè)務工作安排與經營規(guī)模又存在差異，財務部門負責客戶信用監(jiān)管、指導業(yè)務部門制定銷售計劃；業(yè)務部門則負責客戶交流溝通、生產經營狀況。同時，財務部門負責導入業(yè)務產生的信息，并上傳至上級管理決策機構，經過財務與業(yè)務部門協(xié)作梳理運行經營管理流程。

關于加強集團公司財務對業(yè)務管控，根據(jù)財務業(yè)務流程結構，客戶資源的日常維系由業(yè)務與財務部門共同交流溝通，業(yè)務部門主要負責交易談判、營銷、生產運營，財務部門負責客戶聯(lián)系，負責銷售策略分析、交易合同審查等工作。以A集團公司為例，在過去日常生產經營活動中，合同簽訂并不需要財務部門決策，但為強化財務對業(yè)務管控力量，在A集團項目合同簽訂中，從始至終掌控合同評審工作，將項目審批權限歸還總經理和財務部門，由財務部門進行保管，在業(yè)務流程上形成全新業(yè)財信息流動局勢。同時，企業(yè)財務部門在固有基礎流程（收付工程款、做賬）基礎上，加強與客戶的交流維系，進而直接實現(xiàn)實時監(jiān)管業(yè)務部門核算付款指令下達，及實時管控項目單位生產進度，以此保障資金收支安全性、防范風險。由此可見，在業(yè)財融合推進下財務管理部門能夠更好確保項目的業(yè)財績效，從而進一步提升管理績效效率。

2.凸顯業(yè)務對財務的變革

基于業(yè)財融合技術的創(chuàng)新，致使集團公司各分公司在處理各項業(yè)財事項時，可充分發(fā)揮管理會計功能。如果僅依賴財務部門拓展業(yè)務有所欠缺，同時需突出業(yè)務對財務組織變革功能，這也是實現(xiàn)業(yè)財融合智能化管控的基礎內容。

（1）采購與付款業(yè)務

該項業(yè)務是集團企業(yè)財務信息化建設中最普及的流程管理，在財務共享實施前階段，集團企業(yè)分公司獨自負責采購與付款業(yè)務活動各項流程的處理和核算工作，集團總部并未參與其中。繼集團企業(yè)實現(xiàn)財務一體化模式、深入推進業(yè)財融合，需重新塑造采購與付款業(yè)務管理流程，完成與財務管控系統(tǒng)的對接工作。在設計采購與付款流程中，企業(yè)需要求財務部門按照業(yè)務部門既定生產預算方案與復核預算方案嚴格審核，財務人員在程序終端比較分析導入的單據(jù)信息及金額，利用財務共享中心進行數(shù)據(jù)信息審核，整合部署相關會計資料，同時自動化存檔該業(yè)務有關資料，為后續(xù)業(yè)務運行提供保障。

（2）費用報銷業(yè)務

該項業(yè)務活動多存在于集團公司各分公司的運營生產過程中，在業(yè)財一體化落實前，在財務部落實費用報銷業(yè)務，但最后匯總額度無法真正有效控制，對各項目費用報表額度監(jiān)管不到位，導致失控。在一體化管控模式下，可以實時掌控各支出項目費用報銷，多向比對來精準掌握費用報銷額度與數(shù)目。關于費用報銷流程設計，主要由財務流程業(yè)務人員負責報銷信息、單據(jù)填寫工作，財務共享中心依據(jù)采集資料進行優(yōu)化整合，財務人員按照該項業(yè)務信息及時審核，判斷各項內容是否達標，并同業(yè)務流程進行比較，自動產生賬務信息，展開下一步驟處理工作，通過網上銀行完成報銷業(yè)務、報銷拒絕訴求。

（四）組建業(yè)財融合人才隊伍

集團公司業(yè)財融合實施進程中，高素養(yǎng)、復合型專業(yè)人才是基礎支撐要素，所以需要企業(yè)組織創(chuàng)建一批專業(yè)、高素養(yǎng)、滿足發(fā)展需求的業(yè)財融合團隊。企業(yè)在業(yè)財融合團隊創(chuàng)建中，一般是從財務部門、業(yè)務部門中抽取合適人員，共同組成業(yè)財融合團隊。為最大限度發(fā)揮所創(chuàng)建業(yè)財融合團隊的優(yōu)勢與效用，需從團隊人員選拔門檻上切入，提升人才選拔門檻與要求。關于集團公司業(yè)財融合隊伍創(chuàng)建具體有以下做法：首先，對于企業(yè)財務人員，要求在具備相對成熟的財務知識體系與豐富管理經驗的同時，還需擁有良好交流溝通、業(yè)務掌握能力，利用自身財務專業(yè)知識體系，做好成本預算、風險評估與防控工作；其次，對于企業(yè)業(yè)務人員，要求業(yè)務人員在擁有業(yè)務專業(yè)技能基礎上，協(xié)助財務工作人員，并定期向財務部門反饋提供更為全面、正確的數(shù)據(jù)性，為集團公司推進業(yè)財融合工作提供數(shù)據(jù)保障。在業(yè)財融合實施進程中，團隊創(chuàng)建主要采取以下兩種方式：一是財務部門向業(yè)務部門安排人員；二是設立專門業(yè)財融合小組。業(yè)財融合團隊運行時，需建立健全機制進行制約，確保團隊內部職責清晰分明，從而提升工作效率與質量；最后，增強業(yè)財融合團隊的專業(yè)性。集團企業(yè)定期組織相關日常與專項培訓活動，鼓勵團隊成員參與積極性。在培訓過程中，可選擇講解更多專業(yè)理論知識與技能，同時可以講解有關信息化技能，通過培訓方式，使其樹立正確先進職業(yè)觀念，全面性、深入了解業(yè)財融合，進一步推進業(yè)財融合工作開展。另外，集團企業(yè)需注重外部專業(yè)人才的引進，不斷向企業(yè)業(yè)財融合團隊注入新力量，從而提升業(yè)財融合團隊綜合素養(yǎng)與專業(yè)能力。

三、結束語

綜上所述，集團企業(yè)推進實施業(yè)財融合，助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造，不僅是為了應對當前時代發(fā)展趨勢，更是為了有效提升集團企業(yè)經濟效益和社會效益，充分結合企業(yè)當前發(fā)展狀況，建立切實可行性的業(yè)財融合戰(zhàn)略規(guī)劃，充分發(fā)揮業(yè)財融合作用，從而推動集團實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。