趙姣云 內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市東勝區(qū)人事人才公共服務(wù)中心

一、事業(yè)單位的人力資源概述

（一）事業(yè)單位的人力資源的定義與特征

事業(yè)單位是由“事業(yè)”和“單位”這兩個具有中國特色的概念組合而成的組織，是承擔著社會公共服務(wù)職能的公益性部門。人力資源是可以推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的、可以提供各種勞動的人的總和，此處的勞動包括形式多樣的智力勞動和體力勞動。事業(yè)單位的人力資源，包含了編制屬于事業(yè)單位的聘用的編外人員及其他為事業(yè)單位提供各種工作的人員總和。

人力資源是特殊的重要資源，它與其他種類資源相比具有主觀能動、動態(tài)改變、具有智力、有社會屬性、可再生的生物性資源。事業(yè)單位因其業(yè)務(wù)與工作涉及內(nèi)容廣泛、人員素質(zhì)相對較高等原因，其人力資源呈現(xiàn)出服務(wù)性、多元化、知識密集度高、組織紀律性較強等特征。

（二）事業(yè)單位的人力資源管理模式

事業(yè)單位直接接收來自我國行政機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和指令，并從事與社會公共服務(wù)、社會管理職能密切相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域工作，事業(yè)單位的人力資源管理通常與企業(yè)的現(xiàn)代化人力資源管理模式相比有著較大的差異。隨著改革開放的進程，人力資源管理理論在逐步被大眾所接受，但事業(yè)單位卻由于諸多特殊原因仍主要采取原計劃經(jīng)濟時代下的人事管理模式。這種管理方法的局限性比較強，長期的運行使得事業(yè)單位人力資源管理水平未能與社會發(fā)展保持同步，也無法滿足新形勢下國家、社會對事業(yè)單位人力資源管理工作的新要求。

我國事業(yè)單位性質(zhì)較社會企業(yè)性質(zhì)有其特殊性，并對于社會發(fā)展起著引導(dǎo)性作用。事業(yè)單位的最終工作目標是為服務(wù)社會公共利益，而非經(jīng)濟利益的最大化，其工作價值無法通過物質(zhì)形式來體現(xiàn)；事業(yè)單位具備的資源全部由國家進行提供，和企業(yè)或其他組織相比較，更具保障性。事業(yè)單位的工作內(nèi)容通常是基于政府職能部門的延伸范圍，與政府工作緊密聯(lián)系，其發(fā)展和建設(shè)依托于政府的政策和發(fā)展方向，需要以政府性質(zhì)切實展開各項工作。事業(yè)單位人員錄用需要以考試的形式進行，人員素質(zhì)有基本保障。

二、事業(yè)單位的人力資源管理存在的不足

當前我國已經(jīng)處于以結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新的動力源、更快速度和挑戰(zhàn)多元化為特點的轉(zhuǎn)型時期。相較于舊常態(tài)下對于成本的控制，新常態(tài)中強調(diào)通過集約型、質(zhì)量型進行發(fā)展。在新常態(tài)的浪潮中，應(yīng)當保持穩(wěn)定的心態(tài)并堅持定向優(yōu)化、調(diào)控，與提質(zhì)增效的要求下昂適應(yīng)，切實高效地實現(xiàn)惠及民生、調(diào)整結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定增長的一系列目標。在新常態(tài)中，經(jīng)濟和社會文化等諸多發(fā)展均會對人力資源管理的相關(guān)工作和研究帶來一定的沖擊。與此同時，我們發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理工作還存在許多需要改進的部分：

（一）事業(yè)單位的人力資源管理沒有引起重視

從事業(yè)單位總體改革成效來看，對于人力資源管理部分的改革相對比較遲緩。在事業(yè)單位內(nèi)部，對于人力資源管理長期以來采用敷衍了事的改革態(tài)度，所作出的改革政策也“和風細雨”，缺乏必要的力度，這就導(dǎo)致事業(yè)單位的工作人員對于人力資源管理的改革工作逐漸喪失了信心。從人力資源管理改革的動力來看，事業(yè)單位工作人員普遍對其關(guān)注度和積極性較低。部分工作人員受傳統(tǒng)思想觀念影響較重，對于人力資源管理不夠重視，在相關(guān)工作中得過且過。事業(yè)單位的很多領(lǐng)導(dǎo)將工作關(guān)注的重點放在單位業(yè)務(wù)工作的開展及相關(guān)管理中，還停留在圍繞“事”的處理為中心的管理模式上，而沒有將關(guān)系單位發(fā)展的首要資源“人”的管理放在首要位置，這些都導(dǎo)致了在事業(yè)單位的人力資源管理工作中缺乏科學的統(tǒng)籌安排、改革工作進展受阻。

（二）事業(yè)單位的管理與考核制度不夠規(guī)范

目前，事業(yè)單位都已經(jīng)建立起了相關(guān)的管理和考核制度，但部分事業(yè)單位尚未意識到制度與考核對其實現(xiàn)改革和發(fā)展進步的重要價值，沒有將制度和考核在崗位中發(fā)揮應(yīng)有的作用，仍舊經(jīng)常沿用傳統(tǒng)的管理辦法。在人事管理的工作中，沒有很好地運用現(xiàn)代化的人力資源管理手段，依然單一的使用考勤表簽到、一套檔案等簡單、老套的方式對待事業(yè)單位人員的薪酬、福利、績效及業(yè)績核算等。同時，在考核結(jié)果中不能真實和全面地反映出人員的工作成效，在一定程度上抑制了事業(yè)單位人員工作創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外崗位設(shè)置的不合理容易造成事業(yè)單位人員結(jié)構(gòu)的不科學，難以獲得更高層次的發(fā)展；人力資源工作制度的不完善會導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部出現(xiàn)“人浮于事”的現(xiàn)象，極大地降低事業(yè)單位的工作效率[1]。

部分事業(yè)單位內(nèi)部，沒有設(shè)立專門的針對人力考核的部門或人員，事業(yè)單位的考核工作經(jīng)常是由各個不同科室的工作人員拼湊組成的工作小組，小組人員人力管理能力不足，同時也沒有足夠的時間和精力把考核跟蹤做細、做好。對于考核之后的相關(guān)結(jié)果，不能充分運用到人員晉升、薪酬獎勵及各項激勵當中。在考核工作整體結(jié)束后未能就結(jié)論與被考核人員進行必要的反饋和溝通，以便督促其在之后的工作中持續(xù)改進。

（三）事業(yè)單位的績效模式不科學

第一，績效考核分類不明確。在事業(yè)單位的績效考核中沒有考慮到不同工作性質(zhì)的差異化。例如，在部分單位的現(xiàn)行績效考核內(nèi)容中，沒有針對單位領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、技術(shù)人員、服務(wù)人員等的考核指標進行細化分類，導(dǎo)致考核結(jié)果無法反映人員真實工作狀況、績效工資差距無法拉開，績效考核的目的不能實現(xiàn)。

第二，績效管理不夠科學、合理。事業(yè)單位人員薪酬一般通過財政撥款并統(tǒng)一進行發(fā)放，事業(yè)單位的績效考核多以上級人員對下級人員進行評價的方式展開，缺乏同級之間相互評價和下級對上級作出評價。另外，部分考核局限在被考核人員所在科室內(nèi)部進行，沒有開展在由業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)科室間人員的較差考核評價，在考核評價過程中過分重視民主性，在有關(guān)工作實際成效的層面上反映不夠，缺乏科學性和合理性，容易致使績效考核工作流于形式。

第三，績效考核缺少相應(yīng)的反饋機制。事業(yè)單位中的績效考核工作經(jīng)常在年終等特殊的時間節(jié)點進行，其目的通常是為了核算年終獎及其他內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不能運用于對日常管理工作的指導(dǎo)當中，更不能在人員培訓(xùn)、教育和崗位晉升、調(diào)整等方面發(fā)揮理想的效果。

（四）事業(yè)單位的激勵機制不合理

首先，工作績效與薪酬水平存在脫節(jié)。在事業(yè)單位中，只有實現(xiàn)職務(wù)的晉升才能獲得更高級別的工作收入，進入更高級的職務(wù)后績效的具體狀況對其工資的影響作用也較小。單位人員職務(wù)等級的認定與績效情況的關(guān)聯(lián)性不強，工資的具體影響指標諸如職務(wù)、學歷等在績效中的體現(xiàn)較少，另外，事業(yè)單位工資中不同職務(wù)的薪酬序列起點差異微弱，職級中不同等級的薪酬差距很小，不利于合理反映單位人員的工作能力和奉獻力量，這種工資分配制度不能體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理中“按勞分配”的原則[2]。

其次，薪酬結(jié)構(gòu)不科學。事業(yè)單位工資的調(diào)整通常跟隨我國整體經(jīng)濟的改變而發(fā)生變化，相對于市場經(jīng)濟得到發(fā)展形勢來看，事業(yè)單位工資結(jié)構(gòu)變化性較小，工資的調(diào)整與個人績效水平相關(guān)性較低，在調(diào)動單位人員工作主觀能動性方面不具備優(yōu)勢?，F(xiàn)行工資政策導(dǎo)致了分配中出現(xiàn)平均主義的趨勢，無法將工資的調(diào)節(jié)功能有效地發(fā)揮，無法實現(xiàn)對于人才的有效利用和合理配置，甚至可能加劇人才的流失。

最后，薪酬定位容易導(dǎo)致單位人員滿意度低。事業(yè)單位的人員是從人力資源市場中獲取的，事業(yè)單位也身處市場經(jīng)濟體系當中，而薪酬制度無法實現(xiàn)市場經(jīng)濟化，則無法有效激勵單位人員。工資差距過小，造成職級較低、績效高的人員獲得的收入相較于“老同事”來說差距比較大。這樣容易使能力強的人員產(chǎn)生失落的情緒或引發(fā)人才流失，“吃大鍋飯”理念的人員越多，越會抑制事業(yè)單位的健康發(fā)展[3]。

三、新常態(tài)下如何做好事業(yè)單位的人力資源管理工作對策分析

（一）新常態(tài)下進一步重視人力資源管理工作，優(yōu)化人力資源配置

第一，要注重對于編制的管理，事業(yè)單位進行人事改革可以從對編制的高績效管控作為切入口。事業(yè)單位的編制管理是進行改革和管理工作的基礎(chǔ)問題，為實現(xiàn)管理工作的高效提升，避免人力資源的浪費，需要進行必要、適當?shù)鼐幹凭喕驂嚎s。在我國很多事業(yè)單位內(nèi)，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量占比較小，非專業(yè)技術(shù)人員相對較少，因此適當減少非專業(yè)技術(shù)人員成為事業(yè)單位人事管理中的重點和難點。

第二，實行聘用合同制，對人員進行按編定崗是我國事業(yè)單位人力管理改革的方向。由傳統(tǒng)的單位用人制度部分實現(xiàn)向勞務(wù)外包的改變，從對單位人員的身份管理轉(zhuǎn)向?qū)ぷ鲀?nèi)容的管理，切實扭轉(zhuǎn)長期以來人事管理中“能進不能出”“能上不能下”的局面。在單位內(nèi)部推行末位淘汰、擇優(yōu)錄取等有效的競爭辦法，將單位和人員的關(guān)系從之前的固定不變調(diào)整為聘用關(guān)系，根據(jù)相互競爭、平等公開的原則實現(xiàn)對單位人員的獎懲、晉升、降職或其他變動。政府管理部門要針對事業(yè)單位一系列改革發(fā)揮其監(jiān)督職能，為事業(yè)單位的認識改革提供必要的政策支持并有力地規(guī)范改革進程中的程序和行動。健全人事爭議相關(guān)的仲裁制度，提供合理化解決途徑的同時有效維護和保障事業(yè)單位與人員雙方的權(quán)益。

（二）完善新常態(tài)下事業(yè)單位的考核制度，創(chuàng)建全新管理理念

在新常態(tài)下，為確保事業(yè)單位的考核結(jié)果與個人的收入、晉升等合理掛鉤，需要事業(yè)單位出具客觀、細致的考核標準和辦法。一、明確單位內(nèi)部的崗位職責，結(jié)合事業(yè)單位具體的工作目標設(shè)計崗位規(guī)范內(nèi)容，明確不同崗位的職責和要求。針對不同崗位出具崗位說明，其中包含對崗位的定性和定量分析。二、制定適合事業(yè)單位的考核頻次。合理的考核頻次對于真實反映單位內(nèi)人員的工作情況有著重要的作用?？梢試L試縮減考核的周期或加大考核比重，對職級較高、工作復(fù)雜的相關(guān)人員，考核周期也可進行延長，避免不必要的工作投入；對于技術(shù)性低的普通崗位，可增加考核次數(shù)。三、對績效考核實行動態(tài)監(jiān)管?？冃Э己说闹笜丝梢愿聵I(yè)單位的具體目標和其他變化進行適當調(diào)整，以便更加真實地反映事業(yè)單位績效水平。將績效考核結(jié)果與其他相關(guān)資料進行梳理和匯總，為日后進行查閱和對比提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）建立科學的新常態(tài)下事業(yè)單位的績效模式

績效管理的初衷是對工作人員的獎懲與處罰，其工作模式是通過對單位內(nèi)部相關(guān)人員的測評、打分并匯總統(tǒng)計，形成富有結(jié)論性的報告。在經(jīng)濟新常態(tài)下，對于績效模式的建立應(yīng)當從以下幾個方面進行關(guān)注：一、設(shè)置合理的績效考核目標。結(jié)合事業(yè)單位自身情況，參考利潤、產(chǎn)值、黨建、工會等相關(guān)工作的內(nèi)容，確定考核內(nèi)容和考核比重。二、分部門和崗位進行考核。針對各崗位的不同特點進行考核，可以增強考核工作的可行性。三、設(shè)定績效上限?？己丝冃舷迣Ψ€(wěn)定事業(yè)單位的發(fā)展有積極的作用，需要堅持量入為出的設(shè)定原則，避免與預(yù)期之間過大的偏差[4]。

（四）構(gòu)建合理的新常態(tài)下事業(yè)單位的激勵機制

要想切實有效地發(fā)揮出收入分配制度的多種職能，必須在事業(yè)單位中建立起科學且有效的激勵機制。

首先，建立健全符合新常態(tài)市場需求的薪酬激勵機制。新常態(tài)形勢下，事業(yè)單位人力資源管理應(yīng)當實現(xiàn)與當前社會經(jīng)濟發(fā)展的同步。在經(jīng)過市場調(diào)研后即可獲得海量的國內(nèi)外同業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，據(jù)此進行篩選、匯總和分析，以便制定出符合事業(yè)單位發(fā)展要求的薪酬體系。薪酬的制定過程不能單方面的“一言堂”，應(yīng)廣泛聽取各級人員的建議和看法，建立相對靈活的薪酬機制。同時，可以通過思想工作使單位內(nèi)部人員意識到：在工作中不應(yīng)盲目攀比收入或相關(guān)獎勵，要對事情有客觀地判斷。在工作中對按酬付勞的想法應(yīng)堅決予以抵制，因為這是在公平問題中制造惡性循環(huán)的始作俑者，對單位和個人均無任何裨益。

其次，建立覆蓋全面的薪酬激勵體系。在我國事業(yè)單位現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)較為單一，針對此，可將分配方式的運用納入薪酬組合制度當中，將之前比較簡單的薪酬機構(gòu)改進為科學的組合式薪酬制度。將人員結(jié)構(gòu)進行科學劃分，比如管理類、技術(shù)類和工勤技能類，不同的類型使用不同的薪酬辦法。在薪酬機制方面，按照績效來源可以分為個人激勵薪酬的群體激勵薪酬兩個部分。個人激勵薪酬部分在于提升個人的績效水平并獲得激勵，群體激勵薪酬的作用則對于提升團隊績效、增強內(nèi)部合作有著直接的促進作用。兩者相互結(jié)合，可以推進單位內(nèi)集體和個人的雙贏。激勵機制按其表現(xiàn)形式又可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵通過薪酬、物品等對個人起到直接的刺激作用。精神激勵可通過晉升、表彰、培訓(xùn)等多種形式使相關(guān)個人獲得認同感和滿足感。兩種激勵形式互相配合、缺一不可。既不能脫離經(jīng)濟的支持，也不能單純要求外在的物質(zhì)而喪失對精神層面的激勵和追求?？傊?，要對于單位人員的實際工作量、業(yè)績成效、出勤率等多方內(nèi)容進行綜合考量，使用公平、科學的收入分配來對人員權(quán)益進行保障并激發(fā)其對工作的主觀能動性。

四、結(jié)語

在新常態(tài)的大背景下，事業(yè)單位人力資源管理效率的提升要依靠管理理念的更新、管理機制的改進和管理模式的創(chuàng)新。只有從事業(yè)單位人力資源管理的相關(guān)工作著手，對事業(yè)單位人力資源進行調(diào)整，從而促進事業(yè)單位穩(wěn)定和健康的發(fā)展。