李玲玲

（倍耐力輪胎有限公司，山東 兗州 272100）

在建立大型企業(yè)內(nèi)部控制體系時，應以風險管理為導向和基礎，并明確管控要點，確保取得理想的內(nèi)部控制效果，進而以重點、嚴格、規(guī)范、全面的內(nèi)控體系不斷提升大型企業(yè)物流、信息流、資金流的管理成效。

一、大型企業(yè)內(nèi)部控制體系要點

（一）明確控制目標

大型企業(yè)在內(nèi)部控制過程中，應明確控制目標，控制目標應全面、完整、有效，以取得理想的內(nèi)控管理效果。例如，在企業(yè)內(nèi)部，管理人員應編制好內(nèi)部控制計劃，并依據(jù)計劃開展控制活動，應考量如何有效強化內(nèi)部控制效果，并結合自身的業(yè)務活動和經(jīng)營活動制定出有關信息、物資、資金的內(nèi)部控制體系，進而落實信息流、物資流、資金流內(nèi)控工作，形成大型企業(yè)特有的內(nèi)部控制目標。

（二）信息流控制體系

大型企業(yè)應充分認識到控制信息流的重要性，其信息流是指客戶、供貨商的信息資料。在合理控制信息流的過程中，管理人員應當掌握實際的信息流情況，并依據(jù)企業(yè)物資進出情況、資金使用情況合理分析企業(yè)客戶、供貨商的資料，合理選擇供貨商銷售渠道，進而以信息流內(nèi)部控制體系強化客戶與客戶的關系，實現(xiàn)對客戶信息的集中管理?？山柚畔⒘髯詣庸芾恚詼p少業(yè)務風險，提高業(yè)務效率與業(yè)務質(zhì)量。

（三）物資流控制目標

在控制物資流時，應重點把控物權，管理人員應充分了解企業(yè)內(nèi)部物資流情況，并采取具有針對性的控制措施。管理人員若在資金流中發(fā)現(xiàn)物資流存在問題，但對物資流把控并不了解，就會出現(xiàn)貨款收不回等風險。

因此，應采取針對性的物資流控制措施，合理把控備貨、儲運、檢驗、到貨、出入庫等環(huán)節(jié)的實際情況。管理人員還可引進虛擬倉庫概念，不斷完善上述流程，進而以決策者的身份控制貨物，并以事中控制確保在收到貨物款項前，將物權掌握在自己手中。

（四）資金流控制目標

首先，資金流是企業(yè)發(fā)展的核心，也是企業(yè)運行的基礎，因此企業(yè)應重視對資金流的把控，并依據(jù)自身的采購、付款流程，從經(jīng)營目標、財務目標、合規(guī)性目標三個方面控制資金流。例如，在明確采購與付款的基本流程后，應確保采購業(yè)務按規(guī)定流程和適當授權進行，實現(xiàn)預期目標。其財務報告目標是確保采購與付款業(yè)務及其相關會計賬目的核算真實、完整、規(guī)范，防止差錯和舞弊，保證賬實相符，財務會計報告合理揭示采購業(yè)務享有的折扣或折讓。其合規(guī)性目標是保證采購及付款業(yè)務、相關采購、招標合同等符合國家有關法律法規(guī)的要求，確保采購付款和相關貨幣資金管理符合國家有關部門的法規(guī)要求。

其次，在把控資金流的過程中，應合理分析內(nèi)部業(yè)務產(chǎn)生的風險問題。經(jīng)營風險主要包括采購業(yè)務流程設計不合理或控制不當，可能導致采購物資數(shù)量、質(zhì)量及其價格偏離目標要求，或出現(xiàn)差錯和舞弊；財務風險主要包括會計核算多記、錯記、漏記物資采購成本和應付賬款及其他應計負債，導致核算和報表反映不真實、不完整、不規(guī)范；合規(guī)風險主要包括采購業(yè)務處理違反國家有關規(guī)定而受到行政處罰或法律制裁。

二、大型企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的意義

（一）確保企業(yè)資產(chǎn)安全可靠

大型企業(yè)構建內(nèi)部控制體系后，可確保企業(yè)資產(chǎn)得到科學管理，并依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營活動，實現(xiàn)利益最大化，進而在把控各環(huán)節(jié)資產(chǎn)時，以動態(tài)管理方式確保企業(yè)資產(chǎn)的規(guī)范性、可靠性、安全性。

（二）合理規(guī)劃采購與付款流程

大型企業(yè)構建內(nèi)部控制體系后，可合理規(guī)劃采購與付款流程。其傳統(tǒng)的書面流程描述通常采用泳道式兩維流程圖，一個維度是職能或為部門或為崗位，另一個維度為流程。以職能帶為泳道來界定部門或崗位在流程中的職責劃分。采購與付款業(yè)務流程的職能帶包括使用部門、倉儲、采購、質(zhì)檢、財務等部門，還包括企業(yè)高管等決策層。在構建內(nèi)部體系時，其流程包括采購需求、庫存平衡、采購預算、采購計劃、選擇供應商、采購合同、入庫檢驗、出入庫、財務付款等內(nèi)容，并設置適當審核、審批環(huán)節(jié)進行描述。其中的一些流程可以細化分解為子流程，如合同簽訂流程、財務付款流程等。

（三）防止舞弊現(xiàn)象

首先，大型企業(yè)應嚴格按照我國法律規(guī)定，結合企業(yè)經(jīng)營情況設計內(nèi)部控制體系，以有效防止舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)。因此，應合理強化內(nèi)部控制活動，減少企業(yè)舞弊情況，并以企業(yè)治理的常態(tài)化手段實現(xiàn)內(nèi)部控制效果，進而最大限度確保企業(yè)經(jīng)濟活動的效益性、合理性、有效性等。要依據(jù)財務報告確保內(nèi)控體系建設遵守法律法規(guī)，督促企業(yè)內(nèi)部自行檢查制約、調(diào)整內(nèi)部業(yè)務活動系統(tǒng)等，以此減少企業(yè)內(nèi)部的舞弊現(xiàn)象。

三、大型企業(yè)內(nèi)部控制體系建設對策

（一）合理規(guī)劃，確保發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制體系建設成效

首先，大型企業(yè)在內(nèi)部控制中應合理規(guī)劃設計，優(yōu)化與完善內(nèi)部控制體系，明確各業(yè)務人員的制度執(zhí)行能力，并以獎罰措施確保內(nèi)部控制工作的嚴肅性、強制性、有效性。例如，可落實“放管服”改革要求，強化預算環(huán)節(jié)的主體責任，除工資統(tǒng)發(fā)和采購外，不斷提高授權支付比率，提升預算資金支付的自主性和使用效率。

其次，應不斷加大內(nèi)控體系有效執(zhí)行力度。企業(yè)應當聚焦關鍵業(yè)務、改革重點領域，并依據(jù)國有資本運行基本要求，加強對重要崗位、技術崗位和關鍵人員在審批、執(zhí)行報告等方面的權責管控，進而以相互協(xié)調(diào)、相互制衡的工作狀態(tài)有效預防大型企業(yè)內(nèi)部風險問題，提升對重大風險的管控能力。

最后，應落實內(nèi)控信息化，并將信息化建設作為內(nèi)部控制剛性約束，進而構建內(nèi)控業(yè)務信息系統(tǒng)，形成信息共享平臺，以增強經(jīng)營管理決策與執(zhí)行活動的可靠性、可追溯性，減少舞弊現(xiàn)象。例如，信息化管理平臺能夠在短時間內(nèi)幫助企業(yè)架構符合防線風險控制活動層、防線風險控制管理層、防線風險控制審計層三道防線體系中不同部門的信息化需求。這不僅能為企業(yè)規(guī)避潛在的運營風險，也能在企業(yè)內(nèi)控管理中讓整個業(yè)務流程更加清晰。

（二）完善內(nèi)部控制評價體系

衡量一個企業(yè)的內(nèi)部控制水平，必須充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、風險偏好、組織模式、發(fā)展階段、行業(yè)特點等綜合因素，單純評價某項內(nèi)部控制有效還是無效，是片面的還是全面的。同樣是內(nèi)部控制評價，不論是設計還是實施，大型企業(yè)比單體企業(yè)工作量要大得多，需要考慮的因素也復雜得多。

首先，單體企業(yè)按照內(nèi)控評價定義要求，由企業(yè)董事會或類似的權力機構全面評價內(nèi)部控制的有效性，形成評價結論，出具評價報告。而對于大型企業(yè)，即使各成員企業(yè)都按照內(nèi)控評價要求開展工作，如果據(jù)此得出大型企業(yè)的內(nèi)控評價結論，缺乏足夠的支撐。原因在于這種基于大型企業(yè)的內(nèi)控評價沒有體現(xiàn)大型企業(yè)的管控要求，沒有準確揭示大型企業(yè)經(jīng)營管理的風險狀況，沒有全面客觀地反映大型企業(yè)內(nèi)控設計與運行的有效性。因此，應不斷完善內(nèi)部控制評價體系，將各成員企業(yè)的內(nèi)控目標統(tǒng)一到企業(yè)的整體戰(zhàn)略上來。實施內(nèi)控評價，必須突出戰(zhàn)略導向和戰(zhàn)略落地要求，并確保大型企業(yè)整體戰(zhàn)略方向統(tǒng)一。

其次，大型企業(yè)不是“1+1=2”的松散組合，而是“1+1＞2”的高效組織。各成員企業(yè)不論處于哪個層級、哪個行業(yè)，哪怕業(yè)務特點、風險偏好、管理模式差異再大，整體的目標也應該是統(tǒng)一的，這個目標就是大型企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是說，各成員企業(yè)的工作，不論以何種形式表現(xiàn)，都須服從、服務于大型企業(yè)的整體戰(zhàn)略。并且，在內(nèi)部控制評價體系下，應確保內(nèi)控體系內(nèi)容統(tǒng)一，大型企業(yè)內(nèi)控體系應是自上而下的，各成員企業(yè)內(nèi)控體系應健全?；诖笮推髽I(yè)的特點，在落實內(nèi)部控制規(guī)范的基礎上，所有成員企業(yè)內(nèi)控體系應有統(tǒng)一的要求和標準。例如，在進行內(nèi)控管理時，各成員企業(yè)應嚴格落實大型企業(yè)基本內(nèi)控要求，考慮自身情況健全內(nèi)控體系，而不是各自為政、自說自話。在開展內(nèi)控評價工作時，內(nèi)控體系的統(tǒng)一性是大型企業(yè)必須考慮的重要因素之一。

最后，應確保大型企業(yè)內(nèi)控要求統(tǒng)一。大型企業(yè)與成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)之間，即使整體目標一致，具體目標肯定存在差異。不同成員企業(yè)的關注點肯定不同，個別企業(yè)甚至會選擇性忽略大型企業(yè)的管控要求。因此，為保證大型企業(yè)實現(xiàn)整體目標，保證重點工作得到落實，在內(nèi)控評價工作中，大型企業(yè)須內(nèi)置強制性管控要求，由各成員企業(yè)實施相關評價內(nèi)容，不能完全交由成員企業(yè)自由發(fā)揮，導致內(nèi)控評價工作可能缺失重要內(nèi)容，評價結論存在偏頗。

（三）明確企業(yè)內(nèi)部控制體系設計流程，建立健全稽核制度

首先，為不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，應建立健全稽核制度，并依據(jù)企業(yè)稽核崗位配備好稽核工作人員，進而針對各項憑證開展稽核工作。對于規(guī)模較小的企業(yè)，可要求財務管理人員開展稽核工作。

其次，在建立健全稽核管理制度后，企業(yè)可吸納財務人員為公司股東，或者企業(yè)定向向員工借錢，按照高息付給員工。這種方式可以從利益上綁定財務人員，避免財務出現(xiàn)漏洞。吸納財務人員為股東或者企業(yè)定向向核心員工借錢的方式是一種常規(guī)且有效的方法。在收取客戶貨款方面，要求客戶直接付到公司賬戶，嚴禁出現(xiàn)業(yè)務人員代收、客戶代收貨款的情況。同時，在物資流與資金流結合管理過程中，可由采購部門下采購訂單，倉庫收貨，銷售部開具銷售單，倉庫給客戶發(fā)貨。這樣在庫存管理上，就可以通過倉庫這個環(huán)節(jié)管理采購收貨和客戶發(fā)貨，防止虛開采購報銷或虛開銷售拿業(yè)務提成等。采購要有詢價、采購、審批三個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)要求專人專崗，并且審批環(huán)節(jié)最好是財務（或者其他不是采購部的人員）參與審批。另外，為了讓供應商有所忌憚，企業(yè)可以與供應商簽訂有嚴厲處罰措施的協(xié)議。

最后，應實行輪崗制度。若一個員工長時間待在一個崗位上，很容易出現(xiàn)問題，如果經(jīng)常性輪崗，就可以發(fā)現(xiàn)很多隱蔽的問題，這樣員工會有所忌憚。

（四）提升財務部門的流程控制能力，增強企業(yè)的內(nèi)部控制意識

首先，財務部門在進行業(yè)務控制時，應確保每個月定期向固定客戶發(fā)送應收賬款核對單，與主要客戶核對應收情況；每個月應該要求所有供應商發(fā)送往來對賬單對賬，所有的供應商/客戶往來都應該定期核對。企業(yè)財務管理應形成互相分離、互相制約的機制，在重大經(jīng)濟決策和執(zhí)行過程中采取分崗制度，避免出現(xiàn)錯誤。

其次，企業(yè)應切實提升財務人員的風險管控能力，可針對財務風險管理問題組織培訓，培訓應嚴格要求，設置針對性強、貼近實際的課程，以風險管理、會計知識為基礎，以通過內(nèi)部控制制度防范財務風險為目標，積極展開培訓，不斷提升財務人員的風險管控能力，使財務人員具備良好的風險防控意識。在培訓過程中，財務管理人員應認真學、主動學，做到學有所思、學有所悟、學有所踐，在學習過程中淬煉思想、提升能力，適應新常態(tài)下的財政工作，推動財務工作再上新臺階。

最后，大型企業(yè)領導層應加強內(nèi)部管理，避免相關人員從中牟利，營造廉潔高效的管理氛圍，使各部門的工作更加規(guī)范有序。管理人員應通過多種信息渠道了解企業(yè)的具體情況及每個員工的情況等。管理人員應警惕企業(yè)面臨的風險，因為大部分風險都是人為因素引發(fā)的，所以對人的管理非常重要。在選擇內(nèi)控方法時，既要考慮成本，又要考慮效果，兩者實現(xiàn)平衡才是企業(yè)內(nèi)控所需要的。

（五）確保財務內(nèi)部控制效果

企業(yè)財務部門應高度重視財務內(nèi)部管理工作，并明確工作目標、編制范圍、工作內(nèi)容、職責分工、實施步驟和工作要求，切實強化監(jiān)督理念。應加強對往來款項的管理，設立好登記往來款項的備查賬，重點核對債權債務的發(fā)生和結算。例如，應加強內(nèi)控管理，優(yōu)化流程控制體系，避免出現(xiàn)掛賬、呆賬、壞賬等情況。應成立以局主要領導任組長的工作領導小組，負責組織部署，支付中心和各業(yè)務處室要密切配合，負責具體編制、指導與審核，明晰職責分工。

四、結語

大型企業(yè)應構建內(nèi)部控制體系，不斷強化風險管控意識，并依據(jù)具體的整改內(nèi)容完善內(nèi)控評價，以此層層落實內(nèi)控體系監(jiān)督管理責任，防止資產(chǎn)流失。