侯小強

（中機中聯(lián)工程有限公司，重慶 400000）

1 項目概況

重慶果園港自由貿(mào)易試驗區(qū)標志與卡口交通工程EPC 項目已竣工驗收并投入使用，主要內(nèi)容包括：工程范圍內(nèi)的地址勘察、初步設計（含投資概算）、施工圖設計、設計審查審批（A 卡口第三方設計審查）、施工手續(xù)辦理及材料設備采購、現(xiàn)場施工、調(diào)試、驗收合格等建設全過程交鑰匙服務工作。

項目主要特點如下：①涉及專業(yè)多，涵蓋面廣，內(nèi)部協(xié)調(diào)量大。②封閉式施工，外部環(huán)境對項目施工影響小。③項目工期短，緊迫性高；地理位置特殊，社會影響深。④項目施工時間特殊，不利于成本控制。

2 EPC 模式下主要工作內(nèi)容

規(guī)劃設計：與傳統(tǒng)設計工作相比，EPC 項目中設計工作明顯增多；除去原有的方案設計、初步設計、施工圖設計，需增加如施工場地平面布置圖、臨時設施結構圖、交通組織轉換圖等涉及工程施工的設計；設計越細化，預算越準確，對成本控制越有利。

采購：采購工作包括大宗性材料采購、零星材料采購、分包商采購等工作內(nèi)容。其中包括了對各種材料的市場詢價，了解市場內(nèi)材料種類，配合設計人員完成設備主材的選型等工作；同時，與分包商展開競爭性談判或合同談判，完成合同的簽訂及執(zhí)行工作。

現(xiàn)場施工：EPC 總包單位除負責項目整體進度、質量、HSE 管理外，還要負責組織整個項目的服務體系建立和維護。

3 項目實施階段

3.1 合同管理

總包合同作為解釋項目開展過程中各種問題的最基礎文件，應重點商議以下6 點：①明確設計及施工范圍，范圍越精確越好；避免出現(xiàn)“等”字。②明確支付材料報送方式、支付節(jié)點、進度款計價方式。③建議工期計算采用“絕對日期”，避免“相對日期”；并商議工期拖延或提前后獎罰措施。④EPC 項目不應出現(xiàn)變更，所以建議以“總價包干”形式規(guī)避任何變更形式。⑤根據(jù)常規(guī)合同約定“主體結構質保期為2 年，附屬工程為1年”，從項目整體出發(fā)做出了質保約定。合同中對工程質保期除了有總體要求外，應對特殊設備或材料做出單獨質保約定，降低總包單位質保期內(nèi)維護成本。⑥由政府建設部門主導的EPC 總包項目，順利完成竣工驗收后由其牽頭負責項目移交[1]。在項目竣工驗收與順利移交完成之間存在空檔期，行業(yè)規(guī)則往往由EPC 總包單位負責該段時間的項目維護工作；但由于各種外部因素影響，移交工作可能會持續(xù)很長時間，導致增加總包單位成本。因此，應在總包合同中明確移交流程及時間，督促業(yè)主方履行工作職責。

3.2 EPC 模式勘察設計階段應注重問題

3.2.1 前瞻性

作為設計人員，必須具備一定的規(guī)劃能力，站在業(yè)主角度思考設計范圍，這樣可以為業(yè)主方提供更加長遠的設計，體現(xiàn)我們設計的優(yōu)越性、合理性；我們應該建議業(yè)主方從其長遠利益出發(fā)，結合當前項目的情況，做出更合理的設計要求，甚至我們可以從專業(yè)角度提供自身認為合理的設計要求，幫助他們對原有設計要求予以修正。

3.2.2 實效性

設計的實效性應注重體現(xiàn)在“大樣圖”、“細部構造圖”等一系列細節(jié)位置，因為細節(jié)決定成敗。作為EPC總包方，與專業(yè)設計單位比較，我們的設計在細節(jié)處理上應更加切合實際，做到“圖紙設計的必然是能實施的，該有的圖紙一百張也不能少，不該有的一張也不能多”。傳統(tǒng)設計行業(yè)中，設計不合理處可通過變更或洽商形式予以處理，施工單位作為弱勢一方，雖面臨一些風險，需積極協(xié)調(diào)各方，保證項目順利推進[2]。

3.2.3 綜合性

綜合類設計項目會涉及好幾個專業(yè)，需各專業(yè)之間相互配合。

3.3 工程造價

3.3.1 某些項目清單編制及審核無法掌控

本項目整體利潤較為合理，究其基本原因則是總造價清單在編制階段較為詳細，無漏項；業(yè)主委托清單審核部門審核價格合理，與編制人員溝通順暢，未出現(xiàn)對清單價格亂砍一通的情況。

對比該項目，某些EPC 項目中由于出現(xiàn)新工藝、新材料或者新設備的應用，財評人員對此不了解；同時，清單編制人員與審核人員均為業(yè)主方，為維護自身責任，往往對此部分價格采取不合理的低價。

3.3.2 施工措施費用計價不精確

設計人員在專業(yè)設計過程中缺少對施工措施的詳細設計，導致造價人員對措施費大多采取估算，措施費用計價不精確，有一定成本風險。

3.3.3 清單項詢價不清楚，存在錯誤；“項目特征”與“工程內(nèi)容”不符

某些清單項中對“項目特征”的描述與“工程內(nèi)容”不相符，產(chǎn)生含糊不清的情況；因此，清單項描述需清楚、簡潔，避免產(chǎn)生歧義。

3.3.4 遺漏清單項

部分細節(jié)位置容易被遺漏，所以需加強清單項審核。

3.3.5 人為原因，報價出錯

單價100000.00 元，可能會由于人為原因導致編寫為10000.00 元，造成錯誤；所以，造價人員需加強對編制后內(nèi)容的審核工作，避免類似問題的出現(xiàn)。

3.4 采購管理

項目采購主要包括大宗性材料采購及零星材料采購、專業(yè)分包隊伍招采（主要內(nèi)容：對投標公司考察、評標或競爭性談判、簽訂合同、監(jiān)督合同履約情況）[3]。由于與傳統(tǒng)施工企業(yè)相比，本公司未構建完善的采購供應鏈；因此，采購工作內(nèi)容會更加廣泛，工作程序也比較復雜。采購工作應綜合考慮項目情況，并非“價格最低”就是“最好的”。

因此，在未來招采工作中，我們應該綜合考慮供貨商的優(yōu)缺點，從長遠利益出發(fā)，選擇最優(yōu)供貨商，保證項目的順利實施。

3.5 施工管理

作為EPC 總包單位，最理想狀態(tài)是將設計階段設計內(nèi)容原樣落實到實地，但實際中受現(xiàn)場管理人員的能力水平、施工隊伍的施工能力、外部環(huán)境等多種因素影響，并不能達到如此效果。因此，在設計階段應加強“設計、采購、施工”融合，施工階段落實各種可控因素、協(xié)調(diào)各種變化因素，力求將設計方案落實到實處。

3.5.1 質量

EPC 總包單位施工能力較弱，為保證施工質量，應尋找專業(yè)的分包隊伍予以合作。在施工過程中，加強質量管控，完善技術交底程序，積極落實各項施工方案；保證不盲目施工，防止野蠻施工。堅持事前交底，事中管控，事后完善的方式，使每道工序的施工按照規(guī)范及相關要求予以實施。

3.5.2 進度

EPC 項目根據(jù)項目特點應編制全生命周期進度圖。與傳統(tǒng)施工相比較，EPC 項目中對前期勘察設計階段時間周期也應作出明確的時間要求，嚴格控制總工期?？辈煸O計階段不能有序地推進，會直接導致后期施工階段的工期壓力；而為了保證總工期時間，項目部將不得不增大成本趕工，對項目整理利益不利。因此，EPC項目中設計進度、施工進度應統(tǒng)一考慮，提前規(guī)劃進度計劃，保證項目按照合同約定時間順利完成[4]。

3.5.3 安全

在管理程序上，應加強對項目管理人員及現(xiàn)場作業(yè)隊伍的各種施工方案、管理制度的宣貫，完善各項安全管理程序，加強每個人的安全意識，防患于未然。在現(xiàn)場的施工過程中，要加強巡視，項目管理人員要隨時監(jiān)控現(xiàn)場情況，發(fā)現(xiàn)問題，立即予以整改，即使需當場停工也在所不惜；以強硬的態(tài)度將安全問題消除，完成對現(xiàn)場違法安全要求問題的壓倒性勝利。查看周圍各種事故，安全事故多出于生產(chǎn)人員麻痹大意、安全意識不高；因此，要提高現(xiàn)場所有人員安全意識，從源頭保證安全管理工作的順利推進。

3.6 運營維護

本項目于截至目前出現(xiàn)過不同形式的維護問題，針對“簡易型”問題通過簡單操作皆可完成；針對“施工考慮不周全、細節(jié)處理不到位”問題，未來項目施工過程中應加強細節(jié)部位處理，換位思考，多從業(yè)主方角度出發(fā)，提供更優(yōu)質的服務；針對“設計缺陷”問題，應從設計源頭避免此類問題的產(chǎn)生，設計前應參考同類型項目情況，保證設計的精細化程度，針對“概率”問題，設計方案階段應提前匯報業(yè)主單位，說明利弊關系，提供相應建議。

4 模式對比

傳統(tǒng)施工單位自身施工能力強，采購供應鏈齊全。設計方面，技術人員側重臨時支架、棧橋等工程臨時結構設計，不涉及專業(yè)性設計。雖然如此，但通過內(nèi)部自行調(diào)劑（技術人員轉型）及外部招聘，能夠很快解決設計短板問題，從而盡快轉型為EPC 總包單位，流程如圖1所示。

圖1 傳統(tǒng)施工單位轉型為EPC 總包單位流程

傳統(tǒng)設計單位唯一突出點為“專業(yè)設計能力強”，需要解決施工能力弱以及采購供應鏈不完整的問題，以上問題的解決需一定的時間積累，周期比較長。經(jīng)過多個項目的磨合，形成穩(wěn)定地成型的施工管理團隊；同時，集合公司各院不同項目中優(yōu)秀供貨商，逐漸積累，最終構建供應鏈數(shù)據(jù)庫，形成采購供應鏈。結合自身設計能力，最終轉型為EPC 總包單位。流程如圖2 所示。

圖2 傳統(tǒng)設計單位轉型為EPC 總包單位流程

從以上流程可以看出，傳統(tǒng)施工單位轉型為總包單位更為方便，流程更為簡單。不僅如此，相比傳統(tǒng)設計單位，施工單位資金更加雄厚，調(diào)動資源能力更強；對接單位更廣泛，協(xié)調(diào)能力更強；管理更靈活。而設計單位轉型EPC 總包單位花費時間更長，難度更大；但是，轉型完成后綜合實力更強大，在EPC 模式中更能體現(xiàn)“龍頭”的價值所在。

5 未來EPC 管理重點關注點

針對EPC 項目管理，應重點關注6 點：①方案設計。應將業(yè)主方主動引導到設計人員思路上來，從專業(yè)角度出發(fā)，以設計人員提供方案作為主線，業(yè)主方只負責提供修改意見；避免設計人員由于業(yè)主負責人員變動而被動大改方案，被人“牽著鼻子走”，影響項目的后續(xù)工作。②安全文明施工。未來項目現(xiàn)場的開展將越來越標注化、透明化、可追溯化，如何增強業(yè)主方與總包單位之間的信任關系，不僅要求總包單位干好工程質量、進度、安全，同時要求做好施工現(xiàn)場安全文明建設，展示企業(yè)良好形象，產(chǎn)生“口碑”效應，提高雙方信任度，為雙方長遠性發(fā)展提供堅實基礎。③安全風險源辨識。項目開工前對本項目風險源做出最基本的辨識，考慮其影響后果，制定針對性的管理措施，不打無準備之戰(zhàn)。④利潤意識。提高每個參建人員“利潤”意識，制定獎罰機制，共同提高項目整體利潤。⑤單兵作戰(zhàn)能力。作為施工現(xiàn)場人員，應該提高自身全面素質；爭取做到“自身專業(yè)方面精通，相關專業(yè)了解”，一人可以面對業(yè)主代表、監(jiān)理、質監(jiān)站人員、造價人員等各相關單位負責人員；在未來小型項目中縮減人員，保證組織結構“小而精”，避免人力資源浪費。⑥加強與合作單位后期交流。EPC 模式是以“信任”為基礎，所以，應隨時保持與合作業(yè)主單位的溝通交流，建立良好關系，謀求長遠發(fā)展[5]。

6 結語

本項目從前期方案階段直至項目完工后的運營維護，真正體現(xiàn)了我公司全生命周期全產(chǎn)業(yè)鏈的服務體系，為公司今后發(fā)展類似項目提供了有利經(jīng)驗。EPC 總包方式中雙方應以“信任”為基礎，以“總包合同”為約束，以“雙贏”為最終目的，各取所需，協(xié)同配合。只有這樣才能充分發(fā)揮總包方的優(yōu)勢，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。