崔鵬

摘要：近年來，隨著我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級，時代背景下我國企業(yè)進入新的發(fā)展階段，我國集團公司的發(fā)展更是呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，在企業(yè)內(nèi)部多個方面呈現(xiàn)出優(yōu)勢，開始向多元化、跨行業(yè)、跨國等經(jīng)濟發(fā)展模式轉(zhuǎn)化。與此同時，集團公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及業(yè)務(wù)流程也隨之增多，導(dǎo)致企業(yè)的管理難度和風(fēng)險進一步增加，這對集團公司的管理提出了新的發(fā)展需求，因此構(gòu)建完善有效的集團公司內(nèi)部控制體系越來越重要。集團公司通過加強企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)，可有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)營效率并快速實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。但是目前集團公司管理層還對內(nèi)部控制理解不夠深入，導(dǎo)致內(nèi)控體系建設(shè)不足，出現(xiàn)公司內(nèi)部控制管理效果不強，與公司經(jīng)營發(fā)展業(yè)務(wù)不匹配以及內(nèi)控信息化建設(shè)不足等狀況。本文從集團公司內(nèi)控制度建設(shè)的意義出發(fā)，分析了集團公司內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題，同時提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：集團公司;內(nèi)部控制建設(shè);問題策略

1 集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)存在的問題

1.1 集團公司領(lǐng)導(dǎo)層對內(nèi)部控制體系建設(shè)重視程度不足

集團公司的高層管理人員對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)重視程度不足，導(dǎo)致內(nèi)控體系建設(shè)不完善及執(zhí)行有效性較差，無法將公司現(xiàn)有資源進行最優(yōu)化配置，導(dǎo)致無法快速實現(xiàn)公司市場份額最大化和企業(yè)價值最大化等戰(zhàn)略目標。主要存在以下方面：一方面是公司管理層對內(nèi)部控制體系建設(shè)重視程度不足，沒有匹配專業(yè)團隊進行優(yōu)化和完善內(nèi)部控制管理體系，內(nèi)部控制體系規(guī)劃和設(shè)計不合理、不完善，不夠?qū)I(yè)化、系統(tǒng)化;另一方面是執(zhí)行效性不足，執(zhí)行力度不到位。另有管理者認為對內(nèi)控認識不足，認為內(nèi)部控制就是公司為應(yīng)付上層的各項檢查而制定的各種公司管理的規(guī)章制度，只要將制度制定好，員工就會按規(guī)則執(zhí)行，而缺少了對內(nèi)部控制的監(jiān)督執(zhí)行與考核，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度流于表面形式[1]。第三，集團公司管理層對財務(wù)內(nèi)部控制缺乏系統(tǒng)性的認識不足，導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險加大。企業(yè)的內(nèi)部控制是一個全方位、系統(tǒng)化的工程，是在企業(yè)經(jīng)營過程中相互監(jiān)督，環(huán)環(huán)相扣的過程[2]。然而在具體實施過程中內(nèi)部控制的理念并沒有深入人心，不夠?qū)I(yè)化，公司內(nèi)部控制依舊停留在傳統(tǒng)的運作模式上，有關(guān)的內(nèi)控制度體系建設(shè)不完善，不能適應(yīng)外部不斷迅速變化的市場環(huán)境，公司管理人員并沒有及時進行調(diào)整，從而引發(fā)出新的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

1.2 集團公司內(nèi)部控制體系搭建缺乏合理性

目前我國集團公司內(nèi)部控制制度不健全，首先缺乏風(fēng)險預(yù)防機制的建設(shè)，在市場競爭日益激烈的情況下，集團公司面臨的風(fēng)險是較大的，必要的風(fēng)險管理機制能有效降低公司的經(jīng)營風(fēng)險，然而目前我國集團公司內(nèi)部控制風(fēng)險預(yù)防機制較差，公司容易出現(xiàn)風(fēng)險危機，給集團發(fā)展造成不利影響。其次，集團公司內(nèi)部控制體系建設(shè)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的內(nèi)部控制是各部門相互溝通協(xié)調(diào)統(tǒng)一體，而企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)形式化較為嚴重，各個子公司之間缺乏監(jiān)督體系，漏洞較多，沒有形成合理的閉環(huán)，容易出現(xiàn)財務(wù)舞弊現(xiàn)象。最后，集團公司內(nèi)部各個子公司容易出現(xiàn)跨區(qū)域建設(shè)狀況，出現(xiàn)信息溝通障礙，不能滿足企業(yè)當前發(fā)展狀況;同時各個子公司差異較大，管理模式不相同，導(dǎo)致內(nèi)部控制開展存在一定難度。

1.3 集團公司內(nèi)部控制管理機構(gòu)的獨立性不足

在集團公司中內(nèi)部控制監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)當有充分的獨立性，按照獨立審計的原則，集團公司內(nèi)控機構(gòu)中的審計部門應(yīng)當被看作為一個獨立的職能部門，在監(jiān)督過程中應(yīng)同樣受到審查[3]。然而在實際工作開展中，集團公司的審計部在對其他工作部門進行審計時往往不遵守獨立審計原則，使監(jiān)督工作發(fā)生異常。例如，在YQ集團公司內(nèi)部控制管理機構(gòu)中的相關(guān)審計人員，既是審計人員角色又擔(dān)任公司實際運營崗位工作人員，崗位職責(zé)交錯，自己審自己，缺乏獨立性。特別是公司的內(nèi)控管理機構(gòu)并沒有被賦予很大的權(quán)力，同時他們的專業(yè)知識較為薄弱，不受重視，導(dǎo)致他們在實際工作中的獨立性受到影響。此外，公司管理層對內(nèi)部控制監(jiān)管機構(gòu)查處的相關(guān)結(jié)果沒有引起重視，內(nèi)控人員受到上層的權(quán)利限制，這導(dǎo)致公司內(nèi)控機構(gòu)相關(guān)人員積極性薄弱，不利于公司健康發(fā)展。

1.4 集團公司內(nèi)部控制管理人員素質(zhì)較低

在目前我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，大對數(shù)集團公司管理者內(nèi)部控制能力較低。首先是集團公司的性質(zhì)上，對于許多民營企業(yè)來說屬于家族式企業(yè)，由于管理者思想上的認知限制，在內(nèi)部控制重要機構(gòu)上信任本家族的人，很容易在公司內(nèi)部出現(xiàn)拉幫結(jié)派、任人唯親的現(xiàn)象。導(dǎo)致公司管理上權(quán)責(zé)不明確，管理混亂的局面。其次公司的內(nèi)控治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)控人員素質(zhì)低，內(nèi)部控制專業(yè)知識不足。主要表現(xiàn)在大部分集團公司都很重視對公司技術(shù)人員的培養(yǎng)，而對公司員工內(nèi)部控制知識不完善，內(nèi)控人員在工作中不被重視，也不嚴格按照相關(guān)制度進行執(zhí)行，在關(guān)鍵內(nèi)部控制環(huán)節(jié)失控，很多集團公司在順利完成工作量復(fù)雜、較大的工程背后內(nèi)部控制管理效率低，導(dǎo)致公司成本過高，利潤低下等不良現(xiàn)象。

1.5 業(yè)財融合構(gòu)建程度不足

業(yè)財融合是指企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門深度融合，相互合作，在財務(wù)共享體系建設(shè)下建立數(shù)據(jù)庫以及實現(xiàn)財務(wù)資源共享，使財務(wù)信息能夠有效對業(yè)務(wù)信息進行數(shù)據(jù)量化評估，有利于企業(yè)內(nèi)控能力的提升，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平[5]。但是目前大多數(shù)集團公司各部門之間信息交流平臺并未完全建立，各部門孤立分散。同時集團公司的財務(wù)人員雖然建立了財務(wù)信息化系統(tǒng)，但是并沒有達到業(yè)財融合的標準。這導(dǎo)致各個子公司信息溝通出現(xiàn)問題，一方面各個子公司信息不暢，另一方面沒有達到業(yè)財融合下的信息反饋體系。例如，在YQ集團公司內(nèi)部控制建設(shè)中信息不對稱現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，管理層與下屬部門員工溝通不暢同時集團中大多數(shù)部門員工對信息的獲取主要來自于上層領(lǐng)導(dǎo)的命令，他們對于財務(wù)信息執(zhí)行情況的反饋很少，這種單向溝通的方式很難對公司系統(tǒng)的改進達到預(yù)期的效果。此外，財務(wù)人員對業(yè)財融合的能力不強也是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不健全的原因。集團公司很多財務(wù)人員由于工作習(xí)慣很難將業(yè)財融合思維融入到工作中，對業(yè)財融合相關(guān)應(yīng)用的使用僅流于形式，從而難以提高企業(yè)的管理效率。

1.6 內(nèi)控信息化系統(tǒng)搭建和應(yīng)用不足

目前集團公司內(nèi)部信息化建設(shè)不足，在內(nèi)部控制管理中各部門信息溝通不暢。首先，集團公司內(nèi)部信息化建設(shè)不健全，和公司內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)不匹配。主要是公司并沒有構(gòu)建完善的ERP管理系統(tǒng)。在集團公司的不斷發(fā)展中，企業(yè)的規(guī)模也不斷擴張，然而一些公司依舊使用傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)軟件，集團公司內(nèi)部上下所適用的財務(wù)系統(tǒng)版本不一樣，還有有的集團公司下屬子公司所使用的版本并未進行及時更新，導(dǎo)致公司的財務(wù)信息不能及時進行溝通和交流。其次，集團公司信息化建設(shè)應(yīng)用不足，忽略部分環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理。一般來說，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是一個系統(tǒng)化、流程化的過程。內(nèi)部控制信息化管理主要有財務(wù)、人力、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、預(yù)算以及銷售等各個環(huán)節(jié)，然而大多數(shù)集團公司只是簡單對財務(wù)系統(tǒng)重點建設(shè)內(nèi)部控制信息化，忽略了公司經(jīng)營管理的其他系統(tǒng)，導(dǎo)致公司各個部門財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸存在問題，出現(xiàn)“信息孤島”的現(xiàn)象。

1.7 內(nèi)控監(jiān)督、考核及評價管理機制不完善

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目前很多集團內(nèi)部監(jiān)督管理體系不完善，并未全面落實。首先，集團公司并未建立完善的監(jiān)督考核機制，導(dǎo)致員工的積極性不足，同時也對一些內(nèi)控不良行為未及時懲罰，這對公司以后的業(yè)務(wù)管理產(chǎn)生不利影響。比如公司財務(wù)人員對會計資料保管不完善、收入確認與新的會計準則規(guī)定不符、存貨的清查與實際發(fā)出不一致等現(xiàn)象，很容易影響財務(wù)的準確性。

其次，公司的內(nèi)部激勵不足。很多內(nèi)控員工工作不積極，沒有及時發(fā)現(xiàn)工作漏洞，對公司風(fēng)險沒有警惕性，同時也沒有積極創(chuàng)新的進取心，這就是公司內(nèi)部激勵控制不強的表現(xiàn)。

2 集團公司內(nèi)部控制體系的優(yōu)化構(gòu)建策略

2.1 提高集團公司領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部控制體系建設(shè)重要意義的認知

集團公司管理者要提升對內(nèi)部控制管理體系的認識，充分了解內(nèi)部控制對公司發(fā)展的重要性。一方面，提高管理層對內(nèi)部控制內(nèi)涵的認識，有效加強員工的執(zhí)行力。公司管理者應(yīng)隨著國家會計政策的發(fā)展及時了解內(nèi)部控制的相關(guān)定義，并按照自身經(jīng)營發(fā)展制定內(nèi)控制度，構(gòu)建有效的內(nèi)控體系監(jiān)督考核，提高員工的執(zhí)行力度;另一方面，企業(yè)管理層要重視內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)，宣揚內(nèi)控企業(yè)文化。管理者要對公司的經(jīng)營理念、員工的道德價值觀、職責(zé)分工以及公司董事會的支持力度等加以重視，積極營造健康的內(nèi)部控制企業(yè)環(huán)境，加強內(nèi)部控制企業(yè)文化建設(shè)，同時集團管理人員也要制定權(quán)責(zé)明確的人力資源政策，幫助企業(yè)員工樹立正確的價值觀，充分調(diào)動公司所有員工積極參與內(nèi)控制度的制定與建設(shè)，提高員工參與度以及社會責(zé)任感。

2.2 從集團公司層面合理規(guī)劃設(shè)計內(nèi)部控制體系

根據(jù)集團公司內(nèi)部存在的相關(guān)問題，可以從以下幾點構(gòu)建合理的內(nèi)控體系。第一，制定公司內(nèi)部控制制度，集團的內(nèi)部控制各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該進行合理的風(fēng)險評估，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、風(fēng)險以及企業(yè)內(nèi)部控制信息化建設(shè)風(fēng)險等各個層面都能進行優(yōu)化系統(tǒng)的發(fā)展，及時進行內(nèi)控體系的完善;第二，對公司不同崗位、不同部門的內(nèi)部控制制度進行細化。針對不同崗位部門制定有針對性的規(guī)章制度，以便有效進行內(nèi)部控制管理。公司管理層要對預(yù)算部門進行事前、事中以及事后多方位的管理;第三，公司應(yīng)當設(shè)立單獨的審計部門，加大對財務(wù)以及業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督力度，同時在各個子公司之間建立系統(tǒng)的審計平臺，使審計結(jié)果更加透明公正，提高公司內(nèi)部的核查工作，保證內(nèi)控的科學(xué)性和合理性;第四，建立考核評價機制，及時對相關(guān)內(nèi)部控制體系進行合理評價，進而完善改進相關(guān)體系，彌補漏洞;形成良性的閉環(huán)內(nèi)部控制架構(gòu)體系。

2.3 強化內(nèi)部控制管理機構(gòu)的獨立性

集團公司內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性是指公司內(nèi)控管理機構(gòu)中的審計部對公司的財務(wù)、銷售、投融資管理等其他部門進行內(nèi)部控制，審查出來的結(jié)果必須是客觀公正的，不能與任何部門產(chǎn)生舞弊等不良行為。因此按照獨立審計原則，集團公司要加強內(nèi)控機構(gòu)的獨立性。首先，提高內(nèi)控機構(gòu)的權(quán)威性。公司要獨立的開展內(nèi)控管理工作，在對其他部門進行風(fēng)險評估時要避免受到其他因素的干擾，使得內(nèi)控結(jié)果更加客觀公正。其次，內(nèi)控機構(gòu)作為一個獨立的職能部門也應(yīng)被監(jiān)督。公司可以設(shè)立第三方機構(gòu)對內(nèi)控機構(gòu)進行客觀地分析評價或建立全員投訴機制，將評價結(jié)果透明公開，從而讓每個員工都能積極進行自我監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系的缺陷，根據(jù)實際問題不斷反饋企業(yè)內(nèi)控實施情況，確保公司的內(nèi)部控制工作高效有序的開展。

2.4 強化管理人員內(nèi)部控制體系相關(guān)知識培訓(xùn)

集團公司的內(nèi)部控制工作包含很多方面，這對于公司員工的專業(yè)素質(zhì)要求很高，因此公司管理層應(yīng)加強各子公司、各部門的相關(guān)內(nèi)控體系知識培訓(xùn)。一是公司管理者要及時了解相關(guān)政策法規(guī)，要能夠準確了解內(nèi)部控制的含義，并結(jié)合公司內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展的性質(zhì)不斷完善內(nèi)部控制建設(shè)。二是加強對員工風(fēng)險鑒別與防控的能力提升。在企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)建立健全風(fēng)險管理機制，確立風(fēng)險管理目標并及時與員工進行溝通，提高員工的風(fēng)險評估能力。三是對員工加強內(nèi)部控制法制教育。要在思想上增強員工的職業(yè)道德意識，同時在崗前以及關(guān)鍵內(nèi)控崗位進行職業(yè)技能考核，使員工全面了解經(jīng)營工作的流程以及性質(zhì)，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的內(nèi)部控制管理人才。

2.5 強化業(yè)財融合程度打造集團公司數(shù)據(jù)共享中心

集團公司為了加強內(nèi)部控制，可以建立財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心，加強業(yè)財融合程度。首先，集團公司可以根據(jù)各個子公司內(nèi)部系統(tǒng)的不同特點選擇符合自身的信息化產(chǎn)品，例如建立ERP財務(wù)管理系統(tǒng)，可以有效將企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)以及各個方面有效聯(lián)系起來，有利于企業(yè)內(nèi)部的資源整合，并降低了人工數(shù)據(jù)處理的壓力。其次，集團公司可以加強對各部門人員進行業(yè)財融合觀念的有效培訓(xùn)，讓公司財務(wù)人員有核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變，并建立相關(guān)的績效考核制度評價集團公司業(yè)財融合程度。最后，公司要能加大對信息技術(shù)的管理應(yīng)用。將云計算，大數(shù)據(jù)等管理手段融入到內(nèi)部控資管理中，這大大提升了公司內(nèi)控管理的效率。

2.6 提升內(nèi)部控制體系信息化應(yīng)用水平

內(nèi)部控制的信息化建設(shè)能夠使集團公司內(nèi)部信息透明公開，使得管理層能夠全程掌握財務(wù)管理信息，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題，為公司內(nèi)部控制戰(zhàn)略規(guī)劃提供有效的決策。首先，公司應(yīng)當搭建信息溝通交流體系，使各個部門之間信息有效進行傳遞。比如企業(yè)的行業(yè)報告、財務(wù)綜合報告等信息及時傳遞，為管理層提供科學(xué)決策。其次公司應(yīng)當加大財務(wù)信息化建設(shè)力度。例如，H集團利用云計算、大數(shù)據(jù)等信息管理技術(shù)使公司內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)以及各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)有效銜接，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，這有效減輕了人員的工作量，同時提高了數(shù)據(jù)信息的準確性，提升了集團公司內(nèi)控信息化水平。此外，集團公司應(yīng)當及時對信息管理系統(tǒng)進行維護、更新與升級。使公司各項業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范，同時信息安全性也能得到保障。

2.7 提高內(nèi)部控制體系監(jiān)督、考核及評價管理機制

集團公司在日常經(jīng)營管理中要對內(nèi)控工作進行考核，建立行之有效的績效考評制度。要根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標進行層層分解，并將職責(zé)以及具體管理目標細化到各個子公司，對內(nèi)控的考核結(jié)果及時公開，定期進行結(jié)果跟蹤實行動態(tài)化管理。此外，集團公司可以指定合適的薪酬管理制度。建立公司內(nèi)部公平競爭機制，保證核心崗位人才的薪資水平，避免人才流失，同時可以建立調(diào)薪制度，完善與內(nèi)部控制相關(guān)的考核機制，有效調(diào)動員工的積極性。最后，由于內(nèi)部控制制度是一項不斷監(jiān)督和完善的工作，公司要能發(fā)揮審計部門的作用，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度中存在的漏洞，不斷加以完善修改，達到強化內(nèi)控的目的。

3 結(jié)論

綜上所述，隨著集團公司不斷發(fā)展、不斷壯大，同時國家對企業(yè)的要求也越來越嚴格，因此集團公司要不斷優(yōu)化自身內(nèi)部管理，建立健全內(nèi)控控制管理體系，不斷提升在激烈的市場競爭中的核心地位。內(nèi)部控制的建設(shè)使集團公司的的管理活動不斷完善，但同時再具體實施過程中也會存在很多問題，因此集團公司內(nèi)部控制的建設(shè)是一個長期發(fā)展、不斷完善的過程，并不是一蹴而就的。公司應(yīng)該結(jié)合自身實際狀況不斷調(diào)整完善公司內(nèi)部的內(nèi)部控制體系， 為增強企業(yè)的核心競爭力，提高經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)集團公司的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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