侯雪麗

摘要：隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控的不斷深入，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“白銀”時代，市場競爭愈加激烈，房地產(chǎn)企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營壓力、資金壓力和市場銷售壓力。面臨嚴(yán)峻的市場形勢，房地產(chǎn)企業(yè)只有逐漸改變經(jīng)營思路和管理模式才能更好地生存和發(fā)展，因此必須從注重規(guī)模擴(kuò)張的粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向內(nèi)部精細(xì)化管理，向管理要效益。業(yè)財融合作為新型管理手段和理念，將財務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合，充分利用財務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營，同時財務(wù)工作融入業(yè)務(wù)一線，獲取精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)資料，通過系統(tǒng)分析提煉，為重大經(jīng)營決策提供有力支持。可見，業(yè)財融合是房地產(chǎn)企業(yè)提升經(jīng)營管理效率以及企業(yè)核心競爭力的理想途徑，加強(qiáng)業(yè)財融合受到廣泛重視。但目前房地產(chǎn)企業(yè)在推進(jìn)業(yè)財融合過程中仍存在一些問題，如：業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作脫節(jié)、信息化程度支持不夠、人員素質(zhì)與管理理念不匹配等，影響業(yè)財融合的執(zhí)行效果。本文對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合工作存在的主要問題進(jìn)行分析，并提出針對性的對策，以期為相關(guān)企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);財務(wù)管理理念;業(yè)財融合

近幾年，隨著政府限價、限購等政策落地，銷售定價受到嚴(yán)格限制，房地產(chǎn)市場預(yù)期回歸理性，面臨嚴(yán)峻的市場形勢及相對低迷的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，改變原有經(jīng)營思路，提升核心競爭力，成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的新課題。因此，加快推進(jìn)業(yè)財融合，向管理要效益，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)業(yè)財融合的重要性

在日益嚴(yán)峻的宏觀形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)從注重規(guī)模擴(kuò)張的粗放式發(fā)展開始轉(zhuǎn)向注重效益的穩(wěn)健發(fā)展，重視內(nèi)部精細(xì)化管理，向管理要效益，原有的財務(wù)管理模式無法適應(yīng)新的發(fā)展需求，迫切需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)工作界限，讓財務(wù)管理意識融入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分利用財務(wù)思維提升經(jīng)營業(yè)務(wù)決策化水平，有效地進(jìn)行風(fēng)險管控、成本控制、稅務(wù)籌劃，最大化創(chuàng)造財務(wù)工作價值，為經(jīng)營決策提供有效支持，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

（一）有助于加快企業(yè)管理轉(zhuǎn)型

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)化時代的到來，核算型會計向管理會計轉(zhuǎn)型也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。近年來，國家有關(guān)部門出臺了相關(guān)政策，明確要求企業(yè)要借助管理會計的工具方法開展財務(wù)管理工作，加快推進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)效益最大化。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)數(shù)據(jù)分析缺乏針對性，分析結(jié)果不夠全面準(zhǔn)確;業(yè)財融合管理模式要求財務(wù)深入了解業(yè)務(wù)實際，在業(yè)務(wù)前端開展財務(wù)管理工作，把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提前識別、提示潛在風(fēng)險，有針對性地提出決策建議，降低運(yùn)營風(fēng)險。業(yè)財融合的財務(wù)管理模式成為企業(yè)管理的新趨勢，彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在共同的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)引領(lǐng)下，深化溝通協(xié)作，整合財務(wù)和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，實現(xiàn)信息共享，站位一致，提升公司整體管理水平。

（二）有助于提高決策效能

在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)行業(yè)利潤空間不斷壓縮，管理和決策能力成為影響企業(yè)競爭力的重要因素。任何一項有效決策都離不開充分、全面的數(shù)據(jù)和信息支持，但因缺乏業(yè)財有效融合，公司各部門間缺乏信息互通，各自為政，管理層不能全面了解業(yè)務(wù)經(jīng)營的真實情況，不能從公司整體發(fā)展的角度進(jìn)行決策分析，極大地降低了企業(yè)決策效率。業(yè)財融合作為新型管理手段，將業(yè)務(wù)和財務(wù)充分融合，最大化發(fā)揮財務(wù)專業(yè)能力，體現(xiàn)財務(wù)管理價值，為管理層提供全面、準(zhǔn)確、深入的數(shù)據(jù)分析，從而為決策提供充分的數(shù)據(jù)支撐，對經(jīng)營活動進(jìn)行精準(zhǔn)決策，提高決策效能，保證公司穩(wěn)健發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀及存在的問題

房地產(chǎn)行業(yè)具有開發(fā)周期長、資金投入大的特點(diǎn)，從項目獲取、開發(fā)立項、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、竣工驗收、竣工結(jié)利、到最終項目清算，完整的項目周期一般歷時3年甚至更長時間，尤其隨著房地產(chǎn)行業(yè)利潤率下滑，任何一個節(jié)點(diǎn)決策失誤都有可能造成項目整體虧損，或產(chǎn)生永久性稅務(wù)損失。同時房地產(chǎn)項目具有明顯的地域特性，項目效益受制于當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)限購限價限貸政策、財稅政策，生產(chǎn)施工均在項目現(xiàn)場。財務(wù)部門作為職能部門，主要精力在賬務(wù)核算、報表編制，對項目開發(fā)經(jīng)營情況了解較少，對財務(wù)指標(biāo)僅停留在數(shù)字的表面分析，不能把指標(biāo)數(shù)據(jù)分析和項目開發(fā)經(jīng)營“實時情況”緊密結(jié)合起來，不能真正說明問題、分析問題、解決問題，更不能提供有效的決策支持。

（一）業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門缺乏一體化工作機(jī)制

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，公司愈加重視組織架構(gòu)的完整性，各部門分工逐步細(xì)化和明確，尤其財務(wù)部門被公司管理層賦予監(jiān)督和內(nèi)控管理職能。由于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門職責(zé)分工不同，在各自開展工作時，站位不統(tǒng)一，往往從本部門關(guān)注點(diǎn)出發(fā)，考慮本專業(yè)制度規(guī)范要求，不能站到公司整體高度推進(jìn)開展工作，合理平衡各專業(yè)條線和公司發(fā)展的矛盾，本位主義現(xiàn)象突出。如財務(wù)部重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流、利潤率及合規(guī)性、投資部關(guān)注項目建設(shè)測算指標(biāo)如何獲批、銷售部關(guān)注銷售業(yè)績實現(xiàn)、設(shè)計部關(guān)注設(shè)計規(guī)范、工程部關(guān)注工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)度，缺少統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)制，或統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門不能有效發(fā)揮作用，各部門間缺乏有效的溝通協(xié)作，導(dǎo)致公司整體經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)。

傳統(tǒng)財務(wù)工作模式下，財務(wù)部門根據(jù)事后傳遞的業(yè)務(wù)資料進(jìn)行賬務(wù)核算，簡單重復(fù)地完成數(shù)據(jù)的錄入和輸出，數(shù)據(jù)分析僅反映指標(biāo)差異及變化趨勢。由于財務(wù)部未參與前端業(yè)務(wù)管理，不了解項目開發(fā)進(jìn)度，無法分析出指標(biāo)變化反映的真實問題，更無法為業(yè)務(wù)提供有效的建議;而業(yè)務(wù)部門從自身業(yè)務(wù)角度出發(fā)，制定工作節(jié)點(diǎn)計劃，按節(jié)點(diǎn)計劃開展工作，不了解業(yè)務(wù)進(jìn)度對財務(wù)指標(biāo)的影響;業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作脫節(jié)，事前不管控，事中不跟蹤，最終導(dǎo)致事后執(zhí)行結(jié)果不理想。如針對銷售去化較慢的房地產(chǎn)項目，應(yīng)根據(jù)銷售計劃，合理安排施工進(jìn)度，以銷定產(chǎn)，降低庫存積壓及資金占壓。而現(xiàn)實中部分項目，由于各部門間缺乏有效地溝通機(jī)制，工程部門根據(jù)原定的施工進(jìn)度大面積開工，銷售部門為沖刺銷售額，加大貨量供應(yīng)，推售全部易去化房源，最終導(dǎo)致項目積壓大量存貨，現(xiàn)金流緊張，資金支付壓力大，甚至出現(xiàn)爛尾樓的情況。B847C921-F4F9-4BE3-B4E4-9109C39FC643

（二）信息化建設(shè)相對滯后

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，大部分企業(yè)認(rèn)識到信息系統(tǒng)的重要性，各端口均上線信息化系統(tǒng)，但信息系統(tǒng)的性能普遍較低，各部門采用的多為獨(dú)立的信息系統(tǒng)，如成本管理系統(tǒng)、收入管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)間缺乏兼容性，數(shù)據(jù)信息傳輸不通暢，缺乏有效的信息聯(lián)動和共享，影響了信息應(yīng)用的效果。由于信息系統(tǒng)應(yīng)用效果不及預(yù)期，財務(wù)人員耗用大量精力做一些基礎(chǔ)性工作，如業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搜集整理、賬務(wù)核算、各類手工報表編制、資產(chǎn)管理等，基礎(chǔ)任務(wù)繁重，財務(wù)人員無力顧及業(yè)務(wù)前端管理及事中有效跟蹤，事后僅進(jìn)行單純的數(shù)據(jù)分析，不能挖出問題本質(zhì)，無法在決策支持方面發(fā)揮應(yīng)有的作用。從總體上看，現(xiàn)階段信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致難以將財務(wù)人員從繁瑣的低層次重復(fù)工作和低效工作中解放出來，使財務(wù)人員更多地參與業(yè)務(wù)管理。

（三）業(yè)財人員綜合素質(zhì)有待提升

業(yè)財融合模式的開展對財務(wù)人員綜合素質(zhì)提出了更高的要求，首先要具備扎實的財務(wù)專業(yè)理論知識，并能夠?qū)⒗碚撝R與業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動;其次要有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力和協(xié)作意識，需要主動與各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行充分的信息交流與溝通合作，實時掌握項目整體運(yùn)營情況，敏銳識別重要業(yè)務(wù)信息，將財務(wù)專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)人員容易理解的語言，指導(dǎo)業(yè)務(wù)過程，實現(xiàn)財務(wù)管理理念嵌入業(yè)務(wù)流程;第三，財務(wù)人員還需具備較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和總結(jié)能力，通過提煉最有價值的數(shù)據(jù)，分析指標(biāo)差異及變化趨勢，對企業(yè)整體經(jīng)營情況進(jìn)行評估，深挖存在的問題，分析問題的本質(zhì)原因，提出有針對性的建議措施，輔助管理層決策。

但是，現(xiàn)階段財務(wù)人員仍然以財務(wù)核算、資金支付、報表填報等工作為主，工作量大附加值低，不能將財務(wù)理論知識和業(yè)務(wù)經(jīng)營有效結(jié)合，與業(yè)務(wù)部門缺少溝通，對企業(yè)的經(jīng)營狀況及目標(biāo)不關(guān)注，對市場環(huán)境、行業(yè)政策等信息缺乏敏感度，沒有意識也沒有能力去做預(yù)算分析、成本控制、決策信息支持等高價值的財務(wù)管理工作，無法體現(xiàn)財務(wù)管理價值。為保證業(yè)財融合的推進(jìn)效果，企業(yè)應(yīng)該建立復(fù)合型管理會計財務(wù)隊伍，目前復(fù)合型專業(yè)人才非常欠缺，阻礙了業(yè)財融合的運(yùn)行效果。

同時，業(yè)務(wù)部門普遍認(rèn)為財務(wù)部主要工作僅為收款、付款、賬務(wù)，財務(wù)部嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，和財務(wù)溝通困難。由于業(yè)務(wù)人員對財務(wù)工作缺乏全面的認(rèn)識，不懂財務(wù)知識，對財務(wù)指標(biāo)缺乏敏感度，不了解財務(wù)管理的價值，缺乏主動和財務(wù)部門溝通的意識，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)信息不對稱，加大了業(yè)財融合推進(jìn)的難度。如業(yè)務(wù)人員基于項目前期順利推進(jìn)，優(yōu)先開工推售高利潤易去化的住宅產(chǎn)品，較難去化的商業(yè)、寫字樓公建類延遲開工，工程計劃決策會一般認(rèn)為和財務(wù)部門無關(guān)，不征求財務(wù)部門意見;但從財務(wù)角度考慮，公建類產(chǎn)品普遍利潤率較低甚至為負(fù)數(shù)，若不能和高利潤率住宅同步開工推售，就會造成前期繳納大量稅費(fèi)，后期項目虧損，產(chǎn)生永久性稅務(wù)損失，若不能在項目前期很好地平衡不同利潤率產(chǎn)品的開竣工節(jié)奏，最終可能造成項目整體虧損。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）完善業(yè)財一體化工作機(jī)制和溝通機(jī)制

業(yè)財融合本質(zhì)就是推進(jìn)財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動融合統(tǒng)一，信息共享，實現(xiàn)有限資源的最優(yōu)化利用。因此，需要營造有利于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門樹立一體化工作思路，營造良好的企業(yè)管理環(huán)境，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門加強(qiáng)協(xié)作，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。

首先，統(tǒng)一公司管理導(dǎo)向，設(shè)立專門部門（如運(yùn)營管理部）負(fù)責(zé)統(tǒng)籌公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，牽頭協(xié)調(diào)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門，保證溝通順暢、信息共享，合理平衡業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的專業(yè)需求;同時調(diào)整績效考核制度，將公司整體目標(biāo)實現(xiàn)作為各部門業(yè)績考核的重要部分，激勵各部門增強(qiáng)溝通協(xié)作意識，共同實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

其次，加強(qiáng)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的交流。財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的有效融合，需要雙方均了解對方的專業(yè)要求和管理目標(biāo)，如制定跨專業(yè)輪崗交流計劃、部門間交底培訓(xùn)計劃等，讓財務(wù)部門定期走進(jìn)業(yè)務(wù)現(xiàn)場，了解具體業(yè)務(wù)流程，探索將財務(wù)管理理念嵌入日常業(yè)務(wù)流程的有效途徑;讓業(yè)務(wù)部門全面認(rèn)識財務(wù)管理的價值，主動和財務(wù)部門溝通交流，提高對財務(wù)指標(biāo)的敏感度，避免出現(xiàn)背對背、無實質(zhì)交集的工作狀態(tài)。

最后，針對財務(wù)人員，逐步形成財務(wù)部門和項目部矩陣式管理體制，強(qiáng)化財務(wù)人員參與項目業(yè)務(wù)管理意識，同時發(fā)揮好服務(wù)和監(jiān)督雙重職能，和業(yè)務(wù)部門共同關(guān)注整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，做到站位一致、步調(diào)一致，從而促成業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的深度融合。

（二）加大信息化建設(shè)配套支持力度

企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)財融合的實際需求，建立起配套的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，提高業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的兼容性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的高效流通與共享，財務(wù)部門可以及時掌握業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，業(yè)務(wù)部門可以準(zhǔn)確把握財務(wù)部門的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)管理層及時了解各部門的真實動態(tài);同時將財務(wù)核算規(guī)則固化到系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按照設(shè)定的財務(wù)核算規(guī)則自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，將企業(yè)財務(wù)管理理念嵌入到各個業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，滿足業(yè)務(wù)支撐和管理的需要。公司在配備上線信息化系統(tǒng)時，不應(yīng)簡單模仿行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)、追求多而全，將上線信息化系統(tǒng)的數(shù)量作為IT部門考核指標(biāo)，不注重運(yùn)行效果以及對業(yè)務(wù)管理的支持程度。而應(yīng)根據(jù)公司自身的業(yè)務(wù)流程和管理制度，在滿足公司管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，力求精簡與功能合并，提高其運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同時，企業(yè)可以成立專門的財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心是企業(yè)推動業(yè)財融合發(fā)展的重要途徑，通過集中化的專業(yè)分工，提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平的同時，將財務(wù)部門從繁瑣的低層次重復(fù)工作和低效工作中解放出來，促使財務(wù)人員直接參與到前端業(yè)務(wù)管理，向管理會計職能轉(zhuǎn)型，更好地發(fā)揮財務(wù)部門的決策支持作用。

（三）重點(diǎn)培養(yǎng)綜合型人才

借助管理會計的工具方法可加快推進(jìn)業(yè)財融合，利用管理會計工具，最關(guān)鍵的就是要培養(yǎng)能夠勝任的管理會計團(tuán)隊。管理會計區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)會計，以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益為最終目的，通過對財務(wù)等信息的深加工，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制等職能的一個會計分支，也稱為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理會計。特別是在新形勢下，迫切需要培養(yǎng)出一批同時具備財務(wù)、業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型管理會計人才，提高人員的整體素質(zhì)，逐步實現(xiàn)財務(wù)知識與業(yè)務(wù)知識的結(jié)合，確保業(yè)財融合工作的順利實施。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面工作：首先，增強(qiáng)財務(wù)人員的業(yè)財融合管理意識。新型管理模式下，財務(wù)人員必須摒棄傳統(tǒng)的財務(wù)事后核算的被動狀態(tài)，財務(wù)會計已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的事后核算會計，而是要變被動為主動，“走出辦公室、走進(jìn)業(yè)務(wù)”，深入融合到實際業(yè)務(wù)中去，參與企業(yè)經(jīng)營管理的管理型會計。其次，財務(wù)人員要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，強(qiáng)化財務(wù)分析，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合分析，提煉最有價值數(shù)據(jù)，全面評估公司運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、并提出針對性的解決方案，為管理層提供決策建議。最后，財務(wù)部門定期組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行財務(wù)管理基礎(chǔ)培訓(xùn)，調(diào)動公司全員學(xué)會價值管理，提高業(yè)務(wù)部門專業(yè)敏感性。財務(wù)部門既要自己會“算賬”，也要服務(wù)和支撐業(yè)務(wù)部門會“算賬”，有算賬意識，將價值管理意識貫穿到日常業(yè)務(wù)開展過程中。

四、結(jié)束語

在目前房地產(chǎn)行業(yè)整體低迷的市場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要改變以往的管理模式，強(qiáng)練內(nèi)功，向管理要效益，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。業(yè)財融合是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理提升和提高核心競爭力的理想途徑，但其涉及內(nèi)容廣泛，且具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，使得房地產(chǎn)企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中仍存在一些問題，需要有針對性地對問題進(jìn)行分析和解決，提升業(yè)財融合運(yùn)行效果，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供有力保障。

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