文 · 中煤集團(tuán)計劃財務(wù)部 焦安山 袁團(tuán)輝 賀敏靜

一、引言

《中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035 年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》提出，要加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國，以數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體驅(qū)動生產(chǎn)方式、生活方式和治理方式變革。當(dāng)今，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要驅(qū)動力，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的必經(jīng)之路，并作為企業(yè)重要發(fā)展戰(zhàn)略納入整體規(guī)劃和布局中。

煤炭作為我國現(xiàn)代能源體系的“壓艙石”，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出“要正確認(rèn)識和把握碳達(dá)峰碳中和，要立足于以煤為主的基本國情，抓好煤炭清潔高效利用，增加新能源消納能力，推動煤炭和新能源優(yōu)化組合”，將進(jìn)一步引導(dǎo)相關(guān)決策部門對“雙碳”目標(biāo)正確理解和把握，將以更加戰(zhàn)略的眼光謀劃和解決煤炭行業(yè)發(fā)展問題，推動煤炭行業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。煤炭行業(yè)也面臨去產(chǎn)能任務(wù)壓力較大、煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)仍需調(diào)整、產(chǎn)供銷一體化管控能力有待提高等問題。加快推進(jìn)煤炭企業(yè)數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，不斷提升企業(yè)數(shù)字化和智能化水平，有利于深化煤炭供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、加快煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐、提升一體化管控能力，實現(xiàn)煤炭企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

國務(wù)院國資委2020年9月印發(fā)《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，明確了央企國企等企業(yè)實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑，指明了數(shù)據(jù)驅(qū)動、平臺支撐、管理變革和生態(tài)融合等轉(zhuǎn)型方向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是數(shù)據(jù)，財務(wù)部門作為企業(yè)數(shù)據(jù)的處理中心，具有信息或數(shù)據(jù)匯聚、管理、共享、分析、決策的先決優(yōu)勢，易于成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行者。以財務(wù)為切入點的財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點，以點帶面，進(jìn)一步帶動大型煤炭企業(yè)集團(tuán)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

二、升級方向：我國大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本思考

企業(yè)在財務(wù)領(lǐng)域運(yùn)用云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)來重構(gòu)財務(wù)組織、再造業(yè)務(wù)流程，提升財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和財務(wù)運(yùn)營效率，更好地賦能業(yè)務(wù)、支持管理、輔助經(jīng)營和支撐決策。財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是中國大型企業(yè)集團(tuán)的必由之路，也是當(dāng)下財務(wù)管理的“必答題”。如何進(jìn)一步發(fā)揮和體現(xiàn)會計服務(wù)職能從效率走向效能提升，解決企業(yè)集團(tuán)存在的數(shù)據(jù)管理問題，賦能企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理決策，是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段需要解決的核心問題。對此，從一般性原則要求而言，本文的思考與主張包括以下三個方面。

（一）建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)通過流程再造、組織再造、人員再造、系統(tǒng)再造，將分散于各個業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，以達(dá)到降低成本、提高效率、改進(jìn)服務(wù)、強(qiáng)化管控等目標(biāo)。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，為財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型搭建了重要的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)、技術(shù)基礎(chǔ)與服務(wù)基礎(chǔ)，是財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點。

（二）打造群智共享的財務(wù)生態(tài)

企業(yè)集團(tuán)要完成財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成功由信息化、自動化走向智能化、數(shù)字化，內(nèi)通外聯(lián)，打造群智共享的財務(wù)生態(tài)是破解之道。在內(nèi)通方面，基于網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等技術(shù)，將企業(yè)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程、管理流程有機(jī)融合，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)融為一體，打通人、財、物、供、產(chǎn)、銷全場景的生態(tài)鏈，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)的全面共享融合，提升企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的能力，實現(xiàn)高效敏捷決策。在外聯(lián)方面，企業(yè)財務(wù)部門借助供應(yīng)商、客戶等供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位，稅務(wù)、審計、咨詢等外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，以及國資委、財政部等監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通交互的優(yōu)勢，以更全、更新的視角為業(yè)務(wù)部門、決策者提供企業(yè)整體運(yùn)營分析預(yù)測等專業(yè)意見，同時協(xié)助業(yè)務(wù)部門共同打造合作伙伴生態(tài)圈。

（三）建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的智能財務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和智能物聯(lián)等技術(shù)的應(yīng)用，可將財務(wù)數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、運(yùn)營數(shù)據(jù)、價值鏈數(shù)據(jù)、外部數(shù)據(jù)等各類數(shù)據(jù)匯集起來，形成“財務(wù)數(shù)據(jù)中心”，積累數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時，財務(wù)共享服務(wù)的推行使得財務(wù)管理的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)服務(wù)和決策支持等領(lǐng)域，財務(wù)管理者通過專業(yè)訓(xùn)練和長久積累，將自己對數(shù)據(jù)的敏感性和數(shù)據(jù)分析的核心技能應(yīng)用到企業(yè)的數(shù)據(jù)管理和分析中，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)、機(jī)器智能以及充沛的計算能力全面釋放數(shù)據(jù)的價值，幫助業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營管理者開展經(jīng)營決策，提升財務(wù)的業(yè)務(wù)服務(wù)和支持決策效能。

三、轉(zhuǎn)型實踐：中煤集團(tuán)財務(wù)數(shù)智化方案

中國中煤能源集團(tuán)有限公司是國務(wù)院國資委管理的國有重點骨干企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)貿(mào)易、煤化工、發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤礦裝備制造以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)，涵蓋煤炭全產(chǎn)業(yè)鏈，肩負(fù)保障國家能源安全的重要使命?，F(xiàn)有可控煤炭資源儲量680億噸，生產(chǎn)及在建煤礦70余座，煤炭總產(chǎn)能達(dá)到3億噸級規(guī)模，煤炭年貿(mào)易量3.3億噸。煤化工總產(chǎn)能1800萬噸，產(chǎn)品主要包括煤制烯烴、甲醇、尿素、硝銨、焦炭等。現(xiàn)有控股和參股電廠40余座，總裝機(jī)2800萬千瓦。煤礦設(shè)計建設(shè)、煤機(jī)裝備制造綜合實力、技術(shù)水平、市場占有率居行業(yè)前列。擁有中煤能源、上海能源、新集能源3家上市公司。截至2021年底，中煤集團(tuán)資產(chǎn)總額5000億元，職工13萬人。近幾年在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核和黨建工作責(zé)任制考核雙A級，連續(xù)兩年進(jìn)入《財富》世界企業(yè)500強(qiáng)榜單。

（一）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景

中煤集團(tuán)作為大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模龐大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元、公司布局廣泛、分子公司眾多。一方面財務(wù)結(jié)算、會計核算、報表編制等工作分散在總部及各分子公司，財務(wù)管理基礎(chǔ)參差不齊，集團(tuán)層面對會計信息質(zhì)量與風(fēng)險管控的難度較大。另一方面，各公司業(yè)財系統(tǒng)集成度不高，難以適應(yīng)集團(tuán)統(tǒng)一的管控要求及發(fā)展需要，部分企業(yè)會計業(yè)務(wù)具有同質(zhì)性，分散的財務(wù)機(jī)構(gòu)功能重疊，財務(wù)資源配置效率不高。

（二）財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型“三大進(jìn)程”的整體規(guī)劃

中煤集團(tuán)為適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、優(yōu)化財務(wù)資源配置、提升財務(wù)信息質(zhì)量、支撐經(jīng)營決策及風(fēng)險管控，中煤集團(tuán)統(tǒng)籌制定全集團(tuán)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型以財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)為先導(dǎo)，以建設(shè)世界一流的共享中心為目標(biāo)，通過強(qiáng)化頂層設(shè)計和全局規(guī)劃，從戰(zhàn)略架構(gòu)、系統(tǒng)建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面整體布局，以“十年磨一劍”的決心和耐力深耕推進(jìn)，形成可復(fù)制、可擴(kuò)展的共享運(yùn)營框架，探索出與公司戰(zhàn)略導(dǎo)向相適應(yīng)的管控服務(wù)型財務(wù)共享模式。共享模式以“加強(qiáng)財務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、精細(xì)管控、業(yè)財一體”的新模式，助力集團(tuán)公司實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合。對此，在整體策劃、平行遞進(jìn)的框架下，財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型推進(jìn)分三個階段開展。

第一階段：建設(shè)全集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)。中煤集團(tuán)積極貫徹國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，積極推進(jìn)財務(wù)信息化建設(shè)和應(yīng)用，依托成熟技術(shù)和先進(jìn)理念，開展統(tǒng)一的財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)。數(shù)智化轉(zhuǎn)型以財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)為突破口，頂層設(shè)計緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展需求，致力于構(gòu)建與公司戰(zhàn)略高度匹配的財務(wù)信息化系統(tǒng)，有效發(fā)揮風(fēng)險控制、數(shù)智化轉(zhuǎn)型及穿透式監(jiān)督等方面作用，支撐集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，賦能生態(tài)圈各方價值提升。

第二階段：財務(wù)共享中心模式構(gòu)建。由中煤集團(tuán)總部開展共享模式探索，按照“選取典型、分步實施、逐步完善”的思路，開展共享業(yè)務(wù)整合推進(jìn)，積極開展共享模式探索，創(chuàng)建具有中煤特色的共享運(yùn)營管理體系。共享中心在初期選擇所屬二級企業(yè)中煤建設(shè)集團(tuán)（以下簡稱“建設(shè)集團(tuán)”）為先行試點，對集中業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理優(yōu)化，形成業(yè)務(wù)整合及流程標(biāo)準(zhǔn)，取得實施經(jīng)驗與整合標(biāo)準(zhǔn)后，逐步在集團(tuán)內(nèi)推廣最佳實踐。在中煤集團(tuán)總部統(tǒng)籌規(guī)劃、技術(shù)支持的基礎(chǔ)上，在應(yīng)用集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺及共享運(yùn)營模式下，總結(jié)建設(shè)集團(tuán)一期財務(wù)共享中心經(jīng)驗，快速拓展建設(shè)集團(tuán)二期建設(shè)。同時推動蒙陜、山西、新疆等地區(qū)的區(qū)域財務(wù)共享建設(shè)。在區(qū)域內(nèi)逐步實現(xiàn)區(qū)域共享和資源配置優(yōu)化，為后續(xù)集團(tuán)進(jìn)一步全面共享整合奠定良好基礎(chǔ)。

第三階段：共享一體化集中管理推進(jìn)。實施全集團(tuán)財務(wù)共享一體化集中管理，統(tǒng)一運(yùn)行模式、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)手段，推進(jìn)全集團(tuán)財務(wù)共享業(yè)務(wù)全覆蓋。統(tǒng)籌規(guī)劃，多頭并舉，加大財務(wù)共享整合覆蓋力度，推進(jìn)全集團(tuán)財務(wù)共享全覆蓋。借助技術(shù)手段，打破區(qū)域限制，推進(jìn)各中心資源的統(tǒng)籌調(diào)配，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和極致的服務(wù)效能。

（三）第一階段財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)推進(jìn)情況及成效

中煤集團(tuán)在財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型全局規(guī)劃的指引下，對三個階段任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解，有序推進(jìn)。目前已經(jīng)完成第一階段，即財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)。

1.集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)階段的基本情況

2009年，在全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整的宏觀環(huán)境下，為應(yīng)對嚴(yán)峻經(jīng)營形勢，使管理更高效，業(yè)務(wù)處理更專業(yè)，中煤集團(tuán)推出了一系列切實推進(jìn)企業(yè)變革、真正提高管理效率的重要舉措，啟動了ERP財務(wù)管理信息系統(tǒng)（以下簡稱“財務(wù)ERP系統(tǒng)”）建設(shè)。財務(wù)ERP系統(tǒng)建設(shè)以“十年磨一劍”的決心和耐力深耕推進(jìn)，統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)平臺與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，為財務(wù)共享中心建設(shè)奠定了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和技術(shù)支撐。財務(wù)ERP系統(tǒng)建設(shè)以O(shè)RACLE系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)部署了財務(wù)相關(guān)的應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、資產(chǎn)模塊、總賬模塊，對接了前端業(yè)務(wù)的采購模塊、銷售模塊、庫存管理模塊、項目管理模塊等，形成滿足多業(yè)態(tài)、多組織的統(tǒng)一信息處理平臺。通過財務(wù)ERP系統(tǒng)實施，統(tǒng)一和規(guī)范了全集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)支持流程，使內(nèi)部全業(yè)務(wù)鏈的流程得以強(qiáng)化、數(shù)據(jù)得以集成，支持全集團(tuán)進(jìn)行科學(xué)化管理、專業(yè)化經(jīng)營、協(xié)同化運(yùn)作，以此提高整體運(yùn)營效率。

中煤集團(tuán)以財務(wù)ERP系統(tǒng)建設(shè)為引擎，過程中同步開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理與標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)推進(jìn)，快速帶動、達(dá)成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，不斷提升業(yè)財系統(tǒng)集成度，不斷促進(jìn)業(yè)財一體化高度集成。通過在集團(tuán)公司層面，明確標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)全集團(tuán)覆蓋的強(qiáng)管控要求，大力推進(jìn)全集團(tuán)各級公司全覆蓋：按照橫向到邊、縱向到底原則，同步推進(jìn)標(biāo)財覆蓋、各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)覆蓋及業(yè)財集成；在此過程中全面開展從業(yè)務(wù)到財務(wù)的流程梳理，財務(wù)核算流程、主數(shù)據(jù)及關(guān)鍵代碼必須統(tǒng)一；按集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范，業(yè)務(wù)流程推進(jìn)一步到位，包括業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控要求、流程功能分擔(dān)、業(yè)財對接數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、傳遞數(shù)據(jù)質(zhì)量控制等，各公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)同步進(jìn)行適配性改造。

2017年，中煤集團(tuán)通過融合原結(jié)算中心資金系統(tǒng)和所屬財務(wù)公司資金系統(tǒng)后，建成統(tǒng)一的資金司庫管理系統(tǒng)。通過司庫系統(tǒng)對于資金預(yù)算、資金監(jiān)控、籌融資管理、票據(jù)管理、風(fēng)險管理的精益化管理，持續(xù)提升資金管理水平。通過司庫管理系統(tǒng)優(yōu)化升級，優(yōu)化現(xiàn)有銀行賬戶、資金集中、債務(wù)融資等相關(guān)功能，結(jié)合集團(tuán)實際逐步探索將融資擔(dān)保、境外資金管理等納入司庫統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮司庫體系操作平臺功能，促進(jìn)財務(wù)管理數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型升級和業(yè)財深度融合，有效增強(qiáng)支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務(wù)業(yè)務(wù)、管控風(fēng)險的財務(wù)管理能力。根據(jù)票據(jù)市場改革發(fā)展需求，推進(jìn)新一代票據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全直連；通過實施智能業(yè)務(wù)機(jī)器人（RPA），實現(xiàn)銀行對賬、信貸審查、貸后管理、銀承兌付等業(yè)務(wù)流程自動化，提升業(yè)務(wù)處理的效率和可靠性，提升數(shù)字金融平臺智能化處理能力，確保信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行，推進(jìn)集團(tuán)公司資金管控和金融服務(wù)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2．財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)取得的成效

（1）完成了集團(tuán)業(yè)務(wù)流程規(guī)范、推進(jìn)主數(shù)據(jù)治理及代碼規(guī)則統(tǒng)一。推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)與全集團(tuán)覆蓋，完成財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理，統(tǒng)一業(yè)務(wù)、財務(wù)基礎(chǔ)語言及標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)系統(tǒng)平臺、語言規(guī)則、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)規(guī)范的統(tǒng)一，推進(jìn)業(yè)財系統(tǒng)集成與自動化處理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、效率與風(fēng)險管控能力；集中系統(tǒng)開發(fā)資源，滿足多業(yè)態(tài)、多組織的核算處理，降低建設(shè)運(yùn)營成本。財務(wù)ERP系統(tǒng)覆蓋500余個賬套運(yùn)行，集成100余個內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一會計科目、銀行賬戶等系統(tǒng)代碼規(guī)則59套、客商代碼22萬個。

（2）提升了會計基礎(chǔ)水平、核算規(guī)范與信息質(zhì)量。從會計核算要素維度促進(jìn)前端業(yè)務(wù)規(guī)范和結(jié)算內(nèi)控，建立會計核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一財務(wù)結(jié)算流程，確保財務(wù)核算信息質(zhì)量。開展業(yè)務(wù)優(yōu)化與流程再造，推行高效規(guī)范的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，從內(nèi)控完善、手段優(yōu)化、流程改進(jìn)、價值挖掘等多角度實施改善，完成千余項標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)推進(jìn)。

（3）推進(jìn)了“業(yè)財一體化”深度融合。財務(wù)ERP系統(tǒng)積極向前延伸對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)，向后延伸至財務(wù)報表系統(tǒng)，不斷優(yōu)化現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)。財務(wù)ERP系統(tǒng)通過與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深入對接融合，建立覆蓋業(yè)財價值鏈的數(shù)據(jù)采集、傳輸和匯聚體系，確保業(yè)財信息的互聯(lián)互通、動態(tài)采集、優(yōu)化整合。

（4）優(yōu)化了財務(wù)資源配置，提升了財務(wù)運(yùn)行效率。通過同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合與分工優(yōu)化，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)化財務(wù)資源配置，勞動效率大幅提升。通過模式創(chuàng)新與技術(shù)手段開發(fā)，不斷提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，業(yè)務(wù)處理時效與系統(tǒng)機(jī)制化率大幅提升。

（5）夯實了集團(tuán)控制力和風(fēng)險管控力。通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理與統(tǒng)一的財務(wù)信息化平臺，推進(jìn)全集團(tuán)數(shù)據(jù)集成和信息透明化，支撐集團(tuán)控制力強(qiáng)化，實現(xiàn)集團(tuán)對各級分、子公司財務(wù)通用業(yè)務(wù)的集中管控，有效控制了公司整體運(yùn)營風(fēng)險。通過集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)共享，分析效率顯著提高，在提升集團(tuán)經(jīng)營分析、決策支持、橫向管理等方面提供了有效支撐。

（四）第二階段財務(wù)共享中心建設(shè)推進(jìn)情況及成效

1.財務(wù)共享中心建設(shè)推進(jìn)的基本情況

2019年，中煤集團(tuán)正式啟動財務(wù)共享建設(shè)，依托“移動互聯(lián)、數(shù)據(jù)云端、遠(yuǎn)程智能”等綜合技術(shù)應(yīng)用，將企業(yè)各類可共用的資源、系統(tǒng)和職能整合集中在統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，實施云端配置、遠(yuǎn)程共享。以所屬二級公司建設(shè)集團(tuán)為先行試點，分步實施。

2020年6月至2021年12月完成了一期項目建設(shè)。一期項目建設(shè)實現(xiàn)了北京區(qū)域17家單位會計核算及資金結(jié)算業(yè)務(wù)的集中化管理，做到了管理標(biāo)準(zhǔn)流程化、流程表單化、表單信息化，打破業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間、業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的數(shù)據(jù)壁壘，使得業(yè)務(wù)財務(wù)管理透明化、財務(wù)核算自動化、資金付款快捷化，為企業(yè)管理提供了有效的數(shù)據(jù)支撐。

其主要建設(shè)了如下三大共享業(yè)務(wù)管理。

一是共享系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程管理。主要包括費用報銷模塊、資金結(jié)算模塊、項目合同模塊、總賬業(yè)務(wù)模塊、稅務(wù)模塊、預(yù)算模塊、決策支持分析模塊等。①資金結(jié)算模塊主要是與九恒星系統(tǒng)對接，構(gòu)建資金池、每一筆資金業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行流水，實時查詢未達(dá)賬項；內(nèi)部借款、內(nèi)部資金調(diào)劑業(yè)務(wù)由雙方共同完成線上審批，系統(tǒng)自動生成雙方賬務(wù)處理；實現(xiàn)票據(jù)全生命周期管理，與銀行票據(jù)池進(jìn)行集成，收票確認(rèn)、票據(jù)背書、票據(jù)質(zhì)押、票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)實現(xiàn)銀企直連，形成完整的票據(jù)池管理，提高工作效率。②項目合同模塊主要包括項目立項登記、業(yè)主合同、采購合同、銷售合同、分包合同、租賃合同、服務(wù)合同等各類合同進(jìn)行登記、附件上傳、信息變更調(diào)整、多部門查詢、統(tǒng)計。通過收入、支出合同的執(zhí)行內(nèi)嵌管理制度、財務(wù)核算規(guī)則，實現(xiàn)共享中心合同報賬核算標(biāo)準(zhǔn)化。③決策支持分析模塊主要是依據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)形成全局?jǐn)?shù)據(jù)視野、有效數(shù)據(jù)展示，賬務(wù)進(jìn)行報表分析編制，提供對業(yè)務(wù)以及公司決策有價值的數(shù)據(jù)分析。

二是共享系統(tǒng)配套管理。主要包括：影像模塊、電子檔案模塊、移動辦公模塊等。①影像模塊可以將各類單據(jù)、票據(jù)利用圖像數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行電子化處理，實時掃描、在線審核，做到電子流、影像流、實物流相關(guān)聯(lián)，可追溯。②電子檔案模塊主要是電子檔案存儲、歸檔、調(diào)用查詢，電子檔案包括但不限于憑證檔案、賬簿檔案、報表檔案。

三是共享中心運(yùn)營管理。主要包括：運(yùn)營管理模塊、運(yùn)維管理模塊。

2.集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)取得的初步成效

在財務(wù)共享中心建設(shè)中，通過數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化治理、流程梳理、制度完善，優(yōu)化財務(wù)組織，重塑財務(wù)管理體系，圍繞“財務(wù)管理集約化、風(fēng)險管理透明化、財務(wù)能力專業(yè)化、信息平臺集成化”目標(biāo)，積極探索財務(wù)管理模式數(shù)字化、共享化轉(zhuǎn)型的最佳實踐，主要成效如下。

一是統(tǒng)一核算規(guī)則，提高會計信息質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，各單位各類財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報賬處理時，能夠?qū)崿F(xiàn)對數(shù)據(jù)的統(tǒng)一會計核算管理和分析，實現(xiàn)財務(wù)管理工作的嚴(yán)謹(jǐn)性與科學(xué)性。財務(wù)共享中心統(tǒng)一核算維度，對各維度核算范圍做了規(guī)定，對會計數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算和管理，有利于實現(xiàn)各單位財務(wù)報表自動生成，助力實現(xiàn)建設(shè)集團(tuán)合并報表自動生成。

二是加強(qiáng)合規(guī)管理，防范財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立強(qiáng)化了事前、事中、事后的風(fēng)險管控能力，企業(yè)整體風(fēng)險管理與防范能力也得到了一定提升。財務(wù)共享中心利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，實現(xiàn)了財務(wù)審核與監(jiān)督的集中統(tǒng)一，加強(qiáng)了事中、事后結(jié)算的控制力與執(zhí)行力。

三是提高工作效率，降低運(yùn)營成本。部分企業(yè)會計核算及資金結(jié)算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過信息化加快數(shù)據(jù)審核、傳輸、處理等工作，解決了各級公司項目分散，通信、交通條件不便、資源共享程度低的短板。通過將核算和資金人員集中到共享服務(wù)中心，強(qiáng)化不同單位之間的協(xié)同效應(yīng)，提高工作效率，降低運(yùn)營成本。北京區(qū)域僅設(shè)9個會計核算崗位和2個資金結(jié)算崗位，全面完成一期17家單位的會計核算及資金支付工作，替代原來40—50人的工作量。

四是促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)價值提升。將各單位重復(fù)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算業(yè)務(wù)整合至財務(wù)共享服務(wù)中心，將會計核算與財務(wù)管理區(qū)分開來，各單位保留的財務(wù)人員專注于財務(wù)管理分析，極大地促進(jìn)了財務(wù)轉(zhuǎn)型。

四、下一輪進(jìn)程的構(gòu)想：中煤集團(tuán)財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型要點

近年來，中煤集團(tuán)緊扣加快建設(shè)世界一流財務(wù)管控體系的數(shù)智化發(fā)展戰(zhàn)略，加快共享體系支撐和轉(zhuǎn)型升級，積極開展運(yùn)營共享生態(tài)圈應(yīng)用服務(wù)建設(shè)與拓展，賦能生態(tài)圈各方業(yè)務(wù)發(fā)展和價值提升。中煤集團(tuán)根據(jù)自身戰(zhàn)略和實際情況，在確保集團(tuán)一體化運(yùn)作的同時，積極探索建立差異化的財務(wù)組織架構(gòu)，進(jìn)一步實現(xiàn)集中監(jiān)管與放權(quán)授權(quán)相統(tǒng)一，打造橫向到邊的綜合運(yùn)行體系、縱向到底的專業(yè)職能管理體系和協(xié)同共享的保障服務(wù)體系，全面推進(jìn)公司治理體系與治理能力的現(xiàn)代化。財務(wù)共享中心作為集團(tuán)管理體系之一的共享保障服務(wù)體系，緊跟公司戰(zhàn)略發(fā)展步伐，迎來新一輪的建設(shè)任務(wù)和發(fā)展階段，也是未來的發(fā)展方向。

（一）建立集團(tuán)總部對各級次企業(yè)穿透式監(jiān)督支撐。中煤集團(tuán)正在推進(jìn)總部職能向戰(zhàn)略管控和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，對子公司充分授權(quán)的同時，重點關(guān)注子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的合法合規(guī)性。如何支撐集團(tuán)自上而下的穿透式監(jiān)督，是共享中心面臨的新課題。圍繞集團(tuán)公司分層管理、充分授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)督的管理原則，支撐構(gòu)建集團(tuán)穿透式監(jiān)督應(yīng)用，聚焦監(jiān)管信息化建設(shè)，整合信息資源，滿足對集團(tuán)公司三層運(yùn)作體系的各類監(jiān)督視角管理和國資監(jiān)管信息集成監(jiān)測要求，為集團(tuán)穿透式監(jiān)督、審計、紀(jì)檢工作提供有效抓手。發(fā)揮共享中心系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢，通過平臺運(yùn)行數(shù)據(jù)分析，推動透明化管理。

（二）持續(xù)提升連接共生的財務(wù)服務(wù)能力。對內(nèi)致力于成為業(yè)務(wù)的“最佳合作伙伴”，推動財務(wù)管理進(jìn)一步向業(yè)務(wù)前端延伸，打破部門間的邊界和壁壘，深度推進(jìn)業(yè)財融合，洞察經(jīng)營活動中無價值、不增值或低價值的行為，幫助解決業(yè)務(wù)痛點和難點，逐步傳導(dǎo)財務(wù)效益理念，引導(dǎo)將價值經(jīng)營融入到業(yè)務(wù)發(fā)展全流程，促進(jìn)全員深入踐行全價值鏈精益管理，實現(xiàn)管理自驅(qū)；持續(xù)推進(jìn)財務(wù)管理精益化，通過提供高效的財務(wù)業(yè)務(wù)處理，為員工減負(fù)、為業(yè)務(wù)提速，通過成本控制、資金融通、稅務(wù)籌劃、資本運(yùn)作等活動，主動創(chuàng)造財務(wù)價值，提升企業(yè)價值。對外將服務(wù)對象，由單個企業(yè)的利益相關(guān)者延伸到整個供應(yīng)鏈、價值鏈和生態(tài)鏈，與整個產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)金融、信息、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)等全方位的協(xié)同融合，努力幫助企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的引領(lǐng)者、產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作的組織者、原創(chuàng)技術(shù)的“策源地”，不斷增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈安全性、穩(wěn)定性和協(xié)同性，提升企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展能力。

（三）快速實現(xiàn)體系復(fù)制移植。共享中心作為中煤集團(tuán)未來建立新發(fā)展格局的有力工具，可快速將運(yùn)營共享系統(tǒng)、管理體系和管理技術(shù)進(jìn)行復(fù)制移植。以信息化建設(shè)倒逼管理變革、業(yè)務(wù)整合、流程再造，推動新進(jìn)企業(yè)的快速整合融合，支撐中煤管理體系和系統(tǒng)平臺的全面對接和深入移植。以成熟細(xì)致和先進(jìn)的集團(tuán)共享管控系統(tǒng)為抓手，第一時間推進(jìn)集團(tuán)系統(tǒng)覆蓋及應(yīng)用，確保“快、準(zhǔn)、深”的整合任務(wù)，提升整體競爭力，有力貫徹中央企業(yè)風(fēng)險管控和整合融合要求。

五、總結(jié)

當(dāng)下，數(shù)字化變革已成為賦能企業(yè)管理升級、驅(qū)動生產(chǎn)方式和治理方式變革的重要把手。中煤集團(tuán)在整體策劃、平行遞進(jìn)的框架下，分三個階段有序推進(jìn)了財務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。目前已經(jīng)通過建設(shè)全集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，大大提升了會計基礎(chǔ)水平、核算規(guī)范與信息質(zhì)量，推進(jìn)了業(yè)財一體化深度融合，夯實了集團(tuán)控制力和風(fēng)險管控力；通過財務(wù)共享中心建設(shè)，統(tǒng)一核算規(guī)則，提高了會計信息質(zhì)量，提高了工作效率，并以財務(wù)共享中心為突破口，促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)整體價值提升。未來，中煤集團(tuán)將根據(jù)自身戰(zhàn)略和實際情況，在確保集團(tuán)一體化運(yùn)作的同時，積極探索建立差異化的財務(wù)組織架構(gòu)，進(jìn)一步實現(xiàn)集中監(jiān)管與放權(quán)授權(quán)相統(tǒng)一，打造橫向到邊的綜合運(yùn)行體系，實現(xiàn)對各級次企業(yè)穿透式監(jiān)督，持續(xù)提升連接共生的財務(wù)服務(wù)能力。

延伸閱讀

從中國石油、中國石化和中國海油三家央企看國企數(shù)字化的方案設(shè)計與實施

文章選取中國石油、中國石化和中國海油作為案例，對比分析其數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式中的相同點與不同點，嘗試提煉出能源型國企進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設(shè)計和具體路徑，為能源型國企和其他企業(yè)提供經(jīng)驗引導(dǎo)和實操啟示。

延伸閱讀