文 · 中國石油天然氣集團有限公司總會計師、黨組成員 劉躍珍

一、建設(shè)背景

司庫是企業(yè)集團以現(xiàn)金管理為基礎(chǔ)的結(jié)算、資金池、應(yīng)收應(yīng)付和客戶信用等流動性管理，以及更廣泛意義上開展資金戰(zhàn)略規(guī)劃、金融資產(chǎn)處置、現(xiàn)金盈余時投資、現(xiàn)金赤字時融資、利率匯率風(fēng)險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理和決策支持等。實施司庫制度，是全球大型集團資金集中、頭寸運作、內(nèi)部調(diào)劑和融資等的較為普遍的財務(wù)管理制度。從管理本質(zhì)看，司庫是對企業(yè)集團以資金為主要元素的金融資源從籌集到內(nèi)部配置，再到運營管理所進行的動態(tài)及全面管理，并采用信息技術(shù)手段實現(xiàn)，使資金管理高度契合集團發(fā)展戰(zhàn)略。司庫管理既是對傳統(tǒng)資金集中管理的繼承，又是超越和創(chuàng)新。

中國石油天然氣集團有限公司（簡稱“中石油”或“集團公司”）作為國有重要骨干企業(yè)，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司，是實行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的綜合性國際能源公司。主要業(yè)務(wù)包括勘探與生產(chǎn)、煉油與化工、油氣銷售、管道儲運、國際貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)、工程建設(shè)、裝備制造、金融服務(wù)、新能源開發(fā)等。

中石油一直高度重視資金管理工作，20世紀90年代起，通過在地區(qū)公司設(shè)立資金結(jié)算中心、總部組建財務(wù)公司等措施重點解決資金分散問題，逐步實現(xiàn)了地區(qū)公司層面的資金集中管理。2000年，借助集團公司重組上市的契機，確立了全面預(yù)算管理，會計核算集中、資金集中、債務(wù)集中的“一個全面、三個集中”財務(wù)管控體系。

2009年，集團引入司庫理念，將賬戶、結(jié)算、計劃、票據(jù)、投融資、客戶信用等納入司庫平臺管理。2015年，確定了“上市未上市一體化、境內(nèi)與境外一體化、本幣與外幣一體化”的工作目標，持續(xù)推進司庫管理體系建設(shè)。

本文聚焦集團在推進司庫建設(shè)的制度創(chuàng)新、司庫管理背后的信息化支撐的框架邏輯和司庫管理已經(jīng)取得的成效。

二、全面推進集團大司庫管理體系設(shè)計

（一）頂層設(shè)計

中石油司庫體系建設(shè)是以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，流程建設(shè)為核心，系統(tǒng)建設(shè)為抓手，堅持頂層設(shè)計，堅持理念升級、制度升級、管控升級、平臺升級等四大原則，全面穩(wěn)步推進。

1.理念升級

資金管理理念由資金集中管理向金融資源統(tǒng)一管控轉(zhuǎn)變。通過司庫平臺實現(xiàn)對金融資源垂直管理，集團所屬企業(yè)的全部金融資源由總部掌控，風(fēng)險統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一運作，提升集團整體管控水平。

2.制度升級

按照全面系統(tǒng)、管控到位、界面清晰、責(zé)權(quán)對等的原則，構(gòu)建與“建設(shè)世界一流綜合性能源公司”相適應(yīng)的司庫管理制度體系。以《司庫管理辦法》為核心，先后制定一系列具體管理辦法，細化管控要求，統(tǒng)一上市、未上市企業(yè)資金管理，明確管理職責(zé)及工作標準，為司庫運行管理提供了制度保障。

3.管控升級

以制度規(guī)范化和管理數(shù)字化為主要手段，在對集團公司資金業(yè)務(wù)制度進行統(tǒng)一規(guī)范化、標準化基礎(chǔ)上，依托司庫平臺對資金業(yè)務(wù)實施信息集中歸集和線上集中管理，嚴格控制，實現(xiàn)管理和運行操作標準化、規(guī)范化，有效防范控制各類風(fēng)險。

4.平臺升級

2009年，建設(shè)司庫系統(tǒng)1.0，通過流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，建設(shè)銀企直聯(lián)，實現(xiàn)線上運行，結(jié)算核算一體化。2015年，建設(shè)司庫系統(tǒng)2.0，通過搭建四個架構(gòu)，建設(shè)五個子系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團內(nèi)所有控股企業(yè)的財務(wù)金融資源。

在管理內(nèi)容上，不僅要注重現(xiàn)金管理，更要注重包括現(xiàn)金在內(nèi)的各類金融資源管理，如貨幣資金、有價證券、信貸資產(chǎn)、應(yīng)收款項等金融資產(chǎn)和長短期借款、應(yīng)付債券、應(yīng)付款項、吸收存款、擔(dān)保等金融負債。將信用評級、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系等影響融資成本和金融市場投資收益的資源也納入司庫管理。在管理平臺上，充分利用內(nèi)部金融機構(gòu)專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源集成、信息集成和管理集成，提升財務(wù)管控水平。

（二）資金業(yè)務(wù)流程的重塑

以全集團財務(wù)資源集約化為目標，梳理分散在不同管理層面的資金業(yè)務(wù)流程，重新優(yōu)化、整合，形成司庫管理業(yè)務(wù)流程，明確角色、任務(wù)、路徑，實現(xiàn)同一角色職責(zé)一致、同一業(yè)務(wù)路徑一致，在制度與信息系統(tǒng)之間發(fā)揮承上啟下作用。在資金業(yè)務(wù)流程的重塑上，它包括以下九個要點。

1.統(tǒng)一賬戶管理模式

采用總分聯(lián)動賬戶管理模式，資金收入實時歸集到集團總部，資金支付實時從總部賬戶劃出；所有銀行賬戶均通過司庫系統(tǒng)申請、審批，實現(xiàn)賬戶全生命周期管理；司庫系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)集成，銀行賬戶與會計科目自動匹配；銀行賬戶余額實時為零，減少資金沉淀，提高資金集中度，增加集團資金收益。

2.建立資金預(yù)算管控機制

“以收定支，量入為出”，實行緊平衡管理；堅持效益導(dǎo)向，資金優(yōu)先流向投資回報高、效益好的項目，完善年預(yù)算、月計劃、周控制、日安排的運行機制；把付款流程線上審批和支付適當(dāng)分離，完成審批的付款單統(tǒng)一存放在資金待付池中，根據(jù)資金頭寸統(tǒng)籌安排資金支付。所有支出必須經(jīng)過集團總部統(tǒng)一審批，實現(xiàn)“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”，杜絕計劃外支出，資金支付安全受控。

3.建立集團統(tǒng)一票據(jù)池

與合作銀行、票交所通過系統(tǒng)進行直聯(lián)，統(tǒng)籌所屬企業(yè)存量票據(jù)，將分散在集團成員企業(yè)手中的大量票據(jù)集中起來，通過票據(jù)轉(zhuǎn)讓背書，集中到集團總部，形成票據(jù)池，進行統(tǒng)一管理，使票據(jù)在成員企業(yè)間相互調(diào)劑。集團統(tǒng)一開發(fā)“商信通”“中油財票”等業(yè)務(wù)，支持集團所屬昆侖銀行及財務(wù)公司擴展業(yè)務(wù)范圍。

4.統(tǒng)籌投融資管理

總部負責(zé)統(tǒng)一投融資，不經(jīng)總部同意不得外投、外借，統(tǒng)籌管控對外金融投資。建立覆蓋借款、債券、委貸等融資方案的管理功能，實現(xiàn)投融資業(yè)務(wù)全品種、全過程管理，主要包括投融資方案、合同和后續(xù)管理等。

5.加油站資金管控

集成加油站、加油卡管理系統(tǒng)，對接支付寶、微信、銀聯(lián)POS等第三方支付系統(tǒng)，解決加油站多種收款方式自動對賬問題，自動完成各種臺賬記錄。數(shù)萬余座加油站每日收款信息能夠?qū)崿F(xiàn)按支付方式自動核對，降低人工勞動強度，提高核對精度，確保資金安全受控。

6.擔(dān)保、授信集中管理

建立擔(dān)保業(yè)務(wù)事前評價、事中監(jiān)控、事后檢查的全過程管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律等多部門線上聯(lián)合審核把關(guān)。授信業(yè)務(wù)按照統(tǒng)一授信、集中管理、逐級審批、分工負責(zé)的原則，額度全過程管理，實現(xiàn)了“簽署協(xié)議，切分額度，使用額度，額度到期”全閉環(huán)在線動態(tài)管理。

7.客戶信用管理

健全客戶信用體系，對客戶開展資信審查、信用評級和準入管理，明確客戶預(yù)付、賒銷賬款的期限和比例，監(jiān)測客戶信用狀態(tài)變化并動態(tài)調(diào)整客戶等級，及時在集團公司范圍內(nèi)信息共享，將失信企業(yè)作為黑名單納入系統(tǒng)管理，并采取必要的風(fēng)險管控措施，統(tǒng)籌做好應(yīng)收、應(yīng)付款項管理，建立應(yīng)收款項清收。

8.利率、匯率、信用風(fēng)險管控

對利率、匯率和信用風(fēng)險分別建立風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告的管控機制，進行分類管理，采用風(fēng)險模型和人工判斷相結(jié)合的方式提高風(fēng)險管理的科學(xué)性和有效性，重點管理風(fēng)險的關(guān)鍵點，實現(xiàn)風(fēng)險管控。

9.金融衍生業(yè)務(wù)風(fēng)險管控

對金融衍生業(yè)務(wù)風(fēng)險進行監(jiān)控，包括持倉規(guī)模、風(fēng)險敞口、風(fēng)險額度等；商品類衍生業(yè)務(wù)管理覆蓋業(yè)務(wù)全流程，嵌入內(nèi)控制度，實現(xiàn)“期現(xiàn)一體”管理，具備套保策略審批、交易信息記錄、風(fēng)險監(jiān)測、超限額或違規(guī)交易預(yù)警等功能。

三、構(gòu)建大司庫管理的信息化平臺

為了實現(xiàn)集團大司庫體系的各項功能，集團財務(wù)部在以下幾個方面構(gòu)建信息化平臺，賦能全集團金融資源集約化管理，支撐了集團公司戰(zhàn)略，推進了集團高質(zhì)量發(fā)展。

（一）建設(shè)目標

司庫系統(tǒng)與外部金融市場信息和ERP無縫銜接，與合作銀行銀企互聯(lián)，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)線上運行，可視、可控、可操作，提升集團整體管控水平。

（二）平臺建設(shè)

在平臺的內(nèi)容方面，緊緊圍繞三個“一體化”工作目標和建成五個子系統(tǒng)。

三個“一體化”工作目標是指：①“上市、未上市一體化”，指上市、未上市企業(yè)資金管理模式統(tǒng)一和資金池統(tǒng)一；②“境內(nèi)境外一體化”，指境內(nèi)和境外資金管理理念統(tǒng)一、管理平臺統(tǒng)一、結(jié)算信息集中統(tǒng)一；③“本幣與外幣一體化”，指本外幣資金池互通，資金流與信息流統(tǒng)一。這三個“一體化”工作目標覆蓋了集團各級企業(yè)，涵蓋各種金融資源管理，能夠滿足跨地區(qū)、跨銀行、多幣種、多層級、全球資金池管理需要。

（三）系統(tǒng)架構(gòu)

1.業(yè)務(wù)架構(gòu)

面向決策層，提供風(fēng)險分析等決策支持；面向總部和財務(wù)公司，實現(xiàn)集中結(jié)算、資金池、投融資、風(fēng)險管控等；面向成員單位，通過向業(yè)務(wù)前端延伸，實現(xiàn)對資金收支全程管控（見圖1）。

圖1 業(yè)務(wù)架構(gòu)

2.技術(shù)架構(gòu)

依托云計算資源基礎(chǔ)設(shè)施，將流程平臺、ESB平臺、影像平臺、數(shù)字簽名、OCR識別、數(shù)據(jù)模型挖掘、緩存等先進技術(shù)應(yīng)用到信息系統(tǒng)中。系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)如圖2所示。

圖2 技術(shù)架構(gòu)

3.數(shù)據(jù)架構(gòu)

采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲平臺，優(yōu)化靜態(tài)數(shù)據(jù)字典、熱點業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理等，保證系統(tǒng)運行的穩(wěn)定與高效（見圖3）。

圖3 數(shù)據(jù)架構(gòu)

4.集成架構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)場景采用接口方式，保證數(shù)據(jù)共享，采用Web Service、RFC、中間庫等方式與會計集中核算、集團交易平臺、加管系統(tǒng)、合同管理、集中報銷、HR系統(tǒng)等交互集成，通過財銀、財企直聯(lián)與財務(wù)公司、商業(yè)銀行進行集成（見圖4）。

圖4 集成架構(gòu)

（四）建設(shè)內(nèi)容

司庫信息系統(tǒng)由營運資金、結(jié)算、理財、風(fēng)險和決策支持五個子系統(tǒng)構(gòu)成。

1.營運資金管理子系統(tǒng)

營運資金管理子系統(tǒng)主要服務(wù)于企業(yè)層面，通過向業(yè)務(wù)前端延伸，實現(xiàn)在業(yè)務(wù)前端對收支進行管控，為結(jié)算集中管理提供基礎(chǔ)，主要由以下功能組成。①賬戶管理：實現(xiàn)企業(yè)賬戶開立、變更、撤銷等在線簽約服務(wù)，以及賬戶結(jié)構(gòu)設(shè)置、總分賬戶聯(lián)動設(shè)置等。②結(jié)算管理：實現(xiàn)外部收入結(jié)算、外部支出結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、結(jié)售匯、計息管理、支付額度控制等功能。③資金池管理：實現(xiàn)資金池設(shè)置、資金歸集策略設(shè)置、資金歸集、資金調(diào)撥、資金頭寸查詢等功能。④票據(jù)管理：通過對票據(jù)統(tǒng)一管理，形成集團層面統(tǒng)一票據(jù)池，主要功能包括票據(jù)收取、票據(jù)開立與承付、影像處理、票據(jù)貼現(xiàn)、信息查詢等。⑤資金計劃管理：建立以周日資金計劃為核心的流程、功能和控制規(guī)則，資金計劃的編報延伸到業(yè)務(wù)部門，提高資金計劃編制的合理性和資金頭寸預(yù)測的準確性。⑥加油站資金管理：集成加管、卡系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)，提高資金自動對賬效率，管控資金風(fēng)險，解決銷售企業(yè)加油站的現(xiàn)金、支票、微信、支付寶、銀聯(lián)POS及個性化收款方式的資金自動對賬問題，根據(jù)勾對結(jié)果自動形成憑證，自動完成各種促銷的臺賬記錄。⑦財企、銀企直聯(lián)：與財務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)及簽約銀行對接，通過加密報文形式進行數(shù)據(jù)傳輸，實現(xiàn)總分聯(lián)動簽約、總分賬戶支付額度設(shè)置、電子回單、代發(fā)工資、授信名單等功能由系統(tǒng)線上完成。

2.結(jié)算管理子系統(tǒng)

按經(jīng)驗數(shù)據(jù)，當(dāng)輪胎式機器的行走速度V0為4km/h，割草機每噸重耗用的功率P0為1～2.3kW[4]，取割草機的質(zhì)量約為35kg，工作時的行進速度V為0.5m/s，則割草機的行走所需的功率為

結(jié)算管理子系統(tǒng)主要服務(wù)中油財務(wù)公司，在支持財務(wù)公司業(yè)務(wù)運營的基礎(chǔ)上，為集團司庫管理提供金融保障。①結(jié)算清算：作為結(jié)算理財子系統(tǒng)的核心功能，主要包括賬戶管理、資金結(jié)算、資金歸集及資金監(jiān)控等，實現(xiàn)一個平臺處理全球資金收付，并實時監(jiān)控賬戶、資金。②信貸管理：主要功能包括信貸業(yè)務(wù)產(chǎn)品管理、業(yè)務(wù)流程管理、信貸業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃管理、信貸信息管理、數(shù)據(jù)綜合利用管理、信貸智能服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈金融管理等。③票據(jù)管理：全面打通財票業(yè)務(wù)通道，推廣票據(jù)業(yè)務(wù)，豐富企業(yè)支付結(jié)算工具，營造更加順暢購銷環(huán)境，打造新的業(yè)務(wù)和服務(wù)增長點。④網(wǎng)上銀行：主要功能包括對外支付、票據(jù)業(yè)務(wù)、結(jié)售匯、貸款管理、函證管理等，提供實時賬戶信息查詢、匯率查詢、余額對賬、電子回單打印、電子對賬單打印等功能。

3.理財管理子系統(tǒng)

理財管理子系統(tǒng)主要服務(wù)于集團總部，實現(xiàn)投融資的集中管控，實現(xiàn)集團金融資源價值最大化。其主要功能如下。①投資管理：實現(xiàn)集團投資交易業(yè)務(wù)的全過程管理，包括投資基礎(chǔ)信息維護、投資策略維護、投資組合配置、投資交易試算與風(fēng)險分析、投資交易指令維護、投資交易檢查與審批、投資交易執(zhí)行與結(jié)算、監(jiān)控與處理等。②債務(wù)融資：實現(xiàn)集團債務(wù)融資的全程管控與信息集中，包括：融資基礎(chǔ)信息維護、融資策略維護、融資組合配置與分析、融資組合檢查與審批、融資合同信息維護、融后管理與監(jiān)控、融資交易查詢。③綜合授信：主要包括提供按幣種、銀行、產(chǎn)品類型、期限等維度進行額度切分與管理，并與后續(xù)交易實現(xiàn)聯(lián)動，實時更新授信額度，通過計劃、審批、單據(jù)傳遞、影像等，實現(xiàn)對綜合授信全流程管理。

4.風(fēng)險管理子系統(tǒng)

包括風(fēng)險基礎(chǔ)信息維護、限額管理、風(fēng)險試算、風(fēng)險分析與監(jiān)測四部分。①風(fēng)險基礎(chǔ)信息維護包括匯率風(fēng)險敞口信息、利率風(fēng)險敞口信息、風(fēng)險模型及參數(shù)維護等。②限額管理包括限額設(shè)置和限額監(jiān)控與警示，將集團公司風(fēng)險政策分解為各類風(fēng)險指標設(shè)置限額，對超限額情況進行實時監(jiān)控，自動生成超限警示信息。③風(fēng)險試算包括預(yù)交易分析和交易后監(jiān)控與持倉調(diào)整分析，即嵌入投資模塊對某項投資行為進行交易前的收益和風(fēng)險預(yù)測、交易后的風(fēng)險跟蹤和分析。④風(fēng)險分析與監(jiān)測包括提供各種風(fēng)險分析工具，對風(fēng)險進行計量與分析。

5.決策支持子系統(tǒng)

決策支持子系統(tǒng)主要利用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)對數(shù)據(jù)進行整合，建立標準統(tǒng)一、集中集成的數(shù)據(jù)中心，針對重點業(yè)務(wù)設(shè)置風(fēng)險預(yù)警指標，對運營資金、融資性貿(mào)易、投資擔(dān)保等業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，提供現(xiàn)金流量分析、投融資效果分析、風(fēng)險管理分析等，為決策提供支持。

四、實施效果與未來展望

（一）實施效果

司庫體系建設(shè)在資金集中、緊平衡、資金運行、風(fēng)險管控等方面取得明顯效果。

1.強化資金集中管理，促進上市未上市一體化運行

（1）全面推廣集約化管理模式。集團1.6萬余個賬戶全部納入統(tǒng)一的司庫平臺管理，實現(xiàn)全生命周期管控，累計清理冗余賬戶4630個，通過總分聯(lián)動實時歸集資金，全集團可歸集資金集中度超過了93%。

（2）加大集團上市未上市資金統(tǒng)籌力度。打通了集團公司、股份公司內(nèi)部資金池，運用內(nèi)部循環(huán)委貸、循環(huán)信貸等工具靈活調(diào)劑上市和未上市資金余缺，盤活資金存量。

（3）加強境外資金集中管理。搭建了跨境人民幣資金池和外匯資金池，獲得一定額度人民幣和美元跨境調(diào)劑額度。結(jié)合不同國家、地區(qū)的實際，優(yōu)化外匯資金集中方案，大力推進區(qū)域集中，境外資金集中度逐年提高，2020年底已超過90%。

2.強化資金緊平衡管理，持續(xù)改善財務(wù)狀況

（1）強化收支運行管控。完善“年預(yù)算、季預(yù)測、月計劃、周控制、日安排”運行機制，將年度資金預(yù)算作為全年生產(chǎn)經(jīng)營資金配置與控制的總盤子，實行緊平衡閉環(huán)管理。強化投資回報機制落實，在股權(quán)投資上，督導(dǎo)企業(yè)股權(quán)投資項目分紅回收至總部資金池；在經(jīng)營投資上，按季度、按比例上收企業(yè)投資項目運行后產(chǎn)生的利潤。

（2）全面推進待付池模式管控。企業(yè)對外支出按周提供逐筆付款計劃，經(jīng)總部批復(fù)后才能支付，在線發(fā)送銀行賬戶支付額度，實現(xiàn)了“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的管控要求。

3.強化資金運行管理，持續(xù)提升運營效率

（1）加強流動性管理。密切關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，根據(jù)時點資金需求提前籌劃、精準配置資金頭寸，并與主要合作銀行簽訂法透額度，有效調(diào)節(jié)用款高峰時段的流動性壓力，外部商業(yè)銀行備付資金日均規(guī)模大幅下降。

（2）堅守自由現(xiàn)金流為正的底線。深入貫徹有現(xiàn)金流的利潤才是有質(zhì)量的利潤理念，推動建立利潤、現(xiàn)金流“雙核”驅(qū)動機制，建立自由現(xiàn)金流分析、管控與考核體系，強調(diào)“低油價下自由現(xiàn)金流為正”理念，將自由現(xiàn)金流納入單位“領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核”指標，對自由現(xiàn)金流按照分級、分類管控進行管理。

4.強化籌融資管理，持續(xù)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)

實施統(tǒng)一的籌融資管理政策，充分發(fā)揮集中籌融資的信用和規(guī)模優(yōu)勢，積極拓展涵蓋企業(yè)債、公司債、金融機構(gòu)同業(yè)拆借、金融債、境外商票、境外人民幣債、境外美元債等多元化融資渠道，降低綜合融資成本，融資成本率一直保持央企領(lǐng)先水平。2020年末有息負債余額較2016年降幅達到7.5%，全面完成國務(wù)院國資委降杠桿減負債目標。

5.強化產(chǎn)融結(jié)合，持續(xù)提升金融協(xié)同能力

（1）深化票據(jù)集中管理。中石油是國內(nèi)第一家構(gòu)建集團總部直營票據(jù)池的央企，出入池規(guī)模大、集中貼現(xiàn)成本低、運營效益高，中國石油商票市場信譽度高、供應(yīng)鏈融資成本低，服務(wù)中小微企業(yè)多。

（2）助力金融企業(yè)發(fā)展。利用集團整體信譽優(yōu)勢，大力推動昆侖銀行開展“商信通”業(yè)務(wù)，在有效緩解集團公司流動性壓力的同時，為昆侖銀行帶來產(chǎn)業(yè)鏈客戶，增加了提供金融服務(wù)的機會。

6.強化兩金管控，持續(xù)提升資金營運水平

認真落實國務(wù)院國資委兩金壓控目標任務(wù)，嚴控兩金規(guī)模。一是推進客戶信用管理。實施客戶風(fēng)險動態(tài)評價，嚴控信用風(fēng)險，加大應(yīng)收賬款回收力度，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)效率，推進物資倉儲管理扁平化。二是形成集團聯(lián)合清欠機制。利用集團內(nèi)部上下游一體化優(yōu)勢，加強集團客戶債權(quán)債務(wù)的核對和處理，重點做好同一客戶應(yīng)收、應(yīng)付款項的清理，建立聯(lián)合清欠制度，防止產(chǎn)生大量應(yīng)收而未收款項。

司庫建設(shè)先后榮獲第26屆全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀成果一等獎、歐洲金融（EURO FINANCE）司庫“評委會推薦獎”，2021年7月中石油司庫項目被國資委評為重點國有企業(yè)管理標桿項目。

（二）持續(xù)改進方向

通過一系列資金集中措施取得了一定成效，但通過與國內(nèi)外大型企業(yè)集團開展對標分析仍存在持續(xù)改進空間。

一是業(yè)財融合。進一步拓深、拓展司庫管理體系的建設(shè)方向，深化業(yè)財融合，通過業(yè)務(wù)處理全過程、全鏈條、全節(jié)點的可追蹤、可溯源，實現(xiàn)端到端全流程業(yè)務(wù)貫通、全過程管控，使集團運營戰(zhàn)略有效執(zhí)行，提升管控能力。

二是產(chǎn)融結(jié)合。集團公司先后成立銀行、保險、信托和租賃等金融企業(yè)，但圍繞主業(yè)開展金融服務(wù)的能力不強，金融企業(yè)與供應(yīng)鏈企業(yè)客戶未能開展深度合作，需進一步引導(dǎo)信貸資產(chǎn)投放，優(yōu)化投資組合，將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為金融優(yōu)勢，促進集團金融企業(yè)發(fā)展。

三是風(fēng)險管理。在利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、對外擔(dān)保風(fēng)險管理方面，由于缺乏管控手段，對風(fēng)險預(yù)警分析能力較弱，缺少匯率、利率變動分析工具，對風(fēng)險敞口無法有效及時監(jiān)控，容易產(chǎn)生較大風(fēng)險。需要建立風(fēng)險評價模型，強化風(fēng)險量化管理，制定風(fēng)險預(yù)案，完善風(fēng)險應(yīng)對機制。

四是決策支持。需要進一步夯實基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，建立業(yè)務(wù)分析專題，提升決策時效，提高決策的科學(xué)性。