王 炎

（上海長風(fēng)投資（集團）有限公司，上海 200062）

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)通過預(yù)算來協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，合理分配企業(yè)的各項有形和無形資產(chǎn)，指導(dǎo)、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，并對經(jīng)營結(jié)果進行評估，進而改善企業(yè)的經(jīng)營活動，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預(yù)算管理的“全面”主要指：一是預(yù)算管理全員參與。全面預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)人員的事情，企業(yè)所有員工，上至經(jīng)理層，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工，均應(yīng)樹立預(yù)算管理理念。二是預(yù)算管理覆蓋所有業(yè)務(wù)。全面預(yù)算管理應(yīng)包含企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等在內(nèi)的各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)。三是預(yù)算管理全程跟蹤。全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、考評等一系列活動。全面預(yù)算管理的“全過程”體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后。全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，能夠幫助企業(yè)有效利用資源，提高管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理實施中存在的問題

（一）對全面預(yù)算的重要性認識不夠

全面預(yù)算管理工作實施的基礎(chǔ)是全員參與。但在實際工作當中，很多國有企業(yè)的員工，甚至管理人員對全面預(yù)算管理不了解、不重視、不配合，片面地認為預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，只需要做好自己的工作即可，不積極、甚至不愿意參與到全面預(yù)算管理中，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失去“全面性”。一些國有企業(yè)的管理者認為全面預(yù)算只是一個形式，與企業(yè)的日常經(jīng)營關(guān)系不大，甚至認為預(yù)算管理會影響日常工作，對待全面預(yù)算消極怠工，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法有效推進。正是因為對全面預(yù)算管理認識不到位，使得預(yù)算管理目標與國有企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。

（二）預(yù)算管理制度不夠完善

在實際工作中，雖然大部分的國有企業(yè)都有與預(yù)算相關(guān)的制度，但是制度不夠全面。比如，對收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增長率、資產(chǎn)負債率等結(jié)果類指標的關(guān)注度較高，對業(yè)務(wù)預(yù)算的編制不夠重視，沒有明確的、可操作性強的制度來進行指導(dǎo)。預(yù)算編制的內(nèi)容不夠細化，預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、控制以及監(jiān)督?jīng)]有明確的制度規(guī)范，或者雖然有制度但是不能指導(dǎo)預(yù)算，甚至制度僅僅只是擺設(shè)。

（三）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)合理

許多國有企業(yè)預(yù)算編制方法相對單一，在編制預(yù)算時未能充分考慮自身的經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點，不能綜合運用多種預(yù)算編制方法。各部門實際編制預(yù)算時多依據(jù)財務(wù)部門提供的歷史數(shù)據(jù)，不考慮業(yè)務(wù)變化，簡單加成填報數(shù)據(jù)。特別是在編制基建項目預(yù)算時，不深入調(diào)查研究，只根據(jù)投資總額按照自己的方式分攤，導(dǎo)致實際工程完工進度與預(yù)算差異較大。容易引起資金緊張或者提前籌資導(dǎo)致資金成本增加。

（四）預(yù)算執(zhí)行力偏弱

由于全面預(yù)算在實際工作中往往不受重視，有些員工甚至管理層也認為全面預(yù)算只是做做樣子，走走過場，導(dǎo)致全面預(yù)算在編制的過程中隨意性較大，實際執(zhí)行出現(xiàn)較大偏差時隨意調(diào)整。全面預(yù)算管理需要領(lǐng)導(dǎo)層的理解與重視，領(lǐng)導(dǎo)層如果不重視甚至抵觸，企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理難度是非常大的，有時為了應(yīng)付了事，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行流于形式，對企業(yè)的長期發(fā)展不利。有的國有企業(yè)甚至出現(xiàn)最終的預(yù)算方案已經(jīng)報國資委審批同意，卻沒有將預(yù)算指標詳細分解，下達到各子公司或者各部門，子公司或者部門可能對預(yù)算都不了解，更無從談執(zhí)行預(yù)算了。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，臨時情況時有發(fā)生，特別是涉及重點項目的，多根據(jù)上級指示進度完成，與預(yù)算差異較大。在實際工作中，全面預(yù)算管理沒有落實到各個環(huán)節(jié)，各個崗位，造成預(yù)算執(zhí)行力不強，甚至沒有預(yù)算的工作也能照常開展。

（五）考核與激勵機制不完善

有的國有企業(yè)沒有將全面預(yù)算的實施結(jié)果納入考核，或者雖然納入了考核，但是從考核的執(zhí)行情況來看，存在諸多不足。一是考核指標單一。主要以收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值率等為考核指標，缺乏對非財務(wù)指標的考核，進一步讓員工錯誤地認為“全面預(yù)算”是財務(wù)部門的事情。二是只關(guān)注年度考核，不注重過程控制。全面預(yù)算編制完成后不能實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，對可能發(fā)生的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，到年度結(jié)束發(fā)現(xiàn)問題時已錯失最佳糾錯時機。三是預(yù)算考核流于形式，執(zhí)行不到位。國有企業(yè)平時不關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，而預(yù)算考核通常又放在年底，因為涉及員工工資，考核部門礙于情面，通常不愿意真正對預(yù)算執(zhí)行不好的部門扣分，導(dǎo)致預(yù)算考核流于形式，不能發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效。四是大多關(guān)于預(yù)算的考核只有懲罰措施，沒有激勵措施，加之考核部門的老好人思想，預(yù)算完成得不好的部門和人員“渾水摸魚”，獎金不減，完成得好也沒有更多獎勵，導(dǎo)致大家對待全面預(yù)算沒有積極性，得過且過。

（六）信息系統(tǒng)落后，無法保證全面管理預(yù)算工作高效開展

一些國有企業(yè)的全面預(yù)算工作還是以人工處理為主，不但要耗費大量的人力，而且取得的數(shù)據(jù)也有較強的主觀性，在一定程度上制約了預(yù)算管理的效率和效果。在預(yù)算編制的過程中，由于上下級之間、部門之間信息不對稱造成預(yù)算編制不準確。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于沒有強大的信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致信息更新滯后，預(yù)算執(zhí)行偏差不能被及時發(fā)現(xiàn)。在預(yù)算的考核過程中，缺少信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)采集困難、數(shù)據(jù)不準，或者人為更改數(shù)據(jù)，造成預(yù)算考核結(jié)果不嚴謹。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決措施

（一）強化全面預(yù)算管理意識，培養(yǎng)專業(yè)管理人才

領(lǐng)導(dǎo)層的重視對促進國有企業(yè)全面預(yù)算管理有舉足輕重的作用。國有企業(yè)應(yīng)不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立預(yù)算管理委員會和專門的預(yù)算管理部門。強化對管理層關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的培訓(xùn)，使其充分認識現(xiàn)代企業(yè)管理方法的重要作用并能夠運用到企業(yè)管理中。領(lǐng)導(dǎo)層的重視可以使全面預(yù)算管理在國有企業(yè)當中自上而下更容易推行。同時，也要對全體員工尤其是預(yù)算管理人員進行全面預(yù)算管理相關(guān)的培訓(xùn)，使全體員工能夠?qū)θ骖A(yù)算管理有正確的認識，提高員工的積極性和參與度，保障全面預(yù)算管理工作在國有企業(yè)的順利開展。

專業(yè)的預(yù)算管理人員是提升全面預(yù)算管理質(zhì)量的基礎(chǔ)。因此，要加強對全面預(yù)算管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，通過線上線下相結(jié)合、邀請專業(yè)人員進行案例講解等多種形式進行全面預(yù)算管理專業(yè)知識的培訓(xùn)，以提高全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。

（二）完善預(yù)算管理制度

國有企業(yè)應(yīng)不斷完善全面預(yù)算管理相關(guān)的制度，制定實施細則、操作手冊等，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等基本規(guī)范和相關(guān)操作流程，加強預(yù)算管理制度與其他制度，如財務(wù)管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、績效考核制度等制度的銜接，做到制度之間不沖突、制度執(zhí)行順暢。

（三）加強全面預(yù)算管理的過程監(jiān)督和控制

全面預(yù)算管理部門要定期（月度或者季度）匯總公司及各部門預(yù)算執(zhí)行情況，并要求相關(guān)部門分析差異原因并提出解決措施。對預(yù)算差異較大并會對公司預(yù)算完成情況產(chǎn)生重大影響的部門和事項，全面預(yù)算管理部門要指定專人對其重點進行關(guān)注，實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況及改進措施。對公司的重點項目，全面預(yù)算管理人員要與預(yù)算執(zhí)行部門保持有效溝通，及時跟蹤其實施進度和完成情況。對于關(guān)鍵性預(yù)算指標，要密切跟蹤檢查。

（四）完善全面預(yù)算管理的考核體系

預(yù)算考核應(yīng)以預(yù)算完成情況為考核核心，同時兼顧對預(yù)算組織工作的考核，對預(yù)算組織工作的考核可以提高國有企業(yè)全面預(yù)算管理的水平?？己酥笜说闹贫ㄒ哂袑?dǎo)向性作用，做到重點突出、指標可控。預(yù)算方案一經(jīng)審核確定，就要及時將預(yù)算指標層層分解，細化到崗、細化到人。預(yù)算考核要獎懲分明，完成好的給予獎勵，完成不好的給予懲罰。另外，執(zhí)行考核的部門和人員應(yīng)具備一定的獨立性和超脫性，不受其他部門和人員的牽制，保證考核工作客觀、公正。

（五）加強預(yù)算管理的信息化建設(shè)

如今的時代是“大數(shù)據(jù)”的時代，只有順應(yīng)時代的趨勢，將全面預(yù)算管理融入科技信息系統(tǒng)當中，才能為公司構(gòu)造一個全新的內(nèi)外信息處理系統(tǒng)。公司應(yīng)當根據(jù)實際情況，構(gòu)建一套適合自己的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可借助于財務(wù)軟件、OA系統(tǒng)，也可定制專門的預(yù)算管理軟件，用以收集數(shù)據(jù)資料、分析預(yù)算執(zhí)行情況、計算考核結(jié)果等功能，有助于提升預(yù)算管理的工作效率，從而讓全面預(yù)算管理在公司治理中發(fā)揮更好的作用。另外，在信息化建設(shè)的過程中要重視信息系統(tǒng)的安全問題，定期進行數(shù)據(jù)備份和安全防護工作。

三、結(jié)語

面對日趨嚴峻的國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)要想立于不敗之地，就必須順應(yīng)時代潮流，推進國有企業(yè)管理現(xiàn)代化。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，同時也是現(xiàn)代企業(yè)管理的科學(xué)方法，對提升企業(yè)管理水平有至關(guān)重要的作用。全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以促進國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，國有企業(yè)的管理層及全體員工要摒棄落后的管理理念，積極運用現(xiàn)代化的管理方法，在國有企業(yè)切實有效推行全面預(yù)算管理。