尤太陽

摘要：當下，國有企業(yè)面臨著集團化發(fā)展趨勢，因此大量企業(yè)均積極執(zhí)行了并購戰(zhàn)略。但是從長期的發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的并購并不順利。為了實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，就需要做好并購的后期資源整合工作，以此順利的實現(xiàn)并購。本文主要基于當下國有企業(yè)并購后財務(wù)資源整合工作進行詳細的分析與闡述，為相關(guān)領(lǐng)域的工作人員提供一定的意見與參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)并購;資源整合;股份制;管理目標

我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟已經(jīng)經(jīng)歷了較長的發(fā)展歷程，雖然已經(jīng)取得了一定的成就，但是在法人治理結(jié)構(gòu)以及固有資產(chǎn)的流失方面，始終面臨著一定的問題，需要在未來發(fā)展中，明確國有企業(yè)財務(wù)資源整合的內(nèi)容，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、研究背景

我國國有企業(yè)在發(fā)展過程中，轉(zhuǎn)型階段面臨諸多方面問題，阻礙了我國經(jīng)濟發(fā)展的態(tài)勢。對于我國的國有企業(yè)而言，由于面臨著全面的改革，因此就需要站在全世界的角度發(fā)，進行更加科學(xué)合理的發(fā)展與改革。世界范圍內(nèi)的并購工作，基本上都是各個國家國有企業(yè)進行民營化或者改造成國有企業(yè)股份制的重要途徑，我國采用了這樣的形式。但是，資源整合的過程，是直接決定未來企業(yè)是否可以實現(xiàn)順利并購的關(guān)鍵所在，受到了社會各界的關(guān)注。只有將財務(wù)資源整合的過程當作后期資源整合的重要環(huán)節(jié)，才可以很好地在未來發(fā)展中，明確科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方案。

二、國有企業(yè)財務(wù)資源整合內(nèi)容

國有企業(yè)進行并購，涉及到的資源整合內(nèi)容較為復(fù)雜，例如包含著財務(wù)管理目標整合、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)以及職能方面的整合，在處理的過程中，要明確具體的工作內(nèi)容。

（一）財務(wù)管理目標整合

現(xiàn)階段所開展的財務(wù)管理目標，直接決定了財務(wù)管理方面的發(fā)展方向，同時也是財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)體系的建設(shè)過程中，往往需要基于財務(wù)方案的選擇，以及相關(guān)決策進行全面的分析，確定出具體的財務(wù)管理目標。在不同的市場環(huán)境以及不同的發(fā)展階段中，企業(yè)財務(wù)管理目標往往有著較大的差異性。另外，在并購之前企業(yè)會有著不同的財務(wù)管理目標。進行了并購之后，就需要建立出統(tǒng)一的財務(wù)管理目標。在這樣的財務(wù)管理目標下，結(jié)合集團當下全部的經(jīng)濟利益，為集團企業(yè)提供服務(wù)。這樣的管理目標的整合，成為了當下企業(yè)未來發(fā)展的主要方向與形式。

（二） 財務(wù)組織機構(gòu)與職能的整合

對于企業(yè)的并購形式，以及企業(yè)不同的經(jīng)營理念和管理形式的差異性，使得財務(wù)組織機構(gòu)往往有著較為明顯的特征性。為了保障企業(yè)可以在未來的發(fā)展中，盡快的融入到正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)下，其企業(yè)就需要在完成并購之后，馬上對當下的財務(wù)組織機構(gòu)進行調(diào)整與優(yōu)化。對于財務(wù)組織機構(gòu)而言，整合過程中主要負責對原本的投資中心、利潤中心以及成本中心，進行針對性劃分，同時全面的實現(xiàn)清晰合理的授權(quán)。在日常的工作開展中，需要實現(xiàn)授權(quán)清晰、任務(wù)明確，以及工作當中形成相互制約的作用。財務(wù)組織的相關(guān)機構(gòu)，則要能夠充分發(fā)揮出部門職能。一旦在工作開展中，出現(xiàn)管理混亂的問題，就會導(dǎo)致一些財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。因此，當下在完成了并購之后，就需要讓企業(yè)基于當下實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，基于財務(wù)方面的實際情況，構(gòu)建出科學(xué)合理的組織機構(gòu)。并在不同的崗位設(shè)置上，賦予合理的職責，在未來的工作開展中，利用組織機構(gòu)，發(fā)揮出財務(wù)工作的職能性。

（三）財務(wù)管理制度的融合

當下財務(wù)管理制度，就是企業(yè)結(jié)合起自身的實際經(jīng)營情況，規(guī)范企業(yè)日常經(jīng)營與發(fā)展的制度，可以很好促進企業(yè)的業(yè)務(wù)開展效率，同時提升經(jīng)營的績效。財務(wù)管理制度體系的構(gòu)建中，往往包含著財務(wù)資金管理資金管理制度、內(nèi)部牽制制度、崗位責任制以及稽查核算制度等諸多的制度內(nèi)容。財務(wù)制度的全面整合過程中，是企業(yè)進行財務(wù)政策選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于財務(wù)制度存在著一定的自主性，使得進行并購之前，企業(yè)往往會選擇一些適合自身發(fā)展的財務(wù)政策，財務(wù)管理制度整合的過程中，出現(xiàn)整合的困難。因此，財務(wù)管理的制度整合過程中，需從企業(yè)的宏觀角度出發(fā)，基于企業(yè)自身的效益角度思考問題。

（四）會計核算體系的整合

并購行為出現(xiàn)之后，就會導(dǎo)致企業(yè)之間原本并不發(fā)生任何關(guān)系的企業(yè)，形成資產(chǎn)紐帶關(guān)聯(lián)。這樣的關(guān)系，是為了讓集團可以對下屬企業(yè)實現(xiàn)全面的連接，同時下屬企業(yè)的日常運作中，也需要統(tǒng)一會計核算口徑，以及開展統(tǒng)一的管理工作。這樣的工作要求下，會使得會計核算體系進行整合過程，推動國有企業(yè)財務(wù)資源的全面整合工作。在沒有采取并購行為的時候，并購企業(yè)一旦需要對并購企業(yè)進行針對性的控制以及監(jiān)督，其賬簿設(shè)置、憑證管理等方面，都需要實現(xiàn)統(tǒng)一化的管理。會計核算體系的統(tǒng)一化，是提升企業(yè)內(nèi)部績效評價的重要途徑之一。會計核算體系當中的整合工作，成為了財務(wù)制度體系整合的關(guān)鍵所在。

（五）資產(chǎn)整合

進行資產(chǎn)整合的過程中，就是一種在完成了并購工作之后，需要將并購當作主要的對象，結(jié)合其不同的特征，將并購雙方企業(yè)的實際范疇，進行資產(chǎn)方面的鑒別、吸納以及流動性的分析，這樣優(yōu)化組合活動之后，實現(xiàn)對資產(chǎn)利用率的有效提升。在資產(chǎn)實現(xiàn)整合的過程中，往往要嚴格的基于成本效益的方式出發(fā)，并遵循成本效益以及整體協(xié)同性原則出發(fā)，對不同的資本類型以及整合方式進行良好的處理，以此開展全面的資產(chǎn)整合。

三、國有企業(yè)財務(wù)資源整合管理模式

在我國現(xiàn)階段的大量研究中發(fā)現(xiàn)，很多并購案例當中的企業(yè)資源管理整合方式，基本上可以分為集中特定的類型，分別為移植模式、隔離模式以及融合模式這三種類型。

（一）移植模式

在并購方處于高級發(fā)展階段，而被并購方為低級發(fā)展階段的情況下，就使得國有企業(yè)財務(wù)資源的整合工作，采用移植模式進行并購處理。移植模式的開展中，是一種將并購企業(yè)優(yōu)秀財務(wù)制度體系，在現(xiàn)代化企業(yè)當中大面積推廣的關(guān)鍵所在。在一定特定范圍內(nèi)，對并購方的財務(wù)制度體系，強制性的注入到并購企業(yè)當中，以此形成并購方保持一致性的財務(wù)制度體系。對于這種模式而言，往往可以很好的對并購企業(yè)，進行財務(wù)控制方面的有效改善與優(yōu)化調(diào)整。但是，對于被并購方的企業(yè)而言，由于處于發(fā)展階段，或者所處環(huán)境與并購企業(yè)不相同，就會導(dǎo)致這種移植模式始終存在著一定的局限性。集團企業(yè)就需要基于現(xiàn)階段的實際情況出發(fā)，進行針對性的問題分析，同時實現(xiàn)財務(wù)資源的全面整合處理。

（二）隔離模式

在完成了并購之后，并購方往往與被并購方，依然是兩個相對獨立的企業(yè)，一旦都處于高級發(fā)展階段，就使得各自雙方的經(jīng)營、管理模式較為完善，同時市場發(fā)展也較為穩(wěn)定。這樣的情況下，基于隔離模式進行財務(wù)資源的整合處理。這是由于在發(fā)展的過程中，企業(yè)自身的制度已經(jīng)得到了全面的完善與優(yōu)化，使得雙方企業(yè)在發(fā)展的過程中，已經(jīng)全面培育出了滿足自身財務(wù)工作需求的制度體系，因此一旦在這個期間進行財務(wù)模式的替換，對企業(yè)造成較大的沖擊，無法滿足企業(yè)的健康發(fā)展。在采用了財務(wù)資源的隔離模式整合后，可以最大程度上降低外界因素對企業(yè)完善財務(wù)制度的影響，同時可以在完成并購之后，盡快地投入到業(yè)務(wù)的開展中。這樣的整合模式下，由于涉及到的變革內(nèi)容比較少，因此就會使得整個整合環(huán)節(jié)較為高效便捷，并不會遇到各種類型的問題，使得可以順利的解決各種阻礙。當下所開展的一企兩制的工作模式，也相對于企業(yè)的管理工作提出了更高的要求，面臨著全新的管理風(fēng)險。

（三）融合模式

一旦并購方與被并購方都處于低級發(fā)展階段，就僅僅的將財務(wù)制度體系，強制性的融入到另一個企業(yè)當中，對企業(yè)的并購情況造成不良影響。同時，移植模式的使用過程中，由于存在的局限性問題，就回去經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)進行財務(wù)資源整合工作無法順利的開展，因此就需要基于更加科學(xué)合理的角度，對當下企業(yè)的財務(wù)制度，進行科學(xué)化、系統(tǒng)化、客觀公正的角度，對其開展全面的評估以及處理。特別是在未來的發(fā)展過程中，對結(jié)果進行評估，同時各自企業(yè)當中的精華內(nèi)容進行整合處理，并構(gòu)建出一整套財務(wù)制度體系。在這樣的工作模式下，才可以有效的發(fā)揮出企業(yè)自身的價值，避免在整合資源的過程中，受到各種方面的問題以及阻礙。

四、國有企業(yè)進行財務(wù)資源整合的注意事項

進行財務(wù)資源的整合過程中，往往直接關(guān)系到企業(yè)自身的并購質(zhì)量，并對企業(yè)未來的發(fā)展造成了較為直接的影響。但是，我國當下企業(yè)的并購案例雖然很多，其中大部分都沒有順利實現(xiàn)并購。因此，進行并購的過程中，需要格外做好工作。首先，需要構(gòu)建出一個良好的法人治理結(jié)構(gòu)，這是現(xiàn)代企業(yè)制度當中的重要組織架構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展過程中，并購方通常與被并購方產(chǎn)生的是資產(chǎn)紐帶的關(guān)系，對于并購方而言，就要基于被并購方的財務(wù)控制方式，以此保障日后的并購企業(yè)，可以基于設(shè)定好的意見出發(fā)，進行工作開展。同時，全面的加強在日后對并購企業(yè)的管控力度，避免被并購企業(yè)出現(xiàn)一些不良行為，對集團企業(yè)的總體利益造成直接影響。

另外，需要對財務(wù)資源整合全過程進行監(jiān)管，以此保障財務(wù)相關(guān)工作順利的進展下去，特別是對于并購方而言，需實現(xiàn)較為全面的審查處理，明確出具體的審查內(nèi)容，以此全面提升審查工作的價值以及范疇。在未來的經(jīng)營發(fā)展中，面臨著越來越多的工作壓力，結(jié)合起實際的工作情況，進行針對性的工作開展，以此滿足當下企業(yè)的并購需求。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)進行并購的過程中，為了保障滿足雙方企業(yè)的利益，就需要全面提升財務(wù)資源整合的合理性與效率性，這樣才可以避免受到外界因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟利益方面的損失，無法實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展與建設(shè)。

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