張炳龍

(內(nèi)蒙古金融資產(chǎn)管理有限公司 財務(wù)管理部，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010021)

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，各行各業(yè)的工作都已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的巨大變化，企業(yè)的財務(wù)管理工作也正在逐步由傳統(tǒng)的財務(wù)會計向管理會計方式發(fā)展。大數(shù)據(jù)時代的來臨，使得企業(yè)需要全能型的財務(wù)人員，這促使著財務(wù)人員為適應(yīng)環(huán)境而對財務(wù)工作進(jìn)行改革[1]。財務(wù)人員不再只需要專注于自己的財務(wù)領(lǐng)域，而是要更全面的發(fā)展，要將企業(yè)的業(yè)務(wù)與自身的知識相結(jié)合，做出適合本企業(yè)的、合理的財務(wù)管理決策，這就需要企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行溝通協(xié)作，而現(xiàn)階段，我國大部分制造企業(yè)的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)并不緊密[2]。大數(shù)據(jù)時代的到來對于我國的制造業(yè)來說，既是機(jī)遇也是一項巨大的挑戰(zhàn)。很多制造企業(yè)已經(jīng)意識到“業(yè)財融合”重要性，并將其作為改革的目標(biāo)。隨著業(yè)財融合在企業(yè)的落實，制造企業(yè)將會在大數(shù)據(jù)時代下，利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便捷的、全面的信息，提高企業(yè)自身的競爭力[3]。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，推動著企業(yè)利用信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造價值，業(yè)財融合已經(jīng)受到廣泛的關(guān)注。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，業(yè)務(wù)工作人員僅考慮優(yōu)化產(chǎn)品、完成管理層給定的考核指標(biāo)，甚至抓住財務(wù)人員對業(yè)務(wù)缺乏了解這一漏洞，做出違背企業(yè)管理、損害企業(yè)利益的行為；財務(wù)部門又因為片面地考慮財務(wù)指標(biāo)，對產(chǎn)品制造過程缺乏了解，對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)闹笓]，引起業(yè)務(wù)部門工作人員的不滿，降低了業(yè)務(wù)部門的工作積極性，造成部門運行效率偏低，進(jìn)而加大了企業(yè)管理成本[4]?！皹I(yè)財融合”有利于消除傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的這一弊端。此外，財務(wù)人員結(jié)合公司業(yè)務(wù)進(jìn)行財務(wù)決策，不但提高了其對相關(guān)工作的管控效率，而且有利于財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題，并迅速找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方法；對于項目的發(fā)展，財務(wù)部門可以給業(yè)務(wù)部門提供更合理的降低成本、提高利潤的方法，反過來，業(yè)務(wù)部門輔助財務(wù)部門做出更有利于實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的更優(yōu)方案。業(yè)務(wù)與財務(wù)不斷地磨合、優(yōu)化，改善組織各方面的管理效果，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定、長遠(yuǎn)發(fā)展[5]。所以本文研究業(yè)財融合具有很重要的意義。

二、業(yè)財融合研究與應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，會計工作由過去的財務(wù)會計，逐漸轉(zhuǎn)型為管理會計，財務(wù)人員不再僅僅是對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督核算的事后會計，而是轉(zhuǎn)型為可以預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的事前會計。業(yè)財融合，簡單的理解就是將企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)不再各自運行，利用信息化的便捷，將財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)彼此聯(lián)系起來，實現(xiàn)資源的有效配置[6]。過去業(yè)務(wù)與財務(wù)相互分離，一方面造成了較大的管理成本，另一方面容易造成錯誤的領(lǐng)導(dǎo)管理方式。近些年有關(guān)業(yè)財融合的話題在財務(wù)領(lǐng)域盛行，在我國，從2016年開始越來越多的學(xué)者專家便開始研究業(yè)財融合對企業(yè)各方面的影響，以及探討實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑。

關(guān)于實施業(yè)財融合的路徑的研究，國內(nèi)許多會計人員已經(jīng)就業(yè)財融合的發(fā)展提出了自己的見解。胡寧指出企業(yè)部門之間的利益沖突增加了融合的難度、企業(yè)缺乏完善的業(yè)財融合管理制度、業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門數(shù)據(jù)銜接性較差、兩部門缺乏完善的溝通機(jī)制等問題，并提出要想解決上述問題，需要統(tǒng)一業(yè)財融合思想，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行事前審核、事中監(jiān)督、事后評估等方式[7]。朱冰提出要想推進(jìn)業(yè)財融合的發(fā)展需要統(tǒng)一高層領(lǐng)導(dǎo)人的思想，還要加強(qiáng)成本費用管理，標(biāo)準(zhǔn)的成本費用管理有助于企業(yè)的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門二者的銜接更加有效[8]。李愛國指出，一方面企業(yè)可以將預(yù)算管理作為業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合的切入點，另一方面成本管理也可以作為融合的切入點[9]。朱琳琳認(rèn)為信息化數(shù)據(jù)與企業(yè)管理、辦公、收入等管理系統(tǒng)進(jìn)行有效銜接是業(yè)財融合的關(guān)鍵點[10]。

隨著時間的推移，越來越多的企業(yè)開始實行業(yè)財融合，除了理論分析，會計人員對一些企業(yè)實施業(yè)財融合的效果進(jìn)行了研究。尹維以煙草公司物流中心為例，提出實施業(yè)財融合的本質(zhì)：不再只把成本管控的責(zé)任交給財務(wù)部門，而是讓企業(yè)的每個人都可以參與到管控中，將成本管控細(xì)化到業(yè)務(wù)的方方面面[11]。陳睿通過對房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分析，得出完善的信息化系統(tǒng)保證了信息的完整性，而且為管理層決策提供支撐[12]。謝伊恬、袁媛和劉帆分析了九州通醫(yī)藥企業(yè)成功實施業(yè)財融合的案例，總結(jié)出該集團(tuán)成功的因素：把握好所處醫(yī)藥行業(yè)特征和實行業(yè)財融合的時機(jī)，制定長遠(yuǎn)的業(yè)財融合規(guī)劃，打好信息化建設(shè)的基礎(chǔ)[13]。

綜上所述，業(yè)財融合的問題受到了眾多學(xué)者專家的關(guān)注，傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求了，隨著企業(yè)運營體系的完善，市場競爭日益激烈，在同一行業(yè)中，產(chǎn)品種類豐富、可替代性強(qiáng)，企業(yè)無論是從產(chǎn)品本身還是從企業(yè)管理方面都需要進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而獲取更大的市場份額，在競爭中脫穎而出。企業(yè)需要改變企業(yè)現(xiàn)有的制度來推動業(yè)財融合的發(fā)展，還要有恰當(dāng)?shù)莫剟顧C(jī)制來確保業(yè)財融合，不只是形式上的財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合，要從實質(zhì)上促進(jìn)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合，使財務(wù)部門真正地能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)業(yè)務(wù)流程有所了解?，F(xiàn)如今已經(jīng)有一些企業(yè)實行了業(yè)財融合，并對企業(yè)的運營管理產(chǎn)生了有利影響，但是不同的行業(yè)特點下，業(yè)財融合的實施及帶來的影響效果是不同的。本文根據(jù)已實施業(yè)財融合企業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)制造業(yè)企業(yè)業(yè)財融合在運營管理方面的優(yōu)化路徑。

三、業(yè)財融合對企業(yè)運營管理的優(yōu)化路徑

實施業(yè)財融合是提升企業(yè)效率、提高企業(yè)在市場中的占有率的有效途徑，企業(yè)實施有效的業(yè)財融合途徑，可以提高企業(yè)內(nèi)部運營管理的水平，進(jìn)而提高企業(yè)外部市場競爭力。在實施業(yè)財融合后，企業(yè)運營管理水平有了很大提升。通過對已有研究分析，證實了業(yè)財融合的重要性，諸多學(xué)者對企業(yè)實施業(yè)財融合需要具備的條件進(jìn)行了分析，探討出多種解決實施業(yè)財融合出現(xiàn)的問題的解決方法。

本文主要研究業(yè)財融合給制造業(yè)企業(yè)帶來的積極影響。運營管理是企業(yè)運營的核心管理部分， 企業(yè)的運營管理主要包括三個方面。第一個方面是購買原材料，選擇什么樣的原材料，承擔(dān)多大的采購費用等都對企業(yè)的成本支出有很大的影響，因此企業(yè)需要選擇性價比最高的原材料采購渠道；第二個方面是對原材料進(jìn)行加工形成產(chǎn)成品的流程，由于市場上消費者對產(chǎn)品的需求不同，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品具有目的性，企業(yè)需要根據(jù)不同消費群體的消費心理、消費習(xí)慣等因素來加工成不同的產(chǎn)品以占領(lǐng)更大的市場份額；第三個方面是產(chǎn)品銷售流程，產(chǎn)品的銷量越高，企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)收益越高，企業(yè)獲利越大，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。所以本文從這三個方面出發(fā)，分析企業(yè)實施業(yè)財融合后的變化。

(一)優(yōu)化采購管理

材料采購對生產(chǎn)成本的把控至關(guān)重要，實施業(yè)財融合以后，在選擇原材料時，除了考慮價格因素對成本的直接影響，還能兼顧原材料對不同類型產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量需求。此外，集團(tuán)能夠?qū)κ袌錾系牟牧蟽r格進(jìn)行匯總和比較，選擇出價格實惠、質(zhì)量過關(guān)的原材料，并且能夠?qū)崟r監(jiān)控市場上的價格波動，及時對企業(yè)的材料成本進(jìn)行分析與調(diào)整，對未來經(jīng)營過程中可能發(fā)生的情況進(jìn)行預(yù)測。企業(yè)在多年經(jīng)營過程中逐漸形成較為完善的價格體系，有符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的價格標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)υ牧霞拜o助材料的變動進(jìn)行權(quán)衡。企業(yè)可以通過對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，綜合分析供應(yīng)商未來的發(fā)展能力，對材料的供應(yīng)商分級，并且對他們的管理能力進(jìn)行提升，以滿足企業(yè)自己的發(fā)展需求。業(yè)財融合體制下，企業(yè)采購部門與業(yè)務(wù)部門聯(lián)合，針對原材料價格的變動，制定合理的采購決策，以應(yīng)對價格的波動給企業(yè)利潤造成的影響，確保了企業(yè)管理有效進(jìn)行。

(二)優(yōu)化生產(chǎn)管理

將原材料加工成產(chǎn)成品的過程，是整個制造企業(yè)的核心部分。企業(yè)實施業(yè)財融合后，財務(wù)人員能夠獲得各個部門的相關(guān)資料，全面、完善的數(shù)據(jù)使得財務(wù)對生產(chǎn)部門的預(yù)算更為準(zhǔn)確，而且，對業(yè)務(wù)有所了解后，財務(wù)人員能夠做出更細(xì)化的預(yù)算，這也提高了預(yù)算的準(zhǔn)確性。良好的預(yù)算能夠使得生產(chǎn)管理人員對產(chǎn)品未來經(jīng)營有較好的約束力，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

以蒙牛為例，結(jié)合企業(yè)特點生成了PCM生產(chǎn)成本管理體制：在成本發(fā)生前，根據(jù)生產(chǎn)工藝將管理目制定好；在生產(chǎn)的過程中，全程對成本的發(fā)生進(jìn)行控制并做出改進(jìn)；最后對以前期發(fā)生的成本進(jìn)行評價。企業(yè)應(yīng)設(shè)置集中的部門信息數(shù)據(jù)，能夠?qū)Ω鱾€產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的資產(chǎn)配置等問題并進(jìn)行調(diào)整，及時處理不再用于產(chǎn)品生產(chǎn)的固定資產(chǎn)，減少資產(chǎn)閑置，提高企業(yè)產(chǎn)能的利用率，降低了產(chǎn)品固定成本。廠部管理人員通過對各個工廠的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，特別是對主要生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，找出各產(chǎn)品變動成本的差異，分析造成差異的因素，進(jìn)而有效地對產(chǎn)品生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，以調(diào)整變動成本，使企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)更完善。

與此相適應(yīng)的考核機(jī)制也應(yīng)該配套起來，制定了更全面的工廠經(jīng)營業(yè)績的考核制度，定期對生產(chǎn)部門的業(yè)績完成情況進(jìn)行考核；并且建立了內(nèi)控管理體系，定期對運營的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督和評價。企業(yè)財務(wù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)應(yīng)該能夠把整個企業(yè)的分工準(zhǔn)確地落實到了員工和每一個個人,明確了各項業(yè)務(wù)的職責(zé)和主體,強(qiáng)化了對員工的工作責(zé)任意識,有利于使他們能夠主動地完成自己的工作。同時，為了激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，集團(tuán)給實現(xiàn)了生產(chǎn)預(yù)算的員工有額外的獎勵，激勵員工積極努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。業(yè)績考核制度的建立規(guī)范了員工的工作，激發(fā)了員工的工作積極性，保證了企業(yè)目標(biāo)按時實現(xiàn)。

(三)優(yōu)化銷售管理

銷售部門需要依據(jù)企業(yè)財務(wù)人員的預(yù)算，以及對企業(yè)經(jīng)營的分析的基礎(chǔ)上，針對產(chǎn)品銷售的過程提出建議。業(yè)財融合的實施，使得財務(wù)部門與銷售部門聯(lián)合起來，對產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)域劃分、品牌劃分、類型劃分，并依據(jù)分好的種類進(jìn)行銷售費用的管理，力求以更少的銷售費用換取更多的產(chǎn)品銷售量。財務(wù)需要做好產(chǎn)品分配的統(tǒng)籌工作，做好對銷售過程的管控審批，以及最終的評價與分析，逐漸將銷售管理流程完善，建立起健全的銷售管理內(nèi)控，提高銷售管理的效率，實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)。

在選擇產(chǎn)品銷售的客戶方面，企業(yè)財務(wù)人員與銷售部門合作，共同建立了購貨方的信用評價體系，通過對客戶的信用程度進(jìn)行評級，監(jiān)管客戶的應(yīng)收賬款情況。為了促進(jìn)產(chǎn)品的銷量，企業(yè)還可以指導(dǎo)客戶公司的銷售政策，以幫助客戶保持盈利狀態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)與客戶兩者共贏。

在產(chǎn)品運輸方面，業(yè)財融合下，要求財務(wù)人員對物流有所了解，即財務(wù)人員需要參與到物流招標(biāo)的工作中，知曉物流業(yè)的行情，對影響產(chǎn)品物流的因素進(jìn)行分析，如：運輸車輛的型號、當(dāng)?shù)毓蛡蛩緳C(jī)所需要支付的費用、汽車的使用壽命等，分析考慮報價的合理性，有針對性地選擇合適的運輸管理模式，降低產(chǎn)成品運輸成本，并且合理地將物流和各個工產(chǎn)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，以保證產(chǎn)品運輸?shù)臅惩ā?/p>

在產(chǎn)品定價方面，無論是新產(chǎn)品還是已經(jīng)銷售過的產(chǎn)品，都需要對產(chǎn)品價格進(jìn)行衡量。為確定出廠價、客戶的批發(fā)價格及最終賣給個體的價格，財務(wù)人員需要對價格進(jìn)行測算。定價的過程中，銷售管理人員需要采集有關(guān)產(chǎn)品銷往不同地區(qū)的差異化信息，分析造成差異化的因素，針對不同的銷售渠道，確定出不同產(chǎn)品的價格定位。對新產(chǎn)品定價，需要對市場進(jìn)行調(diào)研，研究消費者的喜好，預(yù)測產(chǎn)品市場；而已有產(chǎn)品則需要對以前的銷售情況進(jìn)行分析，需要獲取各個零售部門銷售情況的信息，來衡量定價的合理性，研究價格變動將會對企業(yè)利潤帶來的影響。

在銷售績效考核方面，企業(yè)可將銷售責(zé)任下發(fā)到不同的銷售區(qū)域，并且指導(dǎo)地區(qū)的財務(wù)人員針對當(dāng)?shù)氐匿N售情況，分析產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績，并且對產(chǎn)品在市場中存在的發(fā)展機(jī)會，以及可能存在的風(fēng)險進(jìn)行分析，幫助銷售管理部門對區(qū)域的銷售指標(biāo)進(jìn)行修改和評價。

四、結(jié)語

業(yè)財融合對企業(yè)的運營管理起到了關(guān)鍵的作用，最普遍的形式就是企業(yè)的共享中心，將集團(tuán)的各個部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行集中管控，使得企業(yè)內(nèi)部相互連通，各部門之間相互幫助和制約，集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)督更加有效，企業(yè)內(nèi)控更加嚴(yán)密，企業(yè)的運營管理效率得到了提升。業(yè)財融合使得制造業(yè)企業(yè)對原材料的采購更加精準(zhǔn)；能夠?qū)Ξa(chǎn)品生產(chǎn)有更精確的預(yù)算，有效降低了生產(chǎn)成本，建立了員工考核體制，能夠?qū)ιa(chǎn)部門監(jiān)督和控制；有效控制產(chǎn)品銷售發(fā)生的各種成本，實現(xiàn)區(qū)域化管理和評價，有效控制產(chǎn)品銷售運輸?shù)某杀?。在實施業(yè)財融合以前，總部很難有效監(jiān)督各個單位的運行效率，實施業(yè)財融合后，企業(yè)運營數(shù)據(jù)得到了統(tǒng)一匯總，對業(yè)務(wù)經(jīng)營、監(jiān)管有了整體把控，能夠更精細(xì)地實施運營管理，集團(tuán)運營管理效率有了顯著提升。

順應(yīng)數(shù)據(jù)時代的發(fā)展，企業(yè)進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型、實施業(yè)財融合是必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)部門是決定企業(yè)在市場競爭中成功與否的重要因素，企業(yè)財務(wù)是最先能在大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的部門，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)有所了解后，從獲得的大數(shù)據(jù)中挖掘出有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的信息，從而幫助管理者做出經(jīng)營決策，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。業(yè)財融合是企業(yè)面對當(dāng)今時代變遷的一個有效工具。

需要注意的是，實施業(yè)財融合的基礎(chǔ)性工作是必不可少的，為了運行業(yè)財融合，企業(yè)應(yīng)對多個已經(jīng)實施了業(yè)財融合的企業(yè)進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)，經(jīng)過對本企業(yè)的運行特點進(jìn)行分析，最終確定了實施業(yè)財融合的路徑。任何一個企業(yè)的業(yè)財融合實施的方式都不能直接運用在其他企業(yè)中，集團(tuán)在建立業(yè)財融合時，需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特點進(jìn)行分析。業(yè)財融合的成功，是建立財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上的，要想實現(xiàn)業(yè)財融合，企業(yè)首先要有企業(yè)內(nèi)部各部門的運行數(shù)據(jù)，以及相關(guān)合作企業(yè)的數(shù)據(jù)，以便財務(wù)人員掌握全面的數(shù)據(jù)，做出更準(zhǔn)確的財務(wù)決策，提升財務(wù)部門的工作效率。合理設(shè)置風(fēng)險管理體制，對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行及時和全面的把控，企業(yè)發(fā)展的過程中，除了要考慮提升企業(yè)價值，還要注意管控風(fēng)險。