那子純

閱讀雷格·瑞文斯《行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)》，我常會感到孤獨(dú)，替雷格·瑞文斯，也替自己感到孤獨(dú)。為什么呢？因?yàn)榫尤缓芏嘧鲂袆訉W(xué)習(xí)的人或贊成做行動學(xué)習(xí)的人，并沒有深刻理解行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)。

雷格·瑞文斯的很多觀點(diǎn)和做法并未得到今天人們的重視。甚至也并未得到當(dāng)時(shí)人們的足夠重視。這也許是行動學(xué)習(xí)至今都沒有得到很好推廣的原因。今天的人們所做的行動學(xué)習(xí)，過于簡單化、娛樂化、片段化。

行動學(xué)習(xí)是由具有挑戰(zhàn)性的真實(shí)問題所驅(qū)動的，參與者必須整合各自觀點(diǎn)來集體解決問題，在這個(gè)過程中學(xué)習(xí)的發(fā)生是直接的、致用的、多層面的。行動學(xué)習(xí)不是紙上談兵，而是在可能面臨失敗風(fēng)險(xiǎn)的行動中學(xué)習(xí)。對人性的深刻洞見，是行動學(xué)習(xí)的一大特色。

僅僅是討論如何解決難題，不是行動學(xué)習(xí)。在解決掉難題的過程中學(xué)習(xí)解決難題的規(guī)律，才是行動學(xué)習(xí)。因此，行動學(xué)習(xí)就是構(gòu)建組織健康高效的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

教師與學(xué)員共同設(shè)計(jì)、實(shí)施，才是行動學(xué)習(xí)。要做理論的實(shí)踐者，不只是做理論的聽眾，那樣只能過耳不留、過目即忘。

知道什么是對的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你必須去實(shí)踐和體驗(yàn)。學(xué)習(xí)的意義在于行動，行動的意義在于友誼。難題中蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會。學(xué)習(xí)是改變自己，建議是改變他人，決策是改變世界。

雷格·瑞文斯提出了行動學(xué)習(xí)的20個(gè)基本假設(shè)。今天必須一一重溫和解讀，才會給今天的行動學(xué)習(xí)真正帶來希望。

1.學(xué)習(xí)寓于工作之中

雷格·瑞文斯第一個(gè)假設(shè)，是20個(gè)假設(shè)中最重要的、提綱挈領(lǐng)的假設(shè)。這使我想起德魯克講過：資源要分配給機(jī)會而不是問題，基于戰(zhàn)略的有效性遠(yuǎn)比基于戰(zhàn)術(shù)的效率重要得多。雷格·瑞文斯的這個(gè)假設(shè)，可以這樣理解：每一項(xiàng)具體工作都蘊(yùn)含著學(xué)習(xí)的機(jī)會。因此完成工作不是唯一重要的，更重要的是過程中學(xué)到了什么以及這種學(xué)習(xí)的效率如何。

2.正規(guī)教育是不夠的

如果只停留在對這句話的字面意義上，那將完全不能理解什么是行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)。要正確理解這句話，第一要明白正規(guī)教育恰恰是必須的。但不是以灌輸和考試為特征的教育，這樣的教育并不能稱之為正規(guī)。正規(guī)是指能夠使學(xué)員做到舉一反三，而若要做到舉一反三，只有靠聯(lián)結(jié)學(xué)員的經(jīng)歷并教會學(xué)員洞見性提問。洞見性提問是來成全知識的。第二要明白，提出洞見性問題的能力，從深層次上來講是源自提問者的個(gè)人經(jīng)歷。管理者的最重要的經(jīng)歷就是實(shí)踐，因此不進(jìn)行管理者的個(gè)人案例解讀，學(xué)習(xí)是沒有意義的。

3.難題的解決需要洞察性提問

管理學(xué)作為一門學(xué)問，其本身之所以成立，是因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。管理本身既非科學(xué)，也非藝術(shù)。管理的本質(zhì)只是實(shí)踐。管理的手段，既有科學(xué)，也有藝術(shù)。我想至少高層次的管理問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)榈蛯哟蔚墓芾韱栴}往往是有標(biāo)準(zhǔn)答案的。凡是現(xiàn)成知識能夠解決的問題，都是有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。而管理者面對的問題，往往是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。因此單純依靠知識來解決是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。沒有提問，知識只能解決有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。有了洞見性提問，解決沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的難題才有了機(jī)會和可能。管理者應(yīng)該是提問高手，并在團(tuán)隊(duì)差異化的提問中學(xué)習(xí)如何解決難題。因此管理者努力成為教練，是大勢所趨。

4.沒有行動就沒有學(xué)習(xí)

沒有體驗(yàn)，就不可能有真正地理解。先體驗(yàn)，再去理解，這才是學(xué)習(xí)發(fā)生的路徑。管理者只能在解決掉難題的過程中學(xué)習(xí)解決難題的規(guī)律。

5.學(xué)習(xí)是自愿的

任何人都叫不醒一個(gè)裝睡的人。自愿是學(xué)習(xí)發(fā)生的動力之源與決定性因素。成年人的學(xué)習(xí)如此，管理者的學(xué)習(xí)尤其如此。

6.緊迫難題與誘人機(jī)會激發(fā)學(xué)習(xí)

管理者遇到的難題一律都是變革管理的重大機(jī)會，難題是殿堂之門。

7.建立行動的反饋系統(tǒng)

所有的行動，必須分解為細(xì)小的階段并及時(shí)進(jìn)行效果反饋才會取得成果。控制行動的進(jìn)度需要信息的系統(tǒng)性反饋，這是管理者和組織進(jìn)行個(gè)人反思、組織反思的基礎(chǔ)。

8.行動學(xué)習(xí)不是紙上談兵

行動學(xué)習(xí)者必須真正檢視自己的價(jià)值觀和信念假設(shè)，過程中追求優(yōu)化自己的心智模式。這對人性是艱巨考驗(yàn)。這就是行動學(xué)習(xí)的隱秘風(fēng)險(xiǎn)。行動會有風(fēng)險(xiǎn)，但沒有風(fēng)險(xiǎn)學(xué)習(xí)便沒有價(jià)值。特別是在運(yùn)用專業(yè)工具集體解讀個(gè)人案例的時(shí)候，會遇到案例貢獻(xiàn)者內(nèi)心強(qiáng)烈的自我保護(hù)性抵抗。最后，如果不去落實(shí)行動方案，行動學(xué)習(xí)就只是一場高成本的游戲。

9.對經(jīng)驗(yàn)的反思是最好的學(xué)習(xí)

對管理者來講，每天樂此不疲地將新鮮出爐的資訊、信息、觀點(diǎn)和概念當(dāng)成知識去學(xué)習(xí)是一件危險(xiǎn)的事情。未經(jīng)整理的信息只是災(zāi)難。最可怕的不是沒有知識，而是只有知識。經(jīng)歷是財(cái)富，但未經(jīng)正確解構(gòu)的經(jīng)歷也并非財(cái)富。反思自己的經(jīng)歷，是管理者最為重要的成長方式。反觀經(jīng)驗(yàn)比閱讀新鮮資訊更能促動人的改變。

10.與同伴的交流促進(jìn)學(xué)習(xí)

既然反思自己的經(jīng)歷是管理者最為重要的成長方式，那么組成結(jié)構(gòu)化小組來進(jìn)行集體反思式的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)就成為必需的規(guī)定動作。與有行動責(zé)任和行動經(jīng)驗(yàn)的人交流要比同學(xué)院派老師交流有用得多。前提是把工作中遇到的難題的解決作為中心議題和將要達(dá)成的目標(biāo)來展開學(xué)習(xí)活動。

11.小組是重中之重

結(jié)構(gòu)化小組是指學(xué)習(xí)者的背景、專業(yè)、難題既有相關(guān)性又有跨越性，因此更具互補(bǔ)性。這樣的學(xué)習(xí)小組經(jīng)常會即時(shí)碰撞出奇異的靈感、智慧的火花。強(qiáng)調(diào)在交換各自當(dāng)下難題與任務(wù)中即刻產(chǎn)生的想法才會催生真實(shí)成果。因此相互質(zhì)疑將變得萬分寶貴，且恰恰是這樣的質(zhì)疑將會更加促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的和諧與強(qiáng)大。

12.內(nèi)容專家的介入需謹(jǐn)慎

外請專家因不承擔(dān)行動的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)而過度地介入往往會武斷地制造分歧或限制乃至帶偏學(xué)員的思路。企業(yè)更多的是需要內(nèi)部擔(dān)承責(zé)任的專家。

13.行動學(xué)習(xí)重在培養(yǎng)提問洞察力

告知不是最有效的學(xué)習(xí)，尤其是對管理者來講。培訓(xùn)師的責(zé)任是設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)，并在解決難題中與學(xué)員共同成長。要達(dá)到這樣的效果，教師與學(xué)員共同培養(yǎng)提問的洞察力變得相當(dāng)重要。

14.相互交流產(chǎn)生學(xué)習(xí)

管理是一種社會性學(xué)習(xí)，過程中催化師也在學(xué)習(xí)他不懂的內(nèi)容，唯有行動學(xué)習(xí)才會改善行動學(xué)習(xí)。

15.小心，不要過度依賴行動學(xué)習(xí)催化師

學(xué)員要向催化師承諾，今后要擺脫催化師。催化師要向?qū)W員承諾，盡快教會催化技術(shù)使學(xué)員擺脫外部催化師。催化技術(shù)終將成為工作方式。

16.行動效果衡量學(xué)習(xí)效果

要全過程地不間斷地衡量行動結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的差距。在行動中學(xué)會學(xué)習(xí)比行動結(jié)果還重要。最好的行動結(jié)果就是學(xué)會學(xué)習(xí)。

17.問題要鮮活

評判是反思的障礙。提問促動反思，反思構(gòu)建未來。行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)就是通過洞察性提問來激活舊知、探索未知，不懼過程中的混亂與行動結(jié)果可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

18.科學(xué)研究的方法讓行動學(xué)習(xí)有章可循

觀察、假設(shè)、試行、審核、回顧，貫穿于理性決策、學(xué)習(xí)過程、方案選擇這三個(gè)環(huán)節(jié)的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中，只是具體名稱不同。觀察、假設(shè)、試行、審核、回顧，分別指向的是事實(shí)、可能性、嘗試、評估、決定。轉(zhuǎn)換成提問則是：事實(shí)是什么？有哪些可能？行動方案是什么？行動結(jié)果如何？下一步行動的決定是什么？

19.行動學(xué)習(xí)帶來影響的乘數(shù)效應(yīng)

在團(tuán)隊(duì)中運(yùn)用集體力量解決掉一個(gè)人的難題，至少等于解決團(tuán)隊(duì)每個(gè)人難題的一部分。小組內(nèi)、小組外乃至整個(gè)組織都會受到影響。量子理論在今天大放異彩，量子糾纏使團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的前景變得有無限可能。

20.行動學(xué)習(xí)推動業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)力與組織發(fā)展

經(jīng)解決難題而促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力提升，進(jìn)而推進(jìn)組織的學(xué)習(xí)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。

雷格·瑞文斯的這20個(gè)假設(shè)，值得反復(fù)玩味。

如何看待知識？這是一個(gè)非常重要的問題。雷格·瑞文斯并非通過強(qiáng)調(diào)提問的重要性而貶低陳述性知識或程序性知識。恰恰相反，雷格·瑞文斯試圖通過洞見性提問來成全知識。沒有洞見性提問，知識只能解決有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。因此，行動學(xué)習(xí)的發(fā)起人或委托人將程序性知識的引入當(dāng)作一個(gè)環(huán)節(jié)嵌入行動學(xué)習(xí)之中，才會真正成為組織學(xué)習(xí)的主人。

行動學(xué)習(xí)有四種選題模式：第一，熟悉環(huán)境中的熟悉難題。適合解決高難問題，進(jìn)行集體攻關(guān)。第二，不熟悉環(huán)境中的熟悉難題。指學(xué)習(xí)小組成員從事相同工作卻來自不同背景或不同情境下的不同組織，適合在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中取長補(bǔ)短。第三，熟悉環(huán)境中的不熟悉難題。指學(xué)習(xí)小組成員從事不同工作卻來自相同背景或相同情境下的相同組織，適合在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中針對新工作、新分工或交換難題進(jìn)行研究，適合集思廣益。第四，不熟悉環(huán)境中的不熟悉難題。指無論是所屬組織還是工作性質(zhì)都不相同，適合奇思妙想、跨界學(xué)習(xí)。

無論哪種選題模式，行動學(xué)習(xí)都要求先捕捉機(jī)會，后解決難題。程序性知識為專家所用，洞察性提問為領(lǐng)導(dǎo)所用。小組最重要的特征是每個(gè)人努力成為一個(gè)誠實(shí)的人。參與者要對自己施予其他人的影響產(chǎn)生某種程度的好奇。在任何一個(gè)學(xué)習(xí)階段，成員都要問自己：我們真正要做的是什么？什么在阻礙我們不去做該做的？對于目前的狀況我們可以做什么？并且在任何一個(gè)學(xué)習(xí)階段，診斷問題與解決問題不是嚴(yán)格分開的，而是相互交融交替進(jìn)行的。參與者之間要相互友善對待，留意彼此的行為，做出承諾與支持。結(jié)構(gòu)化的小組，一定擁有了解難題的人、想解決難題的人、能夠幫助解決難題的人，無論是誰都要把自己當(dāng)作組織的主人。

接受行動學(xué)習(xí)的決策者，往往不是被說服，而是基于對倡導(dǎo)者的信任。只有智慧的發(fā)起人、堅(jiān)定的委托人和積極的參與者，才會減少職業(yè)顧問和外部權(quán)威的威脅。因?yàn)楹笳呤軅€(gè)人利益的驅(qū)動，他們會使行動學(xué)習(xí)盡可能依附于收費(fèi)專家。我們要努力在魚龍混雜的行動學(xué)習(xí)市場保持清醒，在逆境中與志同道合者一起相互學(xué)習(xí)，沒有精英可以出手拯救我們。

瑞文斯對職業(yè)經(jīng)理人四個(gè)典型特質(zhì)的描述，非常引人深思：第一，遵從過去的成功經(jīng)驗(yàn)。指迷戀于成功，自責(zé)于失敗，留在不能忘卻的過去，不能活在當(dāng)下。第二，效仿成功管理者。導(dǎo)致返古、返祖、向過去的英雄們找答案，沒有注意到身邊那些敏銳的、正直的優(yōu)秀分子的想法。第三，立刻采取行動的慣性。導(dǎo)致短期事件會驅(qū)逐長期事件，陷入事務(wù)性工作中不能自拔。德魯克說，制約管理者發(fā)揮有效性的因素之一就是事務(wù)纏身，并且管理者的職務(wù)越高，時(shí)間越是不屬于自己。第四，習(xí)慣發(fā)號施令。導(dǎo)致低估下屬，瞎指揮，不會授權(quán)，不會培養(yǎng)高效的下屬。

但從另一面看，管理者無法不形成這樣的四個(gè)特質(zhì)。因?yàn)槿酥荒軓倪^去的經(jīng)歷當(dāng)中學(xué)習(xí)。過去沒有什么不好，已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)永遠(yuǎn)值得正視和尊重。對過時(shí)的事實(shí)，通過行動學(xué)習(xí)完全可以賦予新意。那就是促成小組成員之間的聯(lián)結(jié)，進(jìn)而基于聯(lián)結(jié)促動反思。瑞文斯、明茨伯格、阿基里斯都對商學(xué)院的案例學(xué)習(xí)提出強(qiáng)烈的質(zhì)疑，其根本原因就是商學(xué)院的這種案例學(xué)習(xí)很難使學(xué)員從所學(xué)案例中產(chǎn)生與個(gè)人經(jīng)歷的切實(shí)聯(lián)結(jié)，導(dǎo)致在學(xué)習(xí)過程中只是在對自己一無所知的事情妄加評論，使得最優(yōu)秀的學(xué)員也不過只成為“逞口舌之快”的“案例學(xué)霸”。

催化師所要做的就是要激發(fā)管理者應(yīng)有的特質(zhì)：批判地看待過去的經(jīng)驗(yàn)，相互付出誠意與友善，一定要先考慮未來做什么，相信員工因有著自我成長的強(qiáng)烈需求而有興趣參與挑戰(zhàn)性工作。

瑞文斯強(qiáng)調(diào)什么不是行動學(xué)習(xí)：輪崗（瑞文斯稱之為信鴿）、不愿或無權(quán)解決難題、討論別人的案例或商業(yè)模式、不落地的研討、外部專家咨詢或授課（外部專家持有的態(tài)度應(yīng)該是：我們的優(yōu)勢就如同你們的一樣，都在于對你們的問題的無知）、運(yùn)營研究、告知常識。

行動學(xué)習(xí)的本質(zhì)是承諾在行動中學(xué)習(xí)。深度聆聽與洞見性提問是學(xué)習(xí)發(fā)生的利器。提問的目的，不是提問者想知道答案，而是幫助被提問者尋找更多可能。傾聽的目的，不是準(zhǔn)備回答對方，而是搜索如何回答自己。因此，聆聽的障礙是：解釋、抗辯。聆聽的最佳模式是：汲取、假設(shè)。瑞文斯本身是物理學(xué)家，他創(chuàng)立的行動學(xué)習(xí)有很強(qiáng)的科學(xué)色彩：專注實(shí)踐、要求真實(shí)、強(qiáng)調(diào)行動、聚焦效果。在我看來，行動學(xué)習(xí)的三大任務(wù)是：解決工作難題、優(yōu)化心智模式、推動組織變革。