佟永彬

（山東景陽岡酒業(yè)股份有限公司，山東 聊城 252000）

一、引言

從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度看，預(yù)算管理能夠協(xié)調(diào)企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和部門經(jīng)營計劃，通過預(yù)算編制和執(zhí)行，充分分解和落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略落地工作。從企業(yè)內(nèi)部管理看，個體職能部門工作達(dá)到最優(yōu)，但對企業(yè)整體發(fā)展不一定是最好的。為了使企業(yè)價值最大化，就必須以預(yù)算管理為切口，使各部門預(yù)算平衡，能精準(zhǔn)定位各部門在企業(yè)的位置，能夠發(fā)揮企業(yè)的最大經(jīng)濟(jì)效益。由此，不管從宏觀看，還是從微觀看，實(shí)行預(yù)算管理對中小企業(yè)的發(fā)展來說，都是利大于弊。

二、預(yù)算管理概念界定

所謂預(yù)算管理，就是對企業(yè)現(xiàn)有的資源以及未來可供調(diào)配的資源進(jìn)行整合，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，科學(xué)合理地將其分配到各職能部門及人員身上，督促其按照既定的計劃執(zhí)行，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行預(yù)算管理，必須堅持責(zé)任制原則（對工作范圍內(nèi)的可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)）、例外管理原則（在預(yù)算管理中，要尤其注重與目標(biāo)預(yù)算不同的方面，再結(jié)合不同的程度選擇處理方案）、有效性原則（預(yù)算編制要有可操作性、時效性）、經(jīng)濟(jì)效益原則（預(yù)算管理是在考慮到企業(yè)內(nèi)外情況的前提下給出的“未來成本支出方案”，旨在保全企業(yè)利益，因此預(yù)算工作必須重視回報率）以及動態(tài)管理原則（預(yù)算管理并非一成不變，需要結(jié)合內(nèi)外實(shí)時變動）。企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的意義主要表現(xiàn)在三個方面。

（一）助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算管理是基于戰(zhàn)略目標(biāo)要求，根據(jù)各部門的職責(zé)任務(wù)劃分出來的資源標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而提供相應(yīng)實(shí)施準(zhǔn)則和行動方案，能夠拉近企業(yè)職能部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的距離，將其轉(zhuǎn)換成可供部門量化執(zhí)行的工作任務(wù)，以此更好地促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）提高企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力

尤其是中小企業(yè)，如果內(nèi)部現(xiàn)金流出現(xiàn)大額變動，其本身的資金鏈風(fēng)險應(yīng)對能力有限。在如今的經(jīng)濟(jì)市場上，任何資本結(jié)構(gòu)的變化都有可能引起連鎖反應(yīng)，造成生存危機(jī)。而預(yù)算管理在企業(yè)日常管理中起到監(jiān)督管控的基本作用，通過協(xié)調(diào)和控制各部門生產(chǎn)活動，指導(dǎo)企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高投入產(chǎn)出比。當(dāng)出現(xiàn)突發(fā)風(fēng)險時，企業(yè)可通過調(diào)整預(yù)算，預(yù)測企業(yè)即將面臨的經(jīng)濟(jì)損失，選擇合理的預(yù)算決策快速應(yīng)對風(fēng)險［1］。

（三）利于降低經(jīng)營成本

近些年，中小企業(yè)面臨的市場環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻，要想通過降低經(jīng)營成本的方式提高經(jīng)濟(jì)利潤，就少不了事前籌謀規(guī)劃、事中執(zhí)行控制以及事后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。而預(yù)算管理就是涉及經(jīng)營管理全過程的管理系統(tǒng)，它能夠最大限度地預(yù)估生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)的成本消耗，以此統(tǒng)籌企業(yè)資源，分類配置，嚴(yán)格控制多余成本費(fèi)用的支出，再加上事后的詳細(xì)分析總結(jié)，不斷降低經(jīng)營成本。

三、預(yù)算管理在中小企業(yè)應(yīng)用過程中存在的問題

通過分析中小企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其雖然取得了一定的成就，但是在預(yù)算管理基本環(huán)境以及預(yù)算管理全過程中仍然存在一些問題，具體表現(xiàn)在三個方面。

（一）預(yù)算管理基礎(chǔ)條件不佳

預(yù)算管理能否順利實(shí)施，企業(yè)內(nèi)外影響因素眾多，通過實(shí)踐考察發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理方案時，其基礎(chǔ)條件并不完善，主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)。一是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)根基不穩(wěn)，職責(zé)模糊，沒有與財務(wù)工作獨(dú)立開來，組成人員專業(yè)技能有待考察。同時對預(yù)算工作的編制期限等未明確要求，導(dǎo)致預(yù)算上報時間口徑不統(tǒng)一。二是部門之間的配合度低。諸多中小企業(yè)將預(yù)算工作歸到財務(wù)部門范疇，執(zhí)行“兩上兩下”的預(yù)算程序。在預(yù)算編制初期，部分部門為了讓自身有更多可供調(diào)配的資源，謊報、虛報預(yù)算實(shí)際需求，不利于財務(wù)部門整合，嚴(yán)重干擾了預(yù)算工作，其主要是因?yàn)椴块T間的溝通不密切，無法形成高效配合，降低了預(yù)算管理效率［2］。

（二）預(yù)算控制活動程序存在問題

中小企業(yè)的預(yù)算控制活動主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算以及資本預(yù)算等內(nèi)容，但是中小企業(yè)在預(yù)算編制時，考慮并不全面，遺漏了部分項(xiàng)目，導(dǎo)致相應(yīng)的支出數(shù)據(jù)沒有在表格上表現(xiàn)出來，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時，產(chǎn)生的實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)之間出現(xiàn)了較大差異，最終導(dǎo)致企業(yè)資金失衡。在后續(xù)具體執(zhí)行上，除了與實(shí)際數(shù)據(jù)的偏差以外，還存在預(yù)算指標(biāo)分解程度不夠，無法形成責(zé)任追蹤制；預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)督工作尚未形成，無法及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題；預(yù)算控制制度不健全；缺乏有效及時的控制手段等現(xiàn)象，由此無法及時處理突發(fā)情況，極易損害企業(yè)利益［3］。在預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)，相關(guān)部門接到預(yù)算指標(biāo)后，按照預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算明細(xì)表。而在實(shí)際的工作中，預(yù)算執(zhí)行不能完全人為控制，受內(nèi)外客觀環(huán)境影響大，有可能無法達(dá)到預(yù)算指標(biāo)，這時就需要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行人為調(diào)整，但是預(yù)算調(diào)整并未形成嚴(yán)肅的變更記錄，沒有詳細(xì)說明調(diào)整原因，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整顯得隨意，直接降低了預(yù)算管理的公信力。

（三）預(yù)算考評指標(biāo)設(shè)置欠佳

預(yù)算考評是對整個預(yù)算管理過程的評價，不僅關(guān)系到本次預(yù)算管理效果，還關(guān)系到相關(guān)人員的切身利益，但是中小企業(yè)的預(yù)算考評環(huán)節(jié)多重視財務(wù)指標(biāo)，沒有兼顧非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算考評結(jié)果有失公允，主要表現(xiàn)為兩點(diǎn)。一是預(yù)算考評對關(guān)鍵非財務(wù)指標(biāo)的重視度不夠，中小企業(yè)的預(yù)算考評更重視預(yù)算相關(guān)指標(biāo)，如銷售預(yù)算指標(biāo)、生產(chǎn)預(yù)算指標(biāo)等，通過利潤表上的數(shù)據(jù)確定預(yù)算執(zhí)行效果，且很多中小企業(yè)多重視眼前的利益，短期功利性明顯，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不作過多考慮，例如提供損耗企業(yè)利益的折扣，為了能夠快速回款，抑或是生產(chǎn)人員為了趕工，提高產(chǎn)量，未考慮產(chǎn)品質(zhì)量等，單純受財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)驅(qū)動，不利于企業(yè)質(zhì)量口碑的形成，也就影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。二是預(yù)算考評不嚴(yán)格。一方面是預(yù)算管理的理念未深入中小企業(yè)全員心中，如“預(yù)算工作是管理者的工作”的這種片面印象反而十分深刻，導(dǎo)致預(yù)算考評指標(biāo)沒有輻射全員；另一方面則是預(yù)算考評沒有與獎懲、問責(zé)等制度深度結(jié)合，沒有將其體現(xiàn)在人員薪酬結(jié)構(gòu)上，員工沒有看到預(yù)算管理效果對自身利益產(chǎn)生的影響，自然不會關(guān)心預(yù)算執(zhí)行，久而久之就會形成惡性循環(huán)，不利于預(yù)算管理質(zhì)量的提升。

四、預(yù)算管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用策略

在中小企業(yè)應(yīng)用預(yù)算管理的過程中，必須注意以下五點(diǎn)事項(xiàng)，以免預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展定位產(chǎn)生較大偏差。一是預(yù)算編制要與實(shí)際結(jié)合，要能夠反映出現(xiàn)實(shí)中的支出，可以不嚴(yán)格按照固定的工作模型進(jìn)行，可簡化其編制形式，但一定要確保企業(yè)人員能“看得懂”預(yù)算編制。二是必須劃定預(yù)算控制責(zé)任，再劃清各責(zé)任人的實(shí)際業(yè)績，保證預(yù)算最終結(jié)果不論獎懲都能到個人。三是注意防止各部門“以偏概全”，偷換概念，以部門目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。四是預(yù)算控制在于“預(yù)”，是對未來發(fā)展軌跡的預(yù)測，而不是對當(dāng)下支出的判斷。五是在預(yù)算執(zhí)行中必須做好業(yè)績記錄，便于橫向、縱向?qū)Ρ确治?。這些在預(yù)算管理的各階段均有所體現(xiàn)。

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是保證預(yù)算管理穩(wěn)步推進(jìn)的基礎(chǔ)，企業(yè)必須重視該方面的建設(shè)，將預(yù)算工作與財務(wù)工作明顯區(qū)分。

首先，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，成立獨(dú)立預(yù)算管理委員會，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，各部門管理層組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等工作，以市場需求和生產(chǎn)目標(biāo)為導(dǎo)向，向下展開預(yù)算具體工作。詳細(xì)工作內(nèi)容包括預(yù)算管理相關(guān)制度和準(zhǔn)則的制定，和專業(yè)人才或第三方機(jī)構(gòu)預(yù)測目標(biāo)利潤，審核企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)并提出預(yù)算程序，調(diào)節(jié)各部門預(yù)算矛盾并審議修正最終預(yù)算。

其次，明確部門工作目標(biāo)，做好預(yù)算分解，以企業(yè)近五年的戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，結(jié)合部門工作內(nèi)容，量化成可供個人完成的工作任務(wù)，形成詳細(xì)的工作計劃和安排。這不僅有利于預(yù)算的落實(shí)，還有利于人員管理和最終的績效考評。

最后，明確預(yù)算管理的編制時間及程序。先是預(yù)算編制周期，一般情況下，編制時間超過一年則為長期預(yù)算，一年以內(nèi)為短期預(yù)算。我國企業(yè)基本以短期預(yù)算為主，因此中小企業(yè)必須明確預(yù)算編制時間，保證預(yù)算質(zhì)量和時效性?？稍?1月左右開展來年預(yù)算編制，至少要經(jīng)過兩次的上下往返流程，在不斷的推算、平衡中形成科學(xué)的預(yù)算編制。再是預(yù)算編制程序，上下結(jié)合是諸多企業(yè)選擇的模式之一，混合利用“自上而下”和“自下而上”兩種模式的優(yōu)勢，通過相互循環(huán)的方式，最終形成全體人員都能接受的預(yù)算，按照“上下結(jié)合，分級管理，逐層匯總”的方式，盡可能保證預(yù)算編制的科學(xué)性和適用性［4］。

（二）強(qiáng)化預(yù)算管理控制手段與方法

在明確預(yù)算管理結(jié)構(gòu)和前期預(yù)算編制工作后，后續(xù)預(yù)算執(zhí)行階段才是整個預(yù)算管理的重心。

首先，預(yù)算一經(jīng)確定，不得隨意更改，各部門、人員必須嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行。如果遇到客觀因素（如極端天氣、企業(yè)重大調(diào)整、政策導(dǎo)向等）導(dǎo)致的預(yù)算調(diào)整，必須規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，通過報告形式遞交審批，同時預(yù)算管理委員會進(jìn)行備案。

其次，必須深入分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因。預(yù)算實(shí)際執(zhí)行和目標(biāo)預(yù)算存在小范圍的上下浮動實(shí)屬正常，但是如果發(fā)生較大偏差，必須對執(zhí)行過程中產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行量化分析，判斷其屬于客觀因素還是主觀因素，差異程度、差異是否可控以及明確相關(guān)責(zé)任人等，以此指導(dǎo)后續(xù)的預(yù)算管理。

最后，預(yù)算控制環(huán)節(jié)要兼顧“三結(jié)合”。一是剛性控制和柔性控制結(jié)合。像重大項(xiàng)目類，可實(shí)行剛性控制，明確每一筆成本的支出，保證其合規(guī)合法，而對一些公共項(xiàng)目，如辦公費(fèi)等，則實(shí)行柔性控制。二者結(jié)合，強(qiáng)調(diào)預(yù)算合理支出。二是累計預(yù)算與當(dāng)期預(yù)算結(jié)合。累計預(yù)算是從預(yù)算起點(diǎn)到預(yù)算終點(diǎn)各環(huán)節(jié)的預(yù)算積累，而當(dāng)期預(yù)算則是指當(dāng)期控制的預(yù)算執(zhí)行，通過二者的結(jié)合，靈活設(shè)置預(yù)算控制間距，防止費(fèi)用超前使用和超額使用，保證預(yù)算執(zhí)行的均衡。三是經(jīng)營控制和財務(wù)控制結(jié)合，例如銷售活動和貨款回收，其既屬于經(jīng)營活動，又是財務(wù)活動，前者通過后者的單據(jù)體現(xiàn)，所以企業(yè)必須形成經(jīng)營與財務(wù)結(jié)合的一體化預(yù)算模式，達(dá)到同時監(jiān)控經(jīng)營活動和財務(wù)活動的目的［5］。

（三）預(yù)算考評全面化

預(yù)算考評是對企業(yè)整個預(yù)算管理活動的綜合評價，也是下一年度預(yù)算管理的重要借鑒，因此中小企業(yè)必須重視預(yù)算考評的全面化以及全員化。

首先，做好預(yù)算指標(biāo)的逐層分解工作，具體到系列控制標(biāo)準(zhǔn)，可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和預(yù)估變化確定，或采用科學(xué)方法確定。同時建立規(guī)范全面的預(yù)算考評機(jī)制，以財務(wù)部門為主要部門，以其他各部門為獨(dú)立的責(zé)任中心，以此展開預(yù)算考評。

其次，預(yù)算考評指標(biāo)的確定要兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。例如生產(chǎn)部門，其預(yù)算指標(biāo)應(yīng)包括產(chǎn)品的合格率、安全系數(shù)以及機(jī)器維修次數(shù)等，銷售部門的預(yù)算指標(biāo)則包括銷售情況、市場反應(yīng)情況等，預(yù)算考評必須融入這些非財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)，才能夠保證對人員的考評公平公正。

最后，預(yù)算考評獎懲必須考慮物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合的方式。物質(zhì)獎勵包括基本的薪酬、獎金等，而精神獎勵則包括職位晉升、帶薪休假等，企業(yè)須結(jié)合個體人員，詳細(xì)考慮到個人職業(yè)規(guī)劃和生活需求，不僅能夠增強(qiáng)人員對企業(yè)的歸屬感和滿足感，還能夠增強(qiáng)人員和企業(yè)的黏性，使其更好地為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

五、結(jié)語

中小企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，不僅是提升自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力的必然趨勢，更是現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)市場對其提出的基本要求。文章從企業(yè)預(yù)算管理的基本環(huán)境、預(yù)算編制、執(zhí)行以及考評全過程展開分析，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，旨在幫助中小企業(yè)更好地運(yùn)用預(yù)算管理。從實(shí)踐中可看出，大部分預(yù)算管理的成功案例都是因?yàn)橛衅髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的正確引導(dǎo)，中小企業(yè)同樣如此，要想真正落實(shí)預(yù)算管理工作，就必須得到領(lǐng)導(dǎo)層、管理層的支持，發(fā)揮其權(quán)威作用，打造企業(yè)基本的預(yù)算管理環(huán)境。

通過對預(yù)算管理的分析，企業(yè)還須落實(shí)兩方面工作，以促進(jìn)預(yù)算管理取得更好的效果。一是進(jìn)一步鼓勵員工積極參與，不得作旁觀者，做好預(yù)算管理各環(huán)節(jié)與員工個人利益相結(jié)合的工作，將利益和責(zé)任精準(zhǔn)傳達(dá)到每一個人身上，以保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。二是必須明確預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展間的主次關(guān)系，不得急于求成，必須循序漸進(jìn)，既要考慮到企業(yè)發(fā)展對預(yù)算管理的需求，也要考慮到預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的支撐作用。