徐 煒，雷冠華

(首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 工商管理學院，北京 100070)

一、問題提出

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和技術(shù)革新速度加快，十九屆五中全會強調(diào)堅持創(chuàng)新在中國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，企業(yè)想要獲取自身的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，必須不斷調(diào)整自身的性質(zhì)和狀態(tài)，通過持續(xù)創(chuàng)新來適應時代的發(fā)展。在實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的過程中，高管團隊是推動創(chuàng)新發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的重要力量。根據(jù)高層階梯理論，高管團隊屬性會影響企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施的過程[1]，進而對企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營績效產(chǎn)生不同的影響。團隊斷裂帶[2]是基于團隊內(nèi)部成員之間在多個特征方面的相似程度，把團隊整體劃分為幾個子群的隱性分割線。團隊斷裂帶的提出指出了團隊異質(zhì)性的結(jié)構(gòu)問題，彌補了使用單一人口團隊特征判斷團隊異質(zhì)性的局限性。此后，國內(nèi)外學者開始研究高管團隊斷裂帶對企業(yè)發(fā)展的影響，包括對企業(yè)績效[3]、戰(zhàn)略變革[4]、創(chuàng)新績效[5]、企業(yè)成長性[6]以及跨國并購[7]等的影響。

然而，高管團隊斷裂帶是一把雙刃劍，一方面，團隊內(nèi)部的分裂是一種異質(zhì)性資源，成員擁有不同的專業(yè)知識、技能、信息等，有助于團隊決策過程中開拓視角，做出突破性創(chuàng)新決策，進而對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展產(chǎn)生積極作用；另一方面，子群之間差異大容易產(chǎn)生矛盾沖突和溝通代溝，增加知識整合成本，降低戰(zhàn)略共識[8]，對創(chuàng)新績效產(chǎn)生抑制作用。而現(xiàn)有研究中，高管團隊斷裂帶對創(chuàng)新績效的影響研究尚未得出統(tǒng)一的結(jié)論，有正相關(guān)[9]、負相關(guān)[10]、倒U型相關(guān)[11]和不顯著[12-13]等。

而產(chǎn)生不同結(jié)果的原因在于主要有三方面。一是未能對高管團隊斷裂帶進行分類。大多數(shù)研究將所有特征擬合成一個斷裂帶指標，而將高管團隊斷裂帶分為任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會相關(guān)斷裂帶分別進行研究更便于觀察其對企業(yè)績效的影響[14]。二是指標測度方式不同，包括Fau模型[15]、Subgroup Strength 模型[16]、FLS 指標[17]、PMDcat模型[18]等，指標取值有差異導致分析結(jié)果不同。三是討論的具體情景不同。高管團隊斷裂帶是一種隱性分割線，團隊分裂作用的發(fā)揮需要在一定情境下才能激發(fā)。以往關(guān)于高管團隊斷裂帶對創(chuàng)新績效的影響機制的研究，主要關(guān)注團隊過程[19]、高管團隊領(lǐng)導風格[20]、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)[21]、制度環(huán)境[22]、環(huán)境動態(tài)性[4]、戰(zhàn)略柔性[23]等，關(guān)注點的不同可能是造成現(xiàn)有研究結(jié)果不同的重要原因之一。

目前學者較少關(guān)注CEO權(quán)力距離的影響，主要從信息加工的角度考慮團隊斷裂帶發(fā)揮作用時知識整合程度的影響，而忽視了從降低代理成本的角度對高管團隊斷裂帶發(fā)揮作用的機制探索，尤其是在動態(tài)調(diào)整CEO權(quán)力方面。關(guān)注CEO權(quán)力距離的原因在于，在團隊中真正起作用的不是人口特征本身，而是團隊內(nèi)部成員之間的相互作用，以及作用結(jié)果最終構(gòu)成的權(quán)力結(jié)構(gòu)[24]。團隊要想穩(wěn)定持續(xù)地創(chuàng)造價值，需要團隊成員之間建立穩(wěn)定的關(guān)系，而CEO的權(quán)力影響團隊文化氛圍的建設(shè)。CEO權(quán)力距離較大時，其他成員容易產(chǎn)生不安全感，可能會激發(fā)成員之間采取聯(lián)合的方式爭奪企業(yè)有限的資源，小群體之間的利益沖突和情感矛盾會更加凸顯，增加代理成本的同時導致團隊不穩(wěn)定形成團隊內(nèi)部的動蕩，從而不利于團隊整體知識整合，阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展目標的實現(xiàn)。CEO與其他高管團隊成員之間的權(quán)力距離較小時，團隊分裂程度較低，能夠建立高效的對話平臺，有利于團隊效用的發(fā)揮，保證團隊的穩(wěn)定性，促進企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。因此，CEO需要適度拉近與其他團隊成員之間的“距離”。那么，CEO權(quán)力距離是否會對高管團隊斷裂帶和企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生顯著的調(diào)節(jié)作用，本文將對該問題展開進一步研究。

在國家雙創(chuàng)戰(zhàn)略的指導下，中國企業(yè)正在積極創(chuàng)新，而能否打造出高效的高管團隊，對于實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新目標至關(guān)重要[25]。本文將利用中國上市公司2011—2019年數(shù)據(jù)，探索高管團隊中內(nèi)部的復雜結(jié)構(gòu)，分析高管團隊斷裂帶、CEO權(quán)力距離對中國上市企業(yè)創(chuàng)新績效的影響。研究為分析高管團隊斷裂帶提供了不同的情境，有助于企業(yè)在構(gòu)建高管團隊的過程中，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，在了解團隊特征的基礎(chǔ)上，通過判斷高管團隊斷裂帶的程度，綜合選擇合適的團隊成員來不斷調(diào)整高管團隊內(nèi)部結(jié)構(gòu)，進而組建高效的管理團隊。此外，關(guān)注不同結(jié)構(gòu)類型的高管團隊中CEO與成員之間的權(quán)利距離產(chǎn)生的不同影響，適當調(diào)整高管團隊一把手與其他成員之間的關(guān)系，能更有效發(fā)揮高管團隊整體的作用，這一結(jié)論為提高企業(yè)的創(chuàng)新能力提供一個新的視角。

二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

(一)理論基礎(chǔ)

高層階梯理論是研究團隊斷裂帶和創(chuàng)新績效關(guān)系的基礎(chǔ)理論[1]。在解釋二者關(guān)系的內(nèi)在機理時，社會身份認同理論等可以從人際吸引的角度解釋團隊斷裂帶對創(chuàng)新績效的抑制作用[6]，而信息/決策理論則從信息處理的角度闡釋了團隊斷裂帶對創(chuàng)新績效的促進作用[15]。

高層階梯理論的提出構(gòu)建了高管團隊屬性、戰(zhàn)略選擇以及決策與組織績效之間關(guān)系的理論框架[26]。該理論認為，高管團隊特征包括其成員的性別、年齡、工作職能背景、教育、任職年限等人口統(tǒng)計特征，這些特征產(chǎn)生的差異會對企業(yè)戰(zhàn)略認知和選擇產(chǎn)生不同影響，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新績效。事實上，高管團隊中的成員并不是在單個屬性維度上發(fā)揮作用，而是高管團隊作為一個整體在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮經(jīng)營管理作用，即不同的個體成員擁有不同的屬性，通過排列組合形成獨特的高管團隊，進而對企業(yè)的戰(zhàn)略和績效產(chǎn)生相應的影響。高管團隊的構(gòu)成會影響組織的決策活動[27]，由此產(chǎn)生了團隊斷裂帶的概念，之后學者們開始關(guān)注高管團隊中子群體的協(xié)作共同產(chǎn)生的作用，即高管團隊斷裂帶對組織不同層面的影響，而非僅是團隊異質(zhì)性對企業(yè)的影響。

基于社會身份認同理論，團隊斷裂帶對企業(yè)戰(zhàn)略決策、創(chuàng)新績效等會產(chǎn)生抑制作用[28]。例如社會身份認同理論認為，個體成員基于特征分類而認同自己所在的子群體，進而產(chǎn)生子群體內(nèi)部和子群體之間的偏見。一般而言，子團隊內(nèi)部認同度較高，有較強的凝聚力，而子團隊之間則存在較大的差異，容易產(chǎn)生互相排斥的負面情緒，進而誘發(fā)矛盾或者沖突[29]，影響企業(yè)創(chuàng)新績效的實現(xiàn)。其內(nèi)在邏輯是，在對比其他團隊的基礎(chǔ)上，子團隊成員意識到自己與子團隊某些內(nèi)在特征相似度較高，如信仰、態(tài)度、價值觀等方面感受到的相同點較多，體會到了作為子團隊成員被賦予的價值和情感關(guān)注[30]，從而產(chǎn)生個人歸屬感和高度認同感，于個人而言可以提高其自尊，于子團隊而言可以提高內(nèi)部凝聚力。但同時帶來的負面影響是會產(chǎn)生排斥其他子團隊的負面情緒，使得子團隊之間獲取信息的開放度較低。因為子團隊之間特征相差明顯，不同特征的子團隊中成員的經(jīng)歷不同、認知不同，導致行為方式有較大差異，這會影響到團隊間的成員溝通，不易產(chǎn)生信任感，進而不利于高管團隊做出科學合理的判斷。根據(jù)該理論研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊斷裂帶與企業(yè)績效負向相關(guān)[31]。該理論為解釋高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效呈負相關(guān)關(guān)系提供了依據(jù)。

而基于信息/決策理論等信息加工理論的觀點，團隊斷裂帶會促進企業(yè)戰(zhàn)略決策和創(chuàng)新發(fā)展。團隊異質(zhì)性程度越高，越能產(chǎn)生不同的觀點碰撞，由于團隊成員獨立地獲取、加工、整合信息，團隊整體能夠獲得更多的專業(yè)知識和技術(shù)支持，從而更好地根據(jù)環(huán)境變化，做出科學合理的決策[15]。有研究表明，團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶的產(chǎn)生使團隊成員內(nèi)部發(fā)生不同信息、資源和觀點的交換，從更多角度評價和論證所面臨的選擇，進而提高企業(yè)的決策質(zhì)量。相反，同質(zhì)性較高的團隊中，由于成員之間的認知思維、信息、專業(yè)技能或者技術(shù)，都在某些特征上有著較大的相似性，很難拓寬獲取信息的渠道，因而很難提升團隊成員的思維彈性，不能從更多的角度探討他們所面臨的選擇或者復雜問題，進而限制企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。該理論為解釋高管團隊斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效產(chǎn)生的促進作用奠定了理論基礎(chǔ)。

在高層階梯理論的框架下，研究高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間關(guān)系的過程中，社會身份認同理論和信息/決策理論都能從各自的理論角度給出合理的解釋，但由于分析角度不同得出的最終結(jié)論可能是相悖的。鑒于此，研究者認為，需要根據(jù)所考察的具體情境，動態(tài)分析高管團隊內(nèi)在結(jié)構(gòu)對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生的影響[13]。因此，為了更好地解釋二者之間的關(guān)系，本文將考察CEO權(quán)力距離的影響。在CEO權(quán)力距離差距較大時，其較大的權(quán)威性和絕對的話語權(quán)會很大程度上決定決策事項的走向，團隊成員迫于權(quán)威的壓力，會降低參與決策討論的積極性，因而過度集權(quán)的企業(yè)氛圍很難激發(fā)團隊的創(chuàng)新動力。而CEO與團隊中其他成員之間權(quán)力距離較小時，更容易形成自由平等的文化氛圍，團隊內(nèi)部基于自身擁有的專業(yè)知識能夠展開充分討論，產(chǎn)生思維碰撞，進而為團隊內(nèi)部之間實現(xiàn)知識整合提供更多可能性，充分發(fā)揮團隊效用，保障團隊的穩(wěn)定性。

(二)研究假設(shè)

1.高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效

高管團隊在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起著重要的作用，尤其是在企業(yè)面臨長期戰(zhàn)略發(fā)展目標時，高管團隊只有合力充分發(fā)揮團隊的創(chuàng)造力，利用有限的資源獲得持久的競爭優(yōu)勢，才能有效提高決策質(zhì)量和執(zhí)行效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。高管團隊斷裂帶分裂的不同水平會產(chǎn)生不同的團隊行為和績效結(jié)果。基于交叉分類理論認為，團隊成員會選擇在一個或者多個特征上身份交叉較多的群體對其產(chǎn)生歸屬感，而對交叉程度較低的群體產(chǎn)生排斥[32]。因此，團隊斷裂帶水平的高低取決于團隊成員特征之間的交叉程度。團隊斷裂帶水平的高低取決于團隊成員特征之間的交叉程度，而非團隊在某一特征上的單獨表現(xiàn)。子團隊內(nèi)部在多個特征上的相似性較高，同時與其他子團隊有較大差異性，則被認為是子群體之間的界限清晰，斷裂帶水平較高。相反，團隊內(nèi)部特征的交叉程度較低，子團隊之間的界限比較模糊，則斷裂帶水平較低。

然而，高管團隊斷裂帶到底會放大還是會限制團隊能力的發(fā)揮，這一問題在學者們不斷的理論探索和實證研究中得出了不同的結(jié)論，于是學者們嘗試從高管團隊斷裂帶的分類、測度方式、內(nèi)部機制和團隊情境等方面解釋分歧。針對高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系研究，大多是基于高層階梯理論，研究高管團隊內(nèi)部成員特征以及不同特征聚合形成的不同類型的高管團隊斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生的不同影響。早期研究認為，群體斷裂帶的存在會加深子團隊之間的沖突和內(nèi)耗，影響團隊效能的發(fā)揮[2]。學者們進一步分維度討論時發(fā)現(xiàn)，從全局角度理解團隊多樣性的情況下，多元化知識技能的發(fā)揮能有效避免群體思維的局限性[28]，從而能促進創(chuàng)新思維的產(chǎn)生?？梢?，并非所有類型的斷裂帶都會產(chǎn)生負面影響[33]。

為探索不同類型的斷裂帶產(chǎn)生的影響差異，本文借鑒以往研究的分類標準[14]，根據(jù)工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)性，將高管團隊斷裂帶分為社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶，分別研究兩種不同類型的斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新的作用。其中，社會相關(guān)斷裂帶按照性別、年齡、種族、教育背景等表層因素劃分；任務(wù)相關(guān)斷裂帶依據(jù)工作任期、職業(yè)背景、工作經(jīng)驗等與工作任務(wù)相關(guān)的深層因素劃分?，F(xiàn)有研究大多是研究任務(wù)相關(guān)斷裂帶，較少關(guān)注社會相關(guān)斷裂帶的作用，本文將同時考慮二者對企業(yè)創(chuàng)新的影響，以探索企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)的路徑。

(1)高管團隊社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

高管團隊社會相關(guān)斷裂帶根據(jù)與工作無關(guān)的特征交叉劃分形成，包括性別、年齡、教育水平、國籍等容易識別且很難改變的社會屬性?；谏鐣傩詣澐值臄嗔褞Э赡苁菍θ后w關(guān)系不利的分界線[33]。一方面，在社會認同方面，團隊中成員如果在年齡、性別、教育水平等多個特征同時存在相同或相似性，會更容易聚合在一起組成小團體，并且以子團隊內(nèi)部的特征定義自我[29]，進而取得子群體內(nèi)部的認同感和歸屬感；而子團隊之間由于情感或刻板印象會形成排斥甚至消極印象，并且群際偏見[34]與較高的情感和交流壁壘更容易引起工作行為方面的分歧，阻礙團隊合作與創(chuàng)新。另一方面，基于信息加工理論，知識在交換過程中產(chǎn)生疊加效應，進而提高知識利用效率[35]，知識共享效應能夠在企業(yè)層面有效提高創(chuàng)新績效[36]。而斷裂帶水平較高時，團隊內(nèi)部矛盾阻斷了團隊的知識交換，導致信息溝通受阻而不能實現(xiàn)有效的互換交流，從而抑制了知識共享疊加效應的發(fā)揮。即使團隊內(nèi)部的資源存量很高，管理人員也很難對現(xiàn)有市場等整體環(huán)境有良好的掌控，從而導致高管團隊很難突破子團隊固有的思維框架，實現(xiàn)突破性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新[37]。

此外，社會相關(guān)斷裂帶的屬性更深層次的背景在于社會文化差異。長期社會文化差異帶來的相對穩(wěn)定的社會價值觀、文化觀和信仰等很難發(fā)生變化，導致斷裂帶之間的代溝越來越大。由文化、價值觀等不同造成的團隊之間的裂痕更難愈合，加之社會對于特殊特征存在的固化思維，比如人們通常會認為年輕高管可能在自己擅長的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)更有想象力，傾向于富有冒險、變革和創(chuàng)新精神；而年齡較大高管更成熟穩(wěn)重，長期形成的認知使其從綜合角度分析項目，雖有經(jīng)驗但更偏好保守戰(zhàn)略。因此，社會相關(guān)斷裂帶的分裂越嚴重，越會隔斷小團隊之間的社會互動，最終越難達成一致的意見，甚至可能會使內(nèi)部交流的矛盾由決策事項本身轉(zhuǎn)向群體間的矛盾，從而增加代理成本、降低企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和創(chuàng)新效率。

綜上，高管團隊社會相關(guān)斷裂帶強度較大時，子團隊之間利益和價值觀差異較大，分裂較嚴重，較容易引起高管團隊內(nèi)部的關(guān)系沖突，跨小組的有效溝通和知識共享較少，團隊的關(guān)注重點從創(chuàng)新投入決策轉(zhuǎn)移到協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾上，降低了團隊知識整合效率和創(chuàng)新意愿，進而對組織的創(chuàng)新變革產(chǎn)生負面影響[14]。相反，如果社會相關(guān)斷裂帶強度較小時，團隊內(nèi)部溝通協(xié)作能力強，分裂不明顯，容易消除刻板印象和情感偏見，使成員從互補的知識和技能交流中獲益，從而降低對創(chuàng)新績效產(chǎn)生的負面影響[38]?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H1a：高管團隊社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間存在負相關(guān)關(guān)系。

(2)高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響

任務(wù)相關(guān)斷裂帶是由于高管團隊成員經(jīng)過長期積累和學習而形成的與工作任務(wù)完成相關(guān)的屬性差異而導致的團隊內(nèi)的斷裂帶，如職能背景、任職期限等。任務(wù)相關(guān)斷裂帶會促進團隊內(nèi)部多元信息的交流溝通和整合處理，作為“有益的分界線”[39]，可能會對決策產(chǎn)生積極影響[40]，從而有利于團隊學習、成長和創(chuàng)新。

一方面，任務(wù)相關(guān)斷裂帶不但不會引起團隊沖突，相反還有可能轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新發(fā)展的動力。任務(wù)相關(guān)斷裂帶考慮的是與工作任務(wù)或者知識相關(guān)的因素，雖然如同社會相關(guān)斷裂帶一樣，任務(wù)相關(guān)斷裂帶也會形成團隊之間的差異和沖突，但后者作用于創(chuàng)新的因素是知識異質(zhì)性，并非前者來自固化的價值觀或者文化上依附于小團隊而產(chǎn)生的團隊間差異，而接受另一種知識、資源等往往比接受一種價值觀要容易得多。因此，團隊之間的矛盾可以在交流中得到消減，并非不可調(diào)和，當成員愿意以積極的態(tài)度對待團隊間差異時，就能夠充分發(fā)揮團隊間知識共享的疊加效應。

另一方面，子團隊間擁有的異質(zhì)性資源，有利于企業(yè)創(chuàng)新決策?；谛畔⒓庸ず唾Y源交換的團隊合作，資源存量的增加與知識整合途徑的豐富有助于具有不同任務(wù)性質(zhì)的小團隊之間互相尋找和共享信息[41]，重視并尊重其他團隊及其資源和貢獻，有助于在更充分的信息和專業(yè)知識的前提下從更多角度分析和評價決策方案。在此基礎(chǔ)上，營造信任、健康的討論環(huán)境，有助于討論的良性開展，刺激成員主動思考并參與互動，樂于提出富有創(chuàng)造性的觀點，進而提高思維柔性并實現(xiàn)行為整合，從而有助于提高決策整體的靈活性和創(chuàng)造性。

綜上，企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展的過程中會面臨各種競爭壓力，需要最大程度利用內(nèi)部資源。高管團隊成員所擁有的知識能力、技術(shù)技能等正是解決創(chuàng)新問題的基礎(chǔ)，而創(chuàng)造性問題一般較為復雜且具有挑戰(zhàn)性，因而相較于斷裂帶程度較低的高管團隊，任務(wù)斷裂帶程度較高的團隊更適合從事創(chuàng)造性的工作。這是因為，高管團隊任務(wù)斷裂帶處于較高水平，有助于實現(xiàn)不同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不同觀點、不同認知模式的碰撞，在全面分析和掌握現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，準確預測企業(yè)未來的發(fā)展方向，科學且有創(chuàng)造性地制定決策方案，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而任務(wù)斷裂帶程度較低的高管團隊則只能適合處理日常工作，由于沒有多樣化的信息交流和溝通，容易對企業(yè)發(fā)展環(huán)境做出有偏差的判斷，也很難迸發(fā)出有創(chuàng)造性的想法，從而不利于企業(yè)創(chuàng)新績效的實現(xiàn)。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H1b：高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。

2. CEO權(quán)力差距的調(diào)節(jié)作用

CEO作為高管團隊的領(lǐng)導者，具有更多的社會資源優(yōu)勢，如聲望、地位、決策權(quán)和社會網(wǎng)絡(luò)等，在職位上所擁有的權(quán)力和責任區(qū)別于其他高管團隊成員，這種基于職位等級不同造成的垂直資源差異導致CEO在團隊中擁有更大的權(quán)力，造成高管團隊更大程度上的內(nèi)部分裂，使團隊更難有效發(fā)揮其協(xié)同能力，成為企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中最大的阻力。

總體而言，CEO權(quán)力距離，即CEO與高管團隊之間的權(quán)力差距，無論是對于社會相關(guān)斷裂帶還是任務(wù)相關(guān)斷裂帶，都會降低創(chuàng)新的決策程度和效用。在企業(yè)尋求創(chuàng)新發(fā)展的過程中，需要獲取更多可行的發(fā)展方案，從不同角度征求和整合意見[42]，而當CEO與高管團隊其他成員之間的權(quán)力差距較大時，CEO會表現(xiàn)出更多的自信，做決策時不易接受來自其他成員的意見，甚至會認為這些意見是對其權(quán)力的挑戰(zhàn)和威脅[43]。他們會主導群體決策的走向，引導其他成員跟隨CEO決策，干擾團隊內(nèi)部的信息共享過程，從而影響建設(shè)性決策方案的產(chǎn)生，降低群體決策的有效性，阻礙創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出和實施。而權(quán)力差距較小時，可以有效弱化權(quán)力高度集中下CEO一言堂的現(xiàn)象，CEO往往會聽取周圍相關(guān)人員的意見，取得集體共識之后再做決策[44]，融洽的工作關(guān)系和平等的對話空間，給團隊成員釋放出更多的討論空間，充分發(fā)揮知識差異的優(yōu)勢，提高創(chuàng)新決策的質(zhì)量。

另外，CEO權(quán)力過大，易導致委托代理問題，會因追求短期利益而采取減少創(chuàng)新投入等損害企業(yè)長期利益的極端措施，尤其是當權(quán)力成為團隊追求的目標時，容易滋生腐敗和內(nèi)耗，不利于企業(yè)創(chuàng)新目標的實現(xiàn)。當CEO與高管團隊權(quán)力差距較小時，團隊成員之間的社會資源差異較小，CEO能夠與高管團隊其他成員共同參與企業(yè)群體決策，有效實現(xiàn)群體的內(nèi)部監(jiān)督，抑制代理弊端，做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。

因此，CEO與高管團隊權(quán)力差距會影響高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系，差距較大會負向調(diào)節(jié)高管團隊斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響，而差距較小時高管團隊斷裂帶的作用開始凸顯?；诖?，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H2：CEO權(quán)力差距在高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系中起調(diào)節(jié)作用。

假設(shè)H2a：CEO權(quán)力差距較大時，高管團隊社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的負相關(guān)關(guān)系被加強。

假設(shè)H2b：CEO權(quán)力差距較大時，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的正相關(guān)關(guān)系被弱化。

本文的理論模型如圖1所示：

圖1 本文的理論模型

三、數(shù)據(jù)來源與變量選擇

(一)樣本數(shù)據(jù)

本文以2011—2019年中國上市公司為樣本進行研究，高管成員特征指標(如性別、年齡、教育背景等)、公司層面指標(如財務(wù)指標)的相關(guān)數(shù)據(jù)主要來自國泰安數(shù)據(jù)庫(CSMAR)。對于存在缺失值的部分，通過從公司官網(wǎng)、萬得(WIND)數(shù)據(jù)庫和新浪財經(jīng)等網(wǎng)站上獲得的數(shù)據(jù)作為補充，并且加以比對，以保證不同數(shù)據(jù)來源的信息一致性。如果上述途徑仍然不能保證數(shù)據(jù)的完整性，則對該高管團隊的資料進行剔除。此外，為排除高管團隊頻繁更換造成的面板數(shù)據(jù)之間連續(xù)性的斷層，將高管團隊人員變更人數(shù)超過1/3 的公司進行剔除。最后，剔除ST 類公司，以保證獲取在研究期內(nèi)持續(xù)經(jīng)營的上市公司的面板數(shù)據(jù)。

(二)變量定義與測量

1.被解釋變量

企業(yè)創(chuàng)新績效(innovation performance，IP)的測量方法，以往研究高管團隊斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響的文獻通常使用研發(fā)投入來衡量企業(yè)創(chuàng)新績效。本文遵循以往研究中的測度方式，從研發(fā)投入的視角度量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出，同時將專利數(shù)量作為代理變量進行穩(wěn)健性檢驗，因為專利是企業(yè)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)出。其中，用研發(fā)投入的對數(shù)(lnIP1)和企業(yè)申請專利且被授予的數(shù)量(IP2)進行度量[45]。

2.解釋變量

高管團隊斷裂帶的測量方法參考以往學者[14]的方法，將高管團隊斷裂帶分為高管團隊社會相關(guān)斷裂帶和高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶。高管團隊社會相關(guān)斷裂帶(TMT-BDFau)的衡量主要基于高管團隊成員的性別、年齡和教育水平三個指標計算[33]。其中，性別分為男性和女性兩類，在相應的性別分類里，賦值1或者0。年齡則以成員實際年齡除以10得到[15]，目的是為了統(tǒng)一年齡這一連續(xù)變量和其他兩個分類變量的距離。教育水平分為中專及中專以下、大專、本科、碩士和博士5個類型，分別賦值為1到5[3]，數(shù)值越大表明成員教育水平越高。而高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶(TMT-TRFau)通過職能背景和任期期限衡量。其中，職能背景分為三種類型，分別是轉(zhuǎn)換職能(生產(chǎn)、運營等)、輸出職能(銷售、市場營銷等)和支持職能(行政、人力等)[46]，在相應的類別中賦值1或0。任職期限是成員在管理職位上的年限。

借鑒撒切爾等(Thatcher et al.，2003)[15]的方法，確定高管團隊斷裂帶的測度公式，即用子團隊組間平方和除以總體平方和的比值得到，如式(1)所示。

(1)

3.調(diào)節(jié)變量

CEO權(quán)力距離(CEOPD)，即CEO與其他高管團隊成員之間的權(quán)力距離，高管薪酬反映了組織內(nèi)高管的權(quán)力和影響力，進而影響其在組織內(nèi)部的相對重要性和地位。參考以往學者[47]的方法，本文以CEO與其他高管團隊成員之間薪酬的均方根距離來衡量。計算方法如式(2)所示：

(2)

其中，S是CEO的薪酬，Si是第i個高管成員的薪酬，n是高管團隊成員總?cè)藬?shù)。

4.控制變量

借鑒已有的文獻，本文選擇七個控制變量，以避免研究中虛假相關(guān)性的干擾。(1)企業(yè)成長性(Grow)，用營業(yè)收入增長率衡量，以往研究表明，成長性較高的企業(yè)更傾向于創(chuàng)新發(fā)展。(2)資產(chǎn)負債率(DAR)，反映企業(yè)創(chuàng)新投資中的財務(wù)狀況，用期末負債總額與資產(chǎn)總額的比值衡量。(3)資產(chǎn)收益率(ROA)，盈利能力越高，可能越有利于企業(yè)創(chuàng)新。(4)股權(quán)集中度(EC)，股權(quán)集中度越高，意味著集權(quán)化程度越高，本文用前三大股東所占股份的比例計算。(5)所有權(quán)結(jié)構(gòu)，所有權(quán)結(jié)構(gòu)反映不同制度對企業(yè)的影響，研究表明所有權(quán)結(jié)構(gòu)會影響企業(yè)績效。所有權(quán)結(jié)構(gòu)包括國有制和外資所有制，用國有股比例(SOSP)，即國有資本除以資本總額的比率來衡量國家所有制；用外資比例(FIP)，即外資占總資本的比率來衡量外資所有權(quán)的程度。(6)年份(Year)，考慮不同年份的影響，對時間變量進行控制，設(shè)置2011—2018年8個虛擬變量。(7)行業(yè)(Ind)，為控制行業(yè)環(huán)境的影響，設(shè)置行業(yè)虛擬變量。

本文的變量指標選取及測度如表1所示。

表1 變量指標選取及測度

四、實證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

表2報告了本文涉及的各變量之間的相關(guān)關(guān)系、均值和標準差。從表2可知，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶和社會相關(guān)斷裂帶的程度都處于較高水平，均值分別為0.714和0.564，標準差為0.176和0.126，可見上市公司高管團隊斷裂帶程度都較高。相關(guān)性分析結(jié)果中可以看出，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與創(chuàng)新績效之間相關(guān)系數(shù)顯著為正，社會相關(guān)斷裂帶與創(chuàng)新績效之間的相關(guān)系數(shù)顯著為負，該結(jié)果與預期假設(shè)方向保持一致。其余變量中，除了資產(chǎn)負債率與資產(chǎn)收益率之間的相關(guān)系數(shù)的絕對值為0.429外，剩余相關(guān)系數(shù)的絕對值均遠小于0.4。進一步檢驗各變量之間的VIF值，結(jié)果顯示所有回歸方程中VIF值最大為1.24，遠小于10，說明各變量之間并不存在多重共線性問題。

表2 變量的描述性統(tǒng)計結(jié)果和變量間相關(guān)系數(shù)矩陣

(二)假設(shè)檢驗結(jié)果

本文基于最小二乘法檢驗了高管團隊社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系。同時為了避免內(nèi)生性問題，將所有的解釋變量、調(diào)節(jié)變量和控制變量都滯后一期，再進行下一步的回歸分析，表3報告了回歸后的結(jié)果。根據(jù)分層回歸的方法，模型(1)中只包含了全部控制變量。假設(shè)H1a提出高管團隊社會相關(guān)斷裂帶不利于提高企業(yè)創(chuàng)新績效。為了驗證該假設(shè)，在模型(2)中包含了高管團隊社會相關(guān)斷裂帶指標。結(jié)果顯示，高管團隊社會相關(guān)斷裂帶的回歸系數(shù)(β=-0.236，P<0.05)符號為負且顯著，表明當高管團隊的社會相關(guān)斷裂帶程度較高時企業(yè)的創(chuàng)新程度較低，結(jié)果支持了社會相關(guān)斷裂帶不利于提高企業(yè)創(chuàng)新績效這一假設(shè)。在假設(shè)H1b中，本文認為，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶對提高企業(yè)創(chuàng)新績效有積極作用。因為知識的共享和疊加效應下積極融洽的團隊氛圍是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的前提條件。模型(3)在模型(1)的基礎(chǔ)上加入了任務(wù)相關(guān)斷裂帶指標。統(tǒng)計結(jié)果顯示，任務(wù)相關(guān)斷裂帶的系數(shù)(β=0.488，P<0.01)為正且顯著，說明當高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶程度較高時企業(yè)的創(chuàng)新績效較好，該結(jié)果有力支持了假設(shè)H1b。

假設(shè)H2認為CEO權(quán)力距離越大，高管團隊社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的負面作用越大，而任務(wù)相關(guān)斷裂帶的積極作用則越小。為檢驗調(diào)節(jié)作用，模型(4)和模型(5)分別在模型(2)、模型(3)的基礎(chǔ)上引入自變量和調(diào)節(jié)變量的交乘項，社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與CEO權(quán)力距離的交乘項的系數(shù)都為負(β=-0.419，P<0.05；β=-0.314，P<0.05)且都顯著，表明CEO權(quán)力距離在高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間發(fā)揮著調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H2得到了支持。模型(6)則是將全部變量都包括在內(nèi)，可以看出所有變量的符號與之前假設(shè)檢驗中的符號是一致的。

表3 高管團隊社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶、CEO權(quán)力距離和創(chuàng)新績效的回歸結(jié)果

圖2和圖3進一步直觀地反映了CEO權(quán)力距離在高管團隊社會和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)系中發(fā)揮著調(diào)節(jié)作用，分別選取均值和比均值高2個標準差的情形，繪制了不同CEO權(quán)力距離差距下的調(diào)節(jié)效應圖。圖2反映了當CEO權(quán)力距離較小時，高管團隊社會相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著負相關(guān)，而CEO權(quán)力距離較大時，斜率增大，負相關(guān)關(guān)系顯著增強。圖3則體現(xiàn)了當CEO權(quán)力距離較小時，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)，而CEO權(quán)力距離較大時，正相關(guān)關(guān)系被削弱。

圖2 CEO權(quán)力距離對社會相關(guān)斷裂帶的調(diào)節(jié)效應

圖3 CEO權(quán)力距離對任務(wù)相關(guān)斷裂帶的調(diào)節(jié)效應

五、穩(wěn)健性檢驗

為進一步證明實證結(jié)果的穩(wěn)健性，首先本文更換被解釋變量的測度方式，將研發(fā)投入的對數(shù)改為授予專利的數(shù)量。其次，用泊松模型替代原有計量方法進行分析。表4中報告了回歸分析的結(jié)果，所得結(jié)果與表3中報告的結(jié)果無本質(zhì)性差異?？紤]到高管團隊社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效之間可能存在倒U型關(guān)系，本文在模型中加入自變量的平方項，但結(jié)果顯示平方項系數(shù)并不顯著，因而不能證明倒U型關(guān)系成立。此外，為檢查各變量之間是否存在多重共線性的問題，通過方差膨脹因子的計算，發(fā)現(xiàn)各變量之間不存在嚴重的共線性。

表4 高管團隊斷裂帶、CEO權(quán)力距離和創(chuàng)新績效的回歸結(jié)果

六、結(jié)論與討論

(一)結(jié)果討論

本文討論了高管團隊斷裂帶如何影響企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的問題，即高管團隊不同類型特征的綜合作用下形成的社會相關(guān)斷裂帶和任務(wù)相關(guān)斷裂帶對創(chuàng)新績效產(chǎn)生的影響，以及CEO權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用?；谥袊鲜泄?011—2019年面板數(shù)據(jù)進行實證分析，得出以下結(jié)論：

第一，基于性別、年齡和教育水平劃分的高管團隊社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效具有抑制作用，而基于職能背景和任職期限劃分的高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶則對企業(yè)創(chuàng)新績效具有促進作用。這表明基于刻板社會特征交叉作用分裂出的高管團隊，雖然子群體內(nèi)部的認同度、歸屬感和凝聚力較強，但子群體之間有較高的情感和交流壁壘，易形成偏見和內(nèi)耗，阻礙團隊子群體之間知識和信息的傳遞，進而降低內(nèi)部決策和創(chuàng)新的效率。而基于知識和信息加工特征分裂出的高管團隊，子群體之間的分歧不在固化的價值觀、信仰等認知層面，而在于不同的專業(yè)技能、不同的渠道信息和長期積累的社會資本，并且資源的異質(zhì)性本質(zhì)上是有益的差別，合理地交換資源能夠?qū)崿F(xiàn)信息的有效延伸，可以降低創(chuàng)新決策和執(zhí)行的風險，同時找出更多可供選擇的機會或路徑，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。

第二，CEO權(quán)力距離增大會增強高管團隊社會相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的負向作用，弱化任務(wù)相關(guān)斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新績效的正面作用。整體而言，CEO權(quán)力距離的擴大意味著CEO在團隊中的控制權(quán)和話語權(quán)更大，權(quán)力高度集中的情況下，團隊成員參與決策的程度更低，較少的話語權(quán)抑制了團隊成員之間的對話交流，因而創(chuàng)新的思維和觀點不能被自由地討論，甚至權(quán)力較大的CEO可能會為了短期績效等目標，做出不利于企業(yè)長期創(chuàng)新和發(fā)展的決策，產(chǎn)生較大的代理成本，因此，CEO權(quán)力集中的前提下，原本分裂程度較高的小團隊的創(chuàng)新意愿較低，從而不利于創(chuàng)新績效的提高。

(二)理論意義

本文從以下三方面內(nèi)容豐富了現(xiàn)有理論研究。第一，本文從更細化的角度刻畫出不同類型的高管團隊斷裂帶影響企業(yè)創(chuàng)新績效的理論模型，豐富了高層階梯理論。目前學者研究或者側(cè)重于高管團隊異質(zhì)性的影響，探討高管團隊不同特征結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響[48]，或者從高管團隊斷裂帶整體探討其對結(jié)果變量的影響[49]，或者單獨討論高管團隊任務(wù)相關(guān)斷裂帶的作用[5]。然而，高管團隊對于企業(yè)決策和經(jīng)營的影響并非通過單一要素逐一產(chǎn)生，而是在團隊各方面特征共同作用下生成的團隊結(jié)構(gòu)和整體能力，對企業(yè)產(chǎn)生的綜合影響，故考慮特征結(jié)構(gòu)是非常必要的。由于不同性質(zhì)的斷裂帶產(chǎn)生的作用是有差異的，因而本文同時探索社會相關(guān)和任務(wù)相關(guān)斷裂帶的不同作用，通過實證研究補充現(xiàn)有理論模型，彌補現(xiàn)有分維度研究中的不足。

第二，高管團隊斷裂帶對企業(yè)組織成果的影響研究較多，但是大部分學者的研究結(jié)果并不一致，且現(xiàn)有研究較多是對組織績效、戰(zhàn)略變革、技術(shù)性創(chuàng)新等的影響研究，而對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響研究較少。研究結(jié)論不一致的原因在于選擇的研究對象和方法不相同，且在對高管團隊斷裂帶測量時往往選擇單一的人口特征作為基礎(chǔ)。即使進行分類研究，選取的指標也沒有統(tǒng)一的劃分標準。本文的研究結(jié)論則對高管團隊斷裂帶發(fā)揮作用的內(nèi)在機制做了進一步補充。此外，高管團隊在創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定、創(chuàng)新決策的推廣和執(zhí)行過程中發(fā)揮著不可忽視的作用，因此本文的研究彌補了高管團隊斷裂帶與創(chuàng)新績效關(guān)系的內(nèi)在機制的理論空缺。

第三，提供了不同情境下，高管團隊斷裂帶發(fā)揮的作用變化。本文研究結(jié)果表明，在中國文化背景下，CEO權(quán)力距離對高管團隊斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新績效關(guān)系的負面調(diào)節(jié)作用。目前關(guān)于高管團隊與組織結(jié)果的關(guān)系研究中，主要強調(diào)團隊過程、行為整合、知識網(wǎng)絡(luò)等的作用機理，但較少討論CEO權(quán)力距離這樣的管理情境對高管團隊斷裂帶發(fā)揮作用產(chǎn)生的影響。本文關(guān)于CEO權(quán)力距離的討論，認為CEO權(quán)力過于集中會導致更嚴重的代理問題，進而影響高管團隊成員在信息交流過程中的積極性，從而抑制創(chuàng)新績效的提升。該結(jié)論解釋了CEO權(quán)力距離與高管團隊斷裂帶交互作用于企業(yè)創(chuàng)新績效的內(nèi)在機制，豐富了斷裂帶發(fā)揮作用的情境條件。

(三)政策建議

在創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)面臨著內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整和外部動態(tài)環(huán)境的威脅，高效的高管團隊能夠不斷調(diào)整戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)資源的有效整合，應對機會和挑戰(zhàn)并存的行業(yè)環(huán)境。因此，企業(yè)需要在構(gòu)建和更新高管團隊的過程中，考慮到斷裂帶的影響，及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部治理機制，促進內(nèi)部有效協(xié)作，提升高管團隊的創(chuàng)新效率。

第一，慎重考慮授予CEO權(quán)力的程度，平衡團隊成員權(quán)力，避免CEO權(quán)力過大帶來的消極影響。考慮企業(yè)內(nèi)部治理機制，對CEO權(quán)力尤其是薪酬差距進行一定程度的限制，以降低代理成本。并通過多元化的激勵契約，在保證統(tǒng)一指揮的前提下，適當降低CEO與其他團隊成員之間的權(quán)力距離，抑制成員對權(quán)力的過度追求，使工作關(guān)系更加和諧，在相對平等的平臺上實現(xiàn)團隊內(nèi)部的高效交流，進而激發(fā)創(chuàng)新動力和活力。

第二，高管團隊的構(gòu)建與更新要從團隊整體結(jié)構(gòu)考慮高管團隊斷裂帶的影響。注意縮小社會相關(guān)斷裂帶方面的差距，圍繞CEO的生理特征確立具有相近年齡和教育水平的組織結(jié)構(gòu)，避免由于刻板印象造成信息交換困難；同時，擴大任務(wù)相關(guān)斷裂帶方面的區(qū)別，選擇在任職期限、職能背景等具有不同資源和背景的候選人共事，提供有利于創(chuàng)新決策產(chǎn)生的氛圍，既要實現(xiàn)不同類型特征匹配均衡，為創(chuàng)新發(fā)展提供更多可供選擇的方案和機會，同時又要保持在價值觀、文化認知等方面較為融洽的企業(yè)文化氛圍。

第三，調(diào)整高管團隊結(jié)構(gòu)與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略相匹配，根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略布局及時調(diào)整高管團隊結(jié)構(gòu)。并非所有的斷裂帶都是無效的斷裂帶，因此，可以有效引導斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮積極作用。例如，構(gòu)建能夠帶給企業(yè)創(chuàng)新動力的領(lǐng)導團隊，即擁有豐富的異質(zhì)性資源，既能保證團隊高效的學習能力，又能保持一定程度上相似的認知結(jié)構(gòu)和共同愿景，使之成為更高效的管理團隊。當企業(yè)面臨的戰(zhàn)略布局發(fā)生變化時，高管團隊結(jié)構(gòu)也要因勢而變，因此，以動態(tài)觀點看待團隊內(nèi)部的相似性和差異性才是構(gòu)建具有創(chuàng)新能力的高管團隊的精髓。

未來的研究方向還可以進一步延伸。第一，本文討論的高管團隊社會相關(guān)和任務(wù)相關(guān)斷裂帶的衡量仍然沿用以往研究的指標，以人口統(tǒng)計特征為基礎(chǔ)，但更深層次的與中國文化背景相關(guān)的其他特征，如地緣、性格等也可以作為屬性劃分的依據(jù)。指標測度方法較為粗糙，未來還可以用ASW聚類分析等其他方法進一步修正，更全面的數(shù)據(jù)和更合理的測度方式有利于得出穩(wěn)定可靠的研究結(jié)論。第二，可以討論其他管理情境，如CEO如果兼任董事會成員會在何種程度上影響決策以及外部環(huán)境的作用等。另外，不同管理情境對高管團隊斷裂帶的激活與修復的作用程度不同，將來可分析這些因素的調(diào)節(jié)作用。第三，雖然本文分析了CEO權(quán)力距離的調(diào)節(jié)作用，但是其內(nèi)部影響機制，如中介機制還有待于深入探索。第四，企業(yè)不同類型對于企業(yè)創(chuàng)新的要求不同，如技術(shù)密集型企業(yè)對于創(chuàng)新的需求強度較大，自然會加大創(chuàng)新方面的投入從而使創(chuàng)新績效提高，而勞動密集型企業(yè)則對創(chuàng)新的敏感度較低。受制于數(shù)據(jù)獲取難度較大，本文未作區(qū)分，未來研究可以考慮控制該因素。