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引言

國有企業(yè)在近年來的市場環(huán)境中，競爭力逐步下降的原因是多方面的。其中很重要的一點在于組織管理和經(jīng)營效率方面的問題。盡管國有企業(yè)擁有國家財政的支持、相關政策方面的傾斜，比私營企業(yè)擁有更多的資源，但如果不能對內部資源進行合理高效的運用，那么在未來國有企業(yè)依舊無法逆轉經(jīng)濟效益下降的趨勢。

一、全面預算管理相關概念界定

（一）預算目標

預算目標通常是指企業(yè)在一定時期內生產(chǎn)經(jīng)營所要達成的結果和目標。這一目標通常由企業(yè)決策者、管理者、各部門成員在企業(yè)戰(zhàn)略目標的引導下，反復分析協(xié)商后所測算出的結果，預算目標一般會與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相關聯(lián)。

（二）全面預算

全面預算是指企業(yè)對一定時期內的經(jīng)營、投資、財務等活動做出的預算安排。它既是企業(yè)決策措施的具體化標準，也是控制經(jīng)濟業(yè)務活動的重要依據(jù)。

（三）全面預算管理過程

全面預算的管理流程大致可以分為預算編制、預算審批下發(fā)、預算執(zhí)行與控制、預算調整修正、預算分析考評五個主要環(huán)節(jié)。五個環(huán)節(jié)層層相扣，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)若能將5個環(huán)節(jié)充分落實，就可以形成一個良性的管理循環(huán)機制。

（四）全面預算常用編制方法

目前在市場環(huán)境中常用的預算編制方法是固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、滾動預算等。每種方法都有其優(yōu)缺點，也有主要適用的情況。

二、國有企業(yè)全面預算管理中存在問題

（一）人員對全面預算重視程度不足

企業(yè)人員對于全面預算管理認知不全面、重視程度不足，預算管理的基礎環(huán)境薄弱。一些國有企業(yè)還是將全面預算看作是“計劃經(jīng)濟”的翻版，認為全面預算管理單純只是管理制度的一部分，管理者對企業(yè)的實際經(jīng)營狀況了解不深，預算編制的前期調研工作流于形式，財務部門閉門造車的現(xiàn)象依舊存在。由于缺乏先進的預算理念和管理方法，預算工作難以深入的展開，沒有整合生產(chǎn)預算、銷售預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算等總的預算內容，難以將經(jīng)營管理中的各個環(huán)節(jié)有機融合為一體，只是重點關注了現(xiàn)金支出和成本費用方面的預算控制，缺乏整體思維的全面預算管理也常常引起各個部門之間的矛盾。

（二）缺乏健全的預算管理組織架構

雖然全面預算管理在部分國有企業(yè)中也取得了一定效果，但是由于全面預算管理工作的整體執(zhí)行過程周期長、耗時久，對各層級職員的工作能力都有不同程度的要求，因此在全面預算的實際落實過程中，常常會遇到阻礙和困難。部分企業(yè)的領導認為全面推行預算管理工作費時耗力，短期內不但收不到良好的效果，反而會影響經(jīng)營效率，得不償失。而此類的國有企業(yè)在內部組織結構中，往往缺少完整健全的預算管理組織體系，可能僅有一個單獨的預算部門，上層結構中缺少權威的預算管理委員會，中層也缺少嚴謹?shù)念A算管理辦公室，下層缺少執(zhí)行力較強的預算執(zhí)行部門，對實際的預算執(zhí)行起不到良好的指導作用[1]。

（三）全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一

預算目標的制定必須要以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持協(xié)同一致，才能發(fā)揮其最大的效用。但在實務中，一些國有企業(yè)或是遵循上級指示，簡單地將預算指標進行分解下發(fā)，未考慮預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性；或是直接將預算編制工作交于對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不甚了解的中層管理人員和財務部門，而這樣所導致的后果可能就是人員為了實現(xiàn)短期的經(jīng)營利益和指標，違背原本企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，全面預算管理本質是對全員、全過程、全方位業(yè)務的一個覆蓋式管理，但許多國有企業(yè)還是依照傳統(tǒng)的自上而下的編制方式，對混合型的編制方式采用不多。預算編制過程中過多的摻雜了上級部門的意識和想法，而忽視了基層管理者和工作人員的意見建議，雖然保證了預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃相統(tǒng)一，但卻脫離了實際經(jīng)營狀況，發(fā)揮不出對實際工作的指導作用。

（四）預算編制方法不靈活

目前多數(shù)國有企業(yè)在預算編制工作時，還是以增量預算法為主，即依據(jù)上年的數(shù)據(jù)指標來預測和制定下年的財務目標。但這種方法存在較大的缺陷：第一，由于市場環(huán)境的發(fā)展變化，單純參考以往的歷史數(shù)據(jù)也會有其局限性，難以保證指標的科學性；第二，增量預算中各項數(shù)據(jù)指標的增減，很多情況下都是由相關領導根據(jù)自身的經(jīng)驗來判斷，難以保證合理性；第三，由于外界環(huán)境中，國家政策、經(jīng)濟形勢、市場環(huán)境都存在較大的不確定性，各類因素的變化波動都會對企業(yè)的經(jīng)營狀況產(chǎn)生影響，單靠增量預算法很難保證預算編制的質量。

（五）預算執(zhí)行過程缺乏有效管控

預算編制完成后的結果常常會以整套的預算數(shù)據(jù)下發(fā)給各級部門，多數(shù)企業(yè)的預算編制工作都止步于此，所以才會導致全面預算難以發(fā)揮出實際效用。預算對于企業(yè)的日常工作應該要起到一定的計劃和指導意義，重點在于能對中層和基層員工起到較強的工作計劃指導作用。很明顯，單純的預算數(shù)據(jù)難以發(fā)揮出此類作用，這就要求企業(yè)要將預算數(shù)據(jù)分解融合到具體的業(yè)務工作上去。此外，預算的執(zhí)行應該是動態(tài)化和全流程的，許多企業(yè)都是在預算編制完成后便忽視了后續(xù)的執(zhí)行管控，業(yè)務部門各自為營，直到年底再評價結果。管理部門也未能對外界環(huán)境及時做出分析，不針對環(huán)境變化對預算做出調整，導致預算與實際偏差過大。

（六）預算績效考評機制不完善

國有企業(yè)的預算績效考評重點是對各執(zhí)行單位的預算指標完成情況進行考核和評價，并總結相應的管理經(jīng)驗和成果。預算績效考評作為全面預算管理工作中十分重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。但目前來看，國有企業(yè)的預算績效考核工作還存在一些誤區(qū)和不足：第一，考核指標的制定，多數(shù)情況下是以利潤、收入等財務指標為主，很少設置非財務指標，考核存在片面性；第二，只重視預算執(zhí)行的結果，忽視了運營情況，不符合全民性原則。

三、改善國有企業(yè)全面預算管理問題的對策

（一）營造良好的全面預算管理環(huán)境

1.加強人員對全面預算認知和重視

要將全面預算管理理念逐步融入企業(yè)文化中。全面預算不是單純的財務預算，不能成為財務部門的專屬工作。企業(yè)需要將各部門都納入預算范疇內，將全面預算作為一種企業(yè)理念文化推廣。為此企業(yè)可以聘請外界優(yōu)秀教育培訓資源進行人員理論培訓，組織內部的管理人員、骨干成員到先進企業(yè)學習預算管理的經(jīng)驗和方法，再通過演講、報告等方式向其他職員分享心得理解，通過以點到面的傳播推廣，逐步加強企業(yè)全體人員對全面預算的熟悉了解，為后續(xù)全面預算管理工作的開展奠定思想基礎。

2.完善企業(yè)全面預算管理的組織架構

全面預算要依據(jù)企業(yè)的實際組織層級搭建起完備的預算管理組織，這也是保證企業(yè)落實全面預算管理工作的基礎。國有企業(yè)應該根據(jù)自身情況來完善預算管理組織體系。

首先要設立預算管理委員會，該部門是全面預算管理的最高權力機構，負責全面預算的決策工作，并向董事會負責。預算管理委員會的主要負責人由企業(yè)的最高負責人擔任，成員可以依據(jù)企業(yè)的具體情況選任，但至少要包括到生產(chǎn)、銷售、采購、財務、技術、人力資源等部門的主要負責人[2]。預算管理委員會的主要職責是依據(jù)董事會的年度戰(zhàn)略目標來確定具體的預算目標，并在編制的過程中負責整體指標的平衡、分析，對預算執(zhí)行過程中的超支行為進行審批，對執(zhí)行部門反饋的情況進行分析審查等工作。

設立預算管理辦公室。該部門作為預算工作的運營單位，一般可以由財務部門牽頭，管理、運營、生產(chǎn)等部門協(xié)同配合。辦公室主任可以由企業(yè)的總會計師或者財務總監(jiān)擔任。主要職責是編制各部門預算，并在預算管理委員會指導下做好各部門預算方案的平衡、管控，然后上交委員會審批。

設立預算執(zhí)行部門。預算執(zhí)行部門通常是指企業(yè)的各個業(yè)務單位，是預算執(zhí)行的責任主體，主要責任是依照預算管理委員會下發(fā)的預算目標，再貼合本部門的運營現(xiàn)狀編制相應的預算實施計劃，日常工作中負責執(zhí)行平衡后的預算，定期對預算和實際偏差進行分析并及時上報。

設立預算監(jiān)督部門。一般情況下企業(yè)的監(jiān)督部門可以由審計部門和財務部門擔任。審計部門要負責對預算編制和執(zhí)行情況進行監(jiān)控，記錄和分析情況向委員會報告；定期或者不定期地對預算執(zhí)行情況進行常規(guī)性檢查或者專項檢查，并整合檢查結果上報；財務部門主要是根據(jù)日常的收支情況對預算執(zhí)行進行監(jiān)督。

設立預算考評部門。預算考評部門成員可以由財務部和人事部成員擔任，人事部依據(jù)預算管理辦公室提供的預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織考評工作。

（二）靈活選用預算編制方法

企業(yè)在選定預算編制方法時，首先要遵循內外部環(huán)境發(fā)展變化的客觀規(guī)律，分析市場經(jīng)濟的走勢，立足企業(yè)戰(zhàn)略目標定位，通過對信息資源的統(tǒng)籌分析，來形成企業(yè)的短期、中期以及長期目標計劃，再依據(jù)不同階段的目標和需求來選擇適當?shù)念A算編制方法。其次，在編制預算時，要充分考慮自身的經(jīng)營和業(yè)務特點、行業(yè)環(huán)境等因素。現(xiàn)代化經(jīng)濟理論體系中，出現(xiàn)了許多新的預算編制方法，可以適應不同的企業(yè)特點和環(huán)境形勢。

企業(yè)在預算編制時，不能照搬同類型企業(yè)的預算編制方法或者只簡單的采取一種方法。預算編制時要充分考慮自身特點，針對不同的業(yè)務需要選擇適當?shù)姆椒?，如收入預算可以采用增量預算法，但確切的增長比例要通過預算部門嚴格的計算，比照前3～5年的數(shù)據(jù)信息，再結合本年度的計劃和實際環(huán)境來確定，要摒棄拍腦袋、憑經(jīng)驗等不科學方式來決定；而費用預算可以結合零基預算法和增量預算法；投資預算可以采用項目預算法；要兼顧到未來預算周期內業(yè)務的變化情況時就可以采用動態(tài)化的彈性預算法等[3]。

（三）協(xié)調統(tǒng)籌全面預算與戰(zhàn)略目標規(guī)劃

戰(zhàn)略目標可以為企業(yè)未來發(fā)展指明方向，只有構建起以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理體系，才能支撐企業(yè)長遠發(fā)展。全面預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體措施，可以通過細化分解目標的方式來確定預算控制點，從而有效規(guī)避預算的短期性，保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。而從動態(tài)化的視角來看，良好的預算也可以為企業(yè)的戰(zhàn)略方案提供一定的修正和強化作用，在年度預算的編制過程中對內外部約束條件的反饋信息是調整完善戰(zhàn)略目標的重要參考依據(jù)，兩者相輔相成、互相促進。

（四）加強預算執(zhí)行過程中的監(jiān)督管控

首先，全面預算作為一個長期性的系統(tǒng)工程，不僅需要重視前期的預算編制工作，還需要重點關注預算的執(zhí)行過程，這樣才能保證預算效用的充分發(fā)揮。因此，前文中所提到的健全預算管理組織體系，就顯得尤為必要。只有將各層級的預算管理組織充分的銜接，保證預算管理部門的權威性，才能促使各單位之間積極配合，互相協(xié)作。同時預算執(zhí)行部門可以依據(jù)內部崗位需求，制定明確的工作流程圖和崗位職責條例來逐步實現(xiàn)預算執(zhí)行的規(guī)范化。

其次，要建立標準化的預算報告和預算例會制度，預算管理辦公室每月分析編寫預算執(zhí)行狀況，將實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預算指標數(shù)據(jù)、企業(yè)歷史數(shù)據(jù)、外界標桿企業(yè)數(shù)據(jù)比對分析，發(fā)現(xiàn)其中的不足與問題，及時制定整改方案[4]。

預算例會通常是由季度會議、月度會議、周會議組成。各預算執(zhí)行單位舉行每周例會，分析記錄本單位預算執(zhí)行情況后，上報預算管理辦公室。預算管理辦公室匯總各單位情況，舉行月度會議比對分析，通報各部門執(zhí)行情況，并將結果分析后，上報預算管理委員會。預算管理委員會舉行季度會議，綜合分析預算與實際偏差、全面預算是否與戰(zhàn)略統(tǒng)一、收集匯總下級單位相關意見建議等，進而對預算執(zhí)行過程中的問題加以糾正和調整。

最后，還需要重視預算工作的監(jiān)督力度。財務部門和審計部門要加強日常工作和專項工作的監(jiān)督，以及對經(jīng)濟業(yè)務活動的事中和事后控制。為保證審計部門的權威性，審計部門負責人需要由董事會成員擔任，并直接向董事會負責，與預算管理委員會屬并行關系，負責對全面預算的編制、執(zhí)行進行全流程的監(jiān)督，保證預算工作運行的秩序。

（五）建立合理的預算考評機制

預算考評作為預算工作的結尾點和起始點，有著承上啟下的重要作用。因此需要將預算考評和獎懲制度結合。預算考評是一種動態(tài)化、持續(xù)性的工作，不能只將其作為年終工作總結的過場。預算考評小組要重視對預算執(zhí)行過程中的考評，主要目的是為及時糾正偏差、分析預警、總結其中的管理經(jīng)驗，為后續(xù)工作提供依據(jù)；年度預算完成后的考評，主要目的是對整體預算完成情況進行考評，對結果進行分析評價。

預算考評不僅要重視財務指標類的考評，也需要考慮到非財務指標，以保證考評工作的全面性和有效性?？荚u小組可以利用平衡計分卡的方法，從財務、內部運營、客戶、學習成長四個方面來完善考評工作，保證考評的全面性。當然，在完善考評機制的同時，還要建立與其相匹配的獎懲措施，做到對執(zhí)行單位和個人的獎罰分明，對于基層員工以物質獎勵為主；中層骨干成員可以增加獎金激勵、晉升和培訓學習的機會；高層人員可以考慮股份激勵。國有企業(yè)的獎懲制度或多或少的存在點體制影響，但新時期下，企業(yè)還是要盡量剔除其中一些不客觀的因素，取其精華，去其糟粕，才能保證制度能有效落實。

結語

全面預算管理是貫穿于企業(yè)目標計劃、執(zhí)行、管理、考評、總結內容的全過程管理方法，是現(xiàn)代化企業(yè)有效提升管理效率和水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要措施。國有企業(yè)由于人員不重視、管理方法、組織體系等多方面問題，導致全面預算管理制度無法在內部發(fā)揮出應有的效用。本文針對上述問題提出了完善預算管理組織體系、加強執(zhí)行監(jiān)督、預算績效考評等具體改善措施，以期為相關管理者提供一定參考意義。