袁 衛(wèi)，周長恩，唐曉丹

（1. 上海交通大學 教育學院 上海 閔行 200240；2. 衡陽師范學院 教育科學學院，湖南 衡陽 421002；3. 廣州市司法職業(yè)學校，廣東 廣州 510000）

在企業(yè)組織中，第三代績效管理注重目標指導下的自我管理、強調目標引導作用，通過在組織中創(chuàng)設良性的自我激勵和約束機制，有助于提升組織效率和個體績效。與基于職責分解的關鍵績效指標的績效管理相比，第三代績效管理注重目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，重視個體或團隊的自主性發(fā)揮。在管理理念上，它真正將績效管理從交易管理轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，強調績效管理有助于組織戰(zhàn)略的實現，可以有效實現個人績效、部門績效、組織績效的統(tǒng)一。當前的大學教師績效管理是基于國家相關政策與法規(guī)、現代大學管理制度，通過相應的管理技巧、流程、方法與技術實現教師工作目標的達成。然而，由于大學組織與其他社會組織相比存在根本差異，高等教育管理在借鑒企業(yè)組織的相關制度時應理性考量、科學決策，如果不能充分考慮內外部環(huán)境的復雜性，則會使得大學組織的績效管理帶來造成諸多問題。當前在大學績效管理中存在著績效管理制度框架不夠完備、過分重視量化的績效評價指標等問題。在我國大力推進新時代教育評價改革的時代背景下，高等教育管理改革應當堅持正確教育評價觀的引導，綜合應用科學的績效評估方法對教師的工作質量與狀態(tài)進行全方位評價，以此促進人才培養(yǎng)質量和管理效率的提升。

1 第三代績效管理的核心理念及適用范圍

第三代績效管理通過將績效指標考核績效目標改善以及績效獎勵等因素納入到個體或團隊的考核范圍中，這種注重考核目標優(yōu)化的模式對工作效率的提升有積極影響。組織績效結果的獲得，在現實中越來越通過一定的指標或目標來實現，因此指標管理或目標管理成為組織績效的重要部分。

1.1 核心理念：實現目標、指標與戰(zhàn)略的有機統(tǒng)一

在組織的績效管理中，績效有兩種含義：一是說明業(yè)務執(zhí)行結果達到了預期目標，另一種是因為做了某些事情獲得了卓越成效的意思[1]18?？冃Ч芾砭褪菃T工管理，使員工擁有主人翁意識，因此績效管理當然要以人為本，充滿愛心地接近方能獲得成功。但是大部分企業(yè)卻對這些本質熟視無睹，把人當做消耗品、機械[1]4。組織績效是指組織在預期時間內所達到的行為結果，這些結果包括全體員工在此期間達成的目標總和。績效管理科學性的發(fā)揮依賴于績效管理的目標與程序、績效管理的評價方式與考核的步驟，如果績效考核方式不科學、未能因應組織的變革需要，那么將很難有效調動大學教師的工作活力，從而對大學的人力資源管理造成消極影響。

在現有管理流派當中，關于人性假設的管理理論有三種：由美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論，以及約翰·莫爾斯（J. J. Morse）和杰伊·洛希（J. W. Lorscn）根據“復雜人”的假定提出的超Y理論。X理論假設人的消極性、都有懶惰的性格，有些人生來就不愛工作，如果不用規(guī)矩約束他們，他們就會敷衍了事，偷懶?；?，影響工作效率，因而需要采取強迫的規(guī)章制度來嚴格監(jiān)督員工；Y理論則相反，這種理論前提假設人是積極的，大部分人都有善良和美好的一面，他們都會遵守規(guī)矩、愿意為自己負責，因而不需要外力強制規(guī)定他們工作，需要給他們充分的自由，在一個自由的環(huán)境下可以實現最大效率。由于這兩種理論都太過理想，又有學者提出“超Y理論”，這種理論既不假設人是消極的，也不假設人是積極的，而是認為在現實中的人既有消極的也有積極的。雖然有些人排斥自主工作，但也有些人積極性較高，不能將所有人假設為積極的人或者消極的人。因此，需要綜合考慮兩種情況，在實際工作中要因人而異制定規(guī)章制度。

從績效管理的出現過程來看，它總共經歷了三代發(fā)展。第一代是停留在使用績效目標管理上，或比此低一層次的目標管理；第二代以中長期目標為基礎，均衡管理結果指標與過程指標的績效目標管理”；第三代把績效目標與指標管理、戰(zhàn)略管理結合起來，以此促進組織總體績效的提升[1]17。這一過程就是績效管理不斷趨向科學原則的過程。在倡導建立現代大學制度時，注重將績效管理與目標管理、戰(zhàn)略管理結合起來，尤其是在綜合性大學中，管理者對教師的科研與教學實行指標管理的方式，這是第三代績效管理理念的直接體現。

1.2 適用范圍：低創(chuàng)造性、易于量化及高度科層化的組織

由于第三代績效管理實現了量化管理和標準化評估的有機統(tǒng)一，因而也屬于科學管理的范疇?，F代科學管理具有幾個主要特征：即精確控制、量化指標、標準化程序。然而，科學管理拒絕融入個人情感、以理性思維主導一切管理行為，其理念前提是人的消極性假設。這種管理方式優(yōu)勢在于目標明確、分工細致、行為高效，利于組織實現利益最大化；劣勢在于個人主動性差、容易消極對待組織目標、人性受到壓制，從而導致組織缺乏創(chuàng)造力。

指標管理主要通過將工作細化成若干個部分，為每個部分制定詳細的、可衡量的目標以及評價標準，以此標準來管理員工、提高工作效率。指標管理的每一項內容都被嚴格量化，由這些被嚴格要求的環(huán)節(jié)所組合起來的結果即為績效，它對于實現目標的具體過程十分重視，往往導致員工積極性受挫、創(chuàng)造力不高等問題。而目標管理則不然，它更傾向于看重結果，而輕視具體的操作過程，實際上是充分給予了員工的自由，利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，但這種管理方式具備較大的松散特征，往往被視為工作效率不高的表現。

由于量化是最客觀的表述方式，所以量化的管理標準成為績效管理的主要特征。有些工作是可以量化的，諸如低創(chuàng)造性、易于量化和高度科層化的組織，它在國家暴力機關、以效率為核心目標的工廠和企業(yè)這類機構適用。國家行政機關的管理程序和目標越嚴格、越高效、越具體，就越易于實現整體目標；而工廠企業(yè)以追求效率為核心，他們主要以產品或經濟收益為衡量指標。這兩種組織適用目標管理方式。但是，如果要使現代組織實現最優(yōu)的管理目標，目標績效管理就會顯得呆板和被動，這種管理方式只能短時期有所成效。長此以往，就會使組織變得僵化，喪失競爭力與活力，因而無法實現長遠效益。實現長遠效益的現代組織是以人的自我管理為核心的組織，這種管理環(huán)境下，人盡其才是組織成功的關鍵。

績效管理是否也適用于大學中的管理呢？美國學者西肖爾認為，評估一個組織的績效需要考慮三個不同層次的問題：一是組織長期總體目標的實現狀況；二是由若干短期指標衡量的組織短期經營業(yè)績，這些短期目標綜合起來將確定組織的最終經營情況；三是從屬性低層次指標群所反映的當前經營狀況，這些指標能及時反映朝向最終目標的進展或能反映達到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績效的標準組合到一個金字塔形的有層次的系統(tǒng)之中[2]。由此可見，一個組織的績效并不是簡單的指標體系的總和，它有階段性和整體性，有層次性和有效性之分?！白鳛檎w的大學形象，是人文（或社科），而不是科學（或技術），這不僅僅指教育學科定位，更包括‘辦教育’這一行為本身所蘊含的文化理念，大學不只需要SCI論文發(fā)表或諾貝爾獎，更需要信念、精神以及歷史承擔。在這個意義上，大學不像工廠或超市，不可能標準化?！盵3]239很顯然，績效管理的目標與大學組織的目標顯著不同，它并不是大學組織中理想的管理方式。

2 大學組織的獨特性及其合適的績效管理方式

大學組織的績效管理不僅需要科學化的評價標準、多樣化的評價方式，更需要大學管理者與教師之間有效溝通，將學校的宏觀戰(zhàn)略發(fā)展目標與教師的個人專業(yè)發(fā)展路徑相協(xié)調，從而最大限度促進組織人力資源開發(fā)與優(yōu)化配置，以此促進大學組織中績效管理的良性發(fā)展。

2.1 自主性：大學組織的獨特風格

大學組織與企業(yè)組織相比有諸多不同點：一方面，它是一個需要高度創(chuàng)造性思維的組織，以學術自由和自治為重要傳統(tǒng)；另一方面，它不以盈利為主要目標，并且大學教師的活動效果不可被精確測量，這些特征決定了大學是一個自主性的學術組織。在一個自主性組織內采用嚴格的績效管理方式，其結果就會改變這種自主的狀態(tài)。但是，一旦大學里這種自主性不復存在，它的創(chuàng)造性和功能還能否保存呢？很多人對此深有懷疑。有學者指出，“把績效評價運用于大學教師，我一直心存疑慮，這是由于大學‘目標的超功利性’”[4]陳平原也認為：“大學只是生產合格的產品？僅僅是培養(yǎng)學有所長的學士、碩士和博士嗎？大學之反哺于社會，不僅僅是人才與技術，更包括風氣的養(yǎng)成、道德的教誨、文化的創(chuàng)造等。”[3]241大學組織在根本職能方面區(qū)別于任何組織，而績效管理的方式完全是針對企業(yè)性質和目標所制定出來的，它是否也同樣適合現代大學組織令許多人懷疑。

本質上而言，由于“學校不同于企業(yè)和政府機關，在權力配置上企業(yè)和政府機關是一元化權力結構，而學校是二元化權力結構，在學校組織內既有以校長為首的行政權力，也有以學者和教師為代表的學術權力。在提高教學方法上，學術權力更大一些，學校內的教學、科研、學生組織有很大的自由度。”[5]將績效評價機制引入高校日常行政管理之中，是中國高校在二十世紀末的一次重大變革。這次變革至少象征著兩大轉變：其一，高校轉變了從前的松散管理思維，從此將以更為嚴格的量化指標來進行教師評價，并追求效益的最大化；其二，高校轉變了只重視教學工作管理的思維，將科研列入教師主要活動范圍之內。由于這兩大轉變挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)大學教育的觀念，在實行之初曾引起激烈爭論。

2.2 人性化：合適的績效管理方式

大學組織中的績效管理是人力資源管理體系的核心環(huán)節(jié)，也是教師職業(yè)發(fā)展的重要依據，科學有效的績效管理制度既能促進大學資源的合理分配與目標達成的有效協(xié)調，又能通過多元化的評價方式促進教師的專業(yè)發(fā)展。人性化的規(guī)章制度應當成為高校管理理念的核心，美國教育組織行為學家歐文斯的論述極好地證實了這一點：“1975年以前，組織思想強調穩(wěn)定不變的正式理論，很多學者相信這就是他們工作方法的依據。1975年以后，組織思想明顯地越來越重視組織的人性維度。”[6]行為主義管理學派重視人的社會性，強調人的差異以及教育與環(huán)境的影響。根據大學組織的松散耦合特征和現代化管理理念，大學組織最適于采用自主性極高的非科層管理方式。由于非科層管理方式不具有明顯的科層等級、組織結構呈扁平化特征，專業(yè)權威構成組織內部主要秩序的制定者。大學組織成員的日常行為大都依靠學術自覺，民主理念深入人心，成員對組織認同感極強，在這種管理環(huán)境下，績效指標就顯得多余。

第三代績效管理過程可分為績效目標的確定、目標的合理分解與實施、目標的考核與評價、最終反饋這4個環(huán)節(jié)。當前的大學管理中主要依據各?；蚋髟合祵處煹慕虒W與科研目標達成情況進行考核與反饋，并通過其他的激勵機制來進行完善，以此服務大學教師的專業(yè)發(fā)展。大學的績效管理體系這4個環(huán)節(jié)各自具有不同功能，且在動態(tài)的實施過程中，相互協(xié)調、相互促進，促使大學組織績效管理的良性發(fā)展?？茖W有效的績效管理體系有助于促進大學教學與科研創(chuàng)新目標的確定，以及管理結構的不斷優(yōu)化，引導教師自主創(chuàng)新、促進其專業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛橐粋€動態(tài)、累計與持續(xù)的管理過程，必須通過有效保持績效管理者與被考核者之間的有效溝通，科學的績效管理方式才能促使教師與科研團隊圍繞大學戰(zhàn)略目標而不斷提升。

3 第三代績效管理對現代大學組織的影響

在建立現代大學制度的過程中，我國大學逐漸引進了標準化的科學管理，錢理群曾評論這種標準化績效管理方式說：“現有的評選、競爭機制其副作用是有目共睹的。就我所熟悉的人文學科而言，等級式的量化評價標準實施的結果，不但每一個環(huán)節(jié)都要開后門，這些年學術腐敗的增長速度可以說達到了驚人的地步，而且助長了重量不重質的傾向，生產了大量學術垃圾，造成虛假的“學術繁榮”景象，實際上是制造學術泡沫。”[3]247在當前的高等教育管理制度改革中，提升績效管理水平是維護教師隊伍穩(wěn)定、提高教師工作積極性的重要途徑，標準的績效管理還可能導致以下三點問題。

3.1 績效目標日趨數量化，教師自主行為受到約束

很多組織管理者認為，將績效管理與指標管理等同起來，以為員工確立一個目標，以此目標來引導員工行為，并按照評價標準去評定員工績效，這就是績效管理。然而，這種簡單的績效管理思維忽略了績效機制的主要目的和關鍵環(huán)節(jié)?？冃C制本來是用來為員工自我實現提供一種條件，但這種簡單的績效方式使結果事與愿違，使績效結果成為約束員工、壓制員工的一種手段?！白罡吖芾韺硬荒苤皇且晃兜亟o職責執(zhí)行者們提出目標，而是應該不斷地對達到目標的具體方法提供指導與幫助?！盵1]18本質上來說，大學以傳播知識為主要任務，企業(yè)以生產產品或者提供服務為主要任務。大學的職能活動效果無法用效率來衡量，而企業(yè)卻以效率為生命，二者在根本追求和活動特征上完全不同。在指標管理方式被引進大學管理之后，這種差距明顯縮小，具體表現為：本該是一體的職能活動被分解成若干個部分，在每一個部分制定嚴格的量化指標，這表明大學里開始追求效率，以指標為績效評價標準、以績效結果作為教師晉升依據。

3.2 官僚化傾向更嚴重，學術生態(tài)日益惡化

在績效管理的實踐中，“大部分組織并沒有弄清績效管理導入目的及其內涵，只是過于注重短期目標的達成，并急于把這樣的目標實施結果與獎賞聯系起來。只注重短期效益，并未對績效管理的‘必要性是什么？目的是什么？’的答案達成共識的狀態(tài)下，無條件、單方面強行要求達成績效的結果?！盵1]14此外，高校中的績效管理往往導致機構臃腫、行政效率低下?？冃гu價都要涉及到目標制度、目標評估等，而這個評估過程又是相當復雜的，因而需要設立專門的評價機構。對于整個大學組織而言，由于機構繁多和信息渠道受阻等原因，導致行政效率非常低下。在一切績效都按指標評估的管理體系下，教師的自主性受到極大限制，他們可能要遵守特定的規(guī)則去完成某項目標才能被組織認可。例如，從申請課題到立項，到從事研究的過程與范圍、提交成果的數量和質量，再到最后課題結項，這一整個流程都被嚴格限定，從而使教師在研究過程中變得非常被動。同樣地，以指標為主要形式的考核標準使大學組織遠離人情味，不看教師資歷和能力，假如沒有按時達到組織的指標要求，他的績效結果就很差，那么他就得不到晉升和獎勵，這種管理方式一切都以呆板的數據指標為依據，使組織遠離了人情味。由于日常行為指標名目繁多，要對其進行考核就必須增加相應的程序，程序一旦增多，組織內部就會出現尋租和官僚行為，這些行為分散了學術精力，很多教師為了完成目標而不惜犧牲教學或科研質量，造成學術風氣敗壞。

3.3 片面追求數量指標考核，學術泡沫大行其道

根據已有的經驗，企業(yè)對績效管理制度的錯誤導致的問題有：“績效管理制度是以開發(fā)為目的測定個人能力與績效的制度，但大部分企業(yè)卻把績效管理制度單純地作為測定排名的工具來使用。在員工們尚未接受有關設定基本業(yè)務執(zhí)行標準培訓的情況下，只是提出目標水平、過于急切地期望結果，因此所有制度都偽裝成績效主義，而實際上卻以結果主義形態(tài)表現出來。結果主義可看做是忽略績效責任的當事人意志，只是追究責任的情況。”[1]13績效管理在研究型大學中同樣產生了這種問題，那就是產生了以科研為目標的畸形大學。這種強制性的要求也滋生許多問題，很多教師無暇顧及科學研究，為了達成目標就以劣質作品濫竽充數，甚至有些教師出現學術不端行為?？冃еL在高校中泛濫將對現代大學的建設是一大挑戰(zhàn)，導致“中國的社會科學越來越美國化，將美國社會科學中最狹隘的部分當作自己的標版”[7]。

4 改進策略

進入新世紀以來，我國的高等教育管理制度歷經了諸多變革，大學績效管理制度也在評價方式、評價標準、組織管理、實施內容等方面有了較大變革，但同時在實踐中也仍然不能滿足大學實現自身功能的良性發(fā)展需要[8]。為此，我國大學應當結合國家教育事業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，聚焦學校的中心工作與重點任務，進一步推進教師績效管理制度改革，通過對組織戰(zhàn)略計劃的有效管理，保證組織戰(zhàn)略的實現以及個人能動性的最大發(fā)揮。

4.1 推進績效過程評價，提升管理工作水平

大學的管理隊伍在評價過程中應當通過合理的制度建構，使得評價信息更為客觀公正，評價手段更加注重人性化。同時，也應該積極營造尊重教師、信任教師、理解教師的氛圍，通過科學有效的績效管理制度，來促進教師的專業(yè)成長與專業(yè)發(fā)展。此外，也能夠全面有效地把握測評教師的工作狀態(tài)，塑造教師隊伍良好的職業(yè)道德品質。通過推進過程評價積極引入多元化的績效管理評價標準，來保持大學的辦學特色，促進大學老師工作積極性的提升。大學績效管理應當確保大學戰(zhàn)略規(guī)劃的實現，考核內容應當根據教師的崗位職責，合理設置考核標準，也應當根據崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的需要科學評估。為此，大學應通過加強體制機制建設，逐步建立校院兩級評估體系，合理分配績效評估任務，大力發(fā)揮學院在績效管理中的自主性。

4.2 完善評價管理系統(tǒng)，提高教師職業(yè)認同感

在現代大學中實施績效管理的根本目的應當在于提升教師的專業(yè)水平和專業(yè)發(fā)展狀態(tài)，最終促進學校職能的有效實現。為此，應當積極改進評價管理系統(tǒng)，通過合理的組織管理，將績效計劃與實施績效評價和考核，以及績效管理的結果反饋應用這幾個核心環(huán)節(jié)來構成相應的績效管理系統(tǒng)。在績效管理的計劃制定中，應當明確學校的戰(zhàn)略規(guī)劃目標的任務分解、征詢廣大教師意見，以此提高教師的職業(yè)認同感。同時，在績效管理計劃的實施過程中的相應問題應當得以明確反饋。在確定績效評估標準的過程中，應當嚴格依照基層單位的戰(zhàn)略任務合理分配考核要求，通過加強量化與質化的評估方法的融合，展開對教師的全方位考察。具體可通過強化目標績效管理、推進多元化的績效評價方式，在固定期間定期進行相應的績效評價，以此作為教師專業(yè)發(fā)展與職位晉升的重要標準。

4.3 加強評價體系建設，保障程序公正合理

通過合理的制度建構，建立起科學的評價標準、多樣化的評價方式以及多樣化的評價指標，彼此形成相互協(xié)調的評價體系。在績效管理中的資格審查、業(yè)績考核和職位晉升等方面嚴格把關，同時要做到公平公正、以科學合理的指標體系置于績效管理的核心，實現績效管理程序與結果的公正性。大學應當根據實際的工作需要，在教師發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，設定合理的管理目標與工作任務，并嚴格根據績效評價體系中的相應標準與程序。此外，也應當明確績效管理過程，保證績效管理的各個環(huán)節(jié)能夠充分考慮教師的合理訴求。例如，在制定考核標準時，應當強調教師的廣泛參與考核結果，公示程序應當保證透明公開績效獎勵的發(fā)放應做到有據可循，從而最大限度的保障績效管理系統(tǒng)的科學性與公正性。在評價指標方面也應當克服過分注重量化指標的弊端，綜合考量教學科研與社會服務相應的計劃指標，以此引導教師立德樹人、提升社會服務能力與水平。