覃日娜

（柳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣西柳州545006）

隨著高等職業(yè)院校越來越追求規(guī)模與質(zhì)量并重的內(nèi)涵發(fā)展，很多學(xué)校將績效管理作為管理實踐的主要手段?？冃Э己擞绊懼搪殕T工個人參與學(xué)校事業(yè)發(fā)展的積極性、創(chuàng)造性和貢獻性，促進了學(xué)校戰(zhàn)略目標的完成，提升了學(xué)校的辦學(xué)活力和綜合競爭力。

一、當(dāng)前職業(yè)院校績效管理體系存在的問題

（一）將績效考核等同于績效管理

績效管理是為了實現(xiàn)學(xué)校既定的戰(zhàn)略目標而使用的系統(tǒng)管理方式，包括績效計劃制定（P）、績效實施（D）、績效考核與反饋（C）、績效改進（A）等PDCA循環(huán)全過程，由此看出，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。然而，仍有部分學(xué)校對績效管理系統(tǒng)性認識不到位，將績效考核等同于績效管理，缺乏績效體系設(shè)計和績效改進實施，這樣較難使績效成效達到理想狀態(tài)。

（二）指標體系設(shè)計不夠科學(xué)

當(dāng)前高職院?？冃е笜梭w系設(shè)計不夠科學(xué)主要表現(xiàn)在：一是指標系統(tǒng)性較弱。當(dāng)前比較經(jīng)典的平衡計分卡、OGSM、KPI等績效管理工具大多起源、應(yīng)用于企業(yè)，往往以經(jīng)濟效益作為最終績效目標。更注重辦學(xué)質(zhì)量的高職院校還需更進一步探索如何應(yīng)用這些管理工具，進而設(shè)計出一套符合自身需求的績效指標體系。二是指標精準評價能力不足。當(dāng)前衡量教育服務(wù)工作的可測量指標較少，指標可操作性較弱，定性指標占比較大。三是指標體系自身管理不足，比較容易忽略對指標體系的評估工作，沒有及時增加、調(diào)整和清理指標。[1]

（三）績效運行閉環(huán)不夠完整

高職院?？冃Ч芾磉\行的完整性不足主要表現(xiàn)在：一是績效考核反饋機制缺少或不完善，績效結(jié)果反饋流于形式。通常被考核部門和教職工只是被簡單告知其考核結(jié)果是否合格，卻沒有分析其與學(xué)校戰(zhàn)略期望之間的差距和原因，因此無法制定出有針對性的績效改進計劃，教職工、部門和學(xué)校的進步均會受到限制。二是對績效結(jié)果的合理運用、績效分析與績效改進等方面還停留在較低的層面。績效評價結(jié)果只與薪酬掛鉤，或者無法與薪酬掛鉤，沒有被合理、充分地運用，偏離了提高管理工作效率、改進績效的核心目的。事實上，考核結(jié)果不是目的，對其進行績效過程和終端深入分析及改進才是最終目標。

（四）績效開展的共識性不足

在實施績效管理的過程中，部分高職院校內(nèi)部人員仍然存在將績效僅僅看成是學(xué)校的行政監(jiān)控手段，造成績效對象和學(xué)校的共識性不足，部門、員工和學(xué)校缺乏績效聯(lián)動，沒有積極、充分地開展績效設(shè)計、溝通和探討，導(dǎo)致部門、個人的績效目標與學(xué)校戰(zhàn)略目標的一致性較差，戰(zhàn)略目標沒有有力的支撐措施。

（五）績效開展信息化程度較低

因為教務(wù)管理、人事管理、科研管理等業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)不夠完善，院校數(shù)據(jù)治理不到位，信息孤島嚴重，校本數(shù)據(jù)中心和績效管理系統(tǒng)建設(shè)滯后，績效信息化支撐程度較低，導(dǎo)致指標項目數(shù)據(jù)來源不明確，績效考核統(tǒng)計工作量大，無法及時、準確、客觀地掌握數(shù)據(jù)信息。

二、引入卓越績效模式

引入卓越績效模式，能夠系統(tǒng)解決以上體系構(gòu)建不足、閉環(huán)缺失和信息化支撐不足等高職院?？冃Ч芾韱栴}。在具體構(gòu)建和實施之前，需要高職院校厘清卓越績效與績效管理之間的概念性問題，以及建立全員的卓越績效管理文化，否則再好的設(shè)計也將無法傳遞給教職員工。

（一）梳理卓越績效與績效管理之間的關(guān)系

很多人將“卓越績效”誤解為績效管理。根據(jù)前文所述，績效管理是指以學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對戰(zhàn)略目標的分解，使學(xué)校管理人員與部門、教職工在工作目標、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識，運用特定的標準和方法對部門和教職工的工作貢獻開展檢查和評估，以目標結(jié)果引導(dǎo)教職工持續(xù)改進，最終實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標。[2]而卓越績效模式是一個系統(tǒng)的管理工具，是在自身的卓越績效評價標準下綜合使用多種管理方法對組織整體績效進行提升。因此，績效管理是管理方法之一，促進組織基于卓越績效模式開展持續(xù)改進。

在卓越績效的7個模塊中，分別在其中四個模塊制定了和績效管理相關(guān)的評價條款，具體如下：

在4.2戰(zhàn)略模塊，要求組織制定量化的戰(zhàn)略目標，并分解落實到長、短期行動計劃，以及在戰(zhàn)略實施過程中開展績效監(jiān)測，解決績效管理的指標體系戰(zhàn)略目標導(dǎo)向易缺失問題。

在4.4資源模塊，要求開展組織的員工個人績效管理，并且強調(diào)員工個人績效需要承接組織戰(zhàn)略目標，解決績效目標和指標分解不足問題。

在4.6測量分析與改進模塊中，要求組織建立能夠監(jiān)測組織日常運營和組織整體績效的績效測量系統(tǒng)，其中績效測量系統(tǒng)就需要組織策劃指標子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集和監(jiān)測系統(tǒng)、分析與改進系統(tǒng)等，滿足行為性和結(jié)果性績效的需求，保障組織行為、績效目標與戰(zhàn)略目標的一致性。

在4.7結(jié)果模塊，從各個方面整體反饋著組織的運營績效，在整個卓越績效評價準則總分中占比很大。[3]

（二）建立基于戰(zhàn)略的績效管理文化

在實施績效管理過程中，卓越績效管理非常強調(diào)各個組織不是從具體的某項工作開始，而是從頂層設(shè)計的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的制定和分解開始。首先需要確定戰(zhàn)略，理清組織未來1-3年或者1-5年的戰(zhàn)略目標，然后以此制定組織的關(guān)鍵績效指標和目標值，制定對應(yīng)的行動計劃，配置運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，可以歸納為“戰(zhàn)略目標-組織整體關(guān)鍵績效指標-目標值-行動計劃-預(yù)算”的戰(zhàn)略分解思考路線，以此實現(xiàn)績效管理與組織戰(zhàn)略、過程運營的緊密結(jié)合，也能夠把從戰(zhàn)略目標分解至員工個人，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

（三）營造持續(xù)的雙向績效溝通氛圍

為了保障整個績效管理的各個環(huán)節(jié)有效開展，組織的管理層和績效部門、績效員工必須全過程保持良好的雙向溝通。一是在績效制定階段，在組織整體績效目標可實現(xiàn)的原則下，各級管理人員可以廣泛聽取績效員工的意見，實現(xiàn)員工績效與組織績效的目標一致性。二是在績效輔導(dǎo)階段，主要涉及績效實施和績效改進環(huán)節(jié)，管理人員需要注重過程管理，應(yīng)與績效部門、員工保持持續(xù)溝通，營造研討氛圍，及時掌握績效目標完成情況，了解困難，針對性地提供幫助。[4]

三、構(gòu)建基于卓越績效模式的高職院?？冃Ч芾眢w系

在卓越績效引導(dǎo)下，柳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院（以下簡稱“柳職院”）構(gòu)建了具有高職院校特色的績效測量分析與改進系統(tǒng)。

（一）設(shè)計基于戰(zhàn)略的績效測量分析與改進系統(tǒng)

柳職院建立了承接戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略監(jiān)測和戰(zhàn)略實施的績效測量分析與改進系統(tǒng)（見圖1）。該系統(tǒng)由指標管理子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)、分析與評估子系統(tǒng)、改進與創(chuàng)新子系統(tǒng)等四個子系統(tǒng)為支撐，通過收集顧客需求、校內(nèi)辦學(xué)運營數(shù)據(jù)和同行競爭數(shù)據(jù)，制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，建立績效指標，開展績效測量，開展日常運作監(jiān)控和學(xué)校整體績效，通過分析與評價報告為學(xué)校決策支持，以及通過改進與創(chuàng)新活動，促進學(xué)校辦學(xué)實力螺旋式上升。具體每個子系統(tǒng)的主要實施內(nèi)容和功能見表1。

圖1 基于戰(zhàn)略的績效測量分析與改進系統(tǒng)

表1 績效測量系統(tǒng)內(nèi)部和功能表

（二）績效指標管理子系統(tǒng)

績效指標管理子系統(tǒng)由學(xué)校層面、部門層面和員工層面的關(guān)鍵績效指標庫構(gòu)成。具體每個層面的指標庫會明確績效測量目的、指標定義、使用范圍、測量周期、信息來源、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)對標渠道、使用說明等。以此實現(xiàn)通過監(jiān)測KPI動態(tài)來評價學(xué)校層面、部門層面和教職工個人層面的績效。

在具體操作中，學(xué)校運用關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡方法，在教育部規(guī)定高職院?；巨k學(xué)條件評價指標基礎(chǔ)上，重點關(guān)注人才培養(yǎng)質(zhì)量和教育教學(xué)過程有效性，將戰(zhàn)略目標系統(tǒng)分解，形成了以學(xué)生學(xué)員成長成才為關(guān)注焦點、具有職業(yè)教育特色的“人才培養(yǎng)質(zhì)量（Quality of talent training)、顧客(Customer)、內(nèi)部運營(Internal operation)和資源（Resources）”學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標體系（見圖2）。將學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標監(jiān)測體系納入校本數(shù)據(jù)中心監(jiān)測體系，并分解落實至部門，部門再結(jié)合專任教師、行政管理人員和輔導(dǎo)員崗位特點，從工作質(zhì)量、完成時間和效率等要求，梳理出教職工指標體系，由此形成學(xué)校三層級四對象（三層級：學(xué)校、部門、員工；四對象：部門、專任教師、行政人員和輔導(dǎo)員）指標體系（見圖3）。[5]

圖2 學(xué)校QCIR四維度關(guān)鍵績效指標體系構(gòu)建圖

圖3 學(xué)校三層級四對象關(guān)鍵績效指標庫體系

（三）數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)

數(shù)據(jù)信息子系統(tǒng)中建立了教務(wù)平臺、科研平臺、就業(yè)平臺、財務(wù)平臺等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，在校本數(shù)據(jù)中心、診斷與改進平臺的支持下，通過實施年度績效考核和日常監(jiān)測，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)測、及時預(yù)警和有效預(yù)測功能，保證戰(zhàn)略從上至下部署到位，驅(qū)動各層組織機構(gòu)主動關(guān)注和完成戰(zhàn)略目標，主動適應(yīng)外部變化開展內(nèi)涵分析和對比分析，實施自我改進和創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效支持，促進學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量持續(xù)提升。

（四）分析與評估子系統(tǒng)

分析與評估子系統(tǒng)也可以稱之為決策支持系統(tǒng)，學(xué)校從戰(zhàn)略管理層、業(yè)務(wù)部門層、操作執(zhí)行層和運營支持層等四個層級建立系統(tǒng)的績效分析機制。通過數(shù)據(jù)信息管理子系統(tǒng)獲取多種維度的日常運行和績效監(jiān)測數(shù)據(jù)，對指標變化趨勢、目標達成率進行同比增長率、同行業(yè)對比、競爭對手對比分析等，從而編制形成相關(guān)分析報告，如戰(zhàn)略對標報告、招生報告、就業(yè)質(zhì)量報告、財務(wù)分析報告、人才培養(yǎng)質(zhì)量分析報告等，為學(xué)校決策提供依據(jù)，及時調(diào)整戰(zhàn)略，增強核心競爭力。

（五）改進與創(chuàng)新子系統(tǒng)

學(xué)校需要注重改進與創(chuàng)新，在績效測量和分析的基礎(chǔ)上，建立基于PDCA循環(huán)的績效改進與創(chuàng)新系統(tǒng)，通過加強頂層設(shè)計，科學(xué)確定改進方法、識別創(chuàng)新機會，逐步導(dǎo)入并形成合理化建議改進、流程優(yōu)化、精細化管理、標桿學(xué)習(xí)、管理成熟度評估等改進項目管理機制，不斷增強改進與創(chuàng)新能力，推動學(xué)校持續(xù)健康快速發(fā)展。