孫霞芳

（電子科技大學(xué)，四川 成都 610054）

一、成本控制與預(yù)算管理概述

（一）成本控制與預(yù)算管理的基本概念

1.成本控制

成本控制，是各成本責(zé)任單位根據(jù)企業(yè)預(yù)先制定的成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)，在其職權(quán)范圍內(nèi)對營運過程中發(fā)生的各項成本進行監(jiān)督和控制，并根據(jù)實際情況對成本預(yù)算目標(biāo)進行必要的修正，以保證成本戰(zhàn)略管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。

對于勞動密集型的酒店業(yè)來說，人力成本是其主要成本。其次是運營成本，運營成本主要是酒店在經(jīng)營過程中消耗的物料、能源和維修成本和其他費用等。再次是固定成本，固定成本主要是折舊和租金。對于酒店企業(yè)來說，加強人力成本和運營成本的控制對酒店企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得生存空間和更大經(jīng)濟效益，具有毋庸置疑的重要性。

2.預(yù)算管理

預(yù)算管理，是企業(yè)為了推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對企業(yè)未來一定期間的各項經(jīng)營活動及其經(jīng)營收益進行預(yù)測和籌劃，對企業(yè)各項資源進行科學(xué)、合理的配置，并監(jiān)督和分析其執(zhí)行過程，評價和反饋其執(zhí)行結(jié)果，指導(dǎo)調(diào)整和改善經(jīng)營活動的管理活動。

（二）全面預(yù)算管理對酒店成本控制的重要作用

1.幫助酒店明確成本戰(zhàn)略目標(biāo)

實施預(yù)算管理首先要編制預(yù)算，而編制預(yù)算的基本前提是先確定預(yù)算目標(biāo)。酒店企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定要考慮的因素主要包括市場計劃、經(jīng)營計劃、更新改造計劃，在編制全面預(yù)算的過程中要對這三大計劃進行預(yù)測與制定，三大計劃中各個細化項目的成本預(yù)測構(gòu)成了酒店總體的成本管控目標(biāo)，進而使得酒店的成本戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確。

2.改善酒店內(nèi)部組織的溝通與協(xié)調(diào)

酒店內(nèi)部資源主要包括人力資源和財、物資源，前者影響內(nèi)部各部門的溝通交流效率，后者則關(guān)系著成本控制。由于企業(yè)實施全面預(yù)算管理是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，離不開企業(yè)內(nèi)部所有部門及其員工的共同協(xié)作。通過全面預(yù)算管理可以對酒店內(nèi)部現(xiàn)有的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，減少資源浪費，從而提高資源利用效率。

3.控制與監(jiān)督成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

在全面預(yù)算編制過程中，可以將成本目標(biāo)細化分解到各預(yù)算執(zhí)行部門，預(yù)算成本目標(biāo)作為酒店在經(jīng)營活動中參考的標(biāo)準(zhǔn)，可以對經(jīng)營活動實施事前、事中和事后的監(jiān)督管理，管理層可以控制和監(jiān)督各預(yù)算執(zhí)行部門的業(yè)務(wù)操作及成本執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而實現(xiàn)酒店對于成本目標(biāo)的有效控制。

二、目前酒店業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）酒店管理層對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不到位

由于當(dāng)前大多酒店的管理層都是從基層服務(wù)員提拔起來的，文化程度低，缺乏專業(yè)、科學(xué)的管理能力，沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理對酒店戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中的重要性；同時認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，對全面預(yù)算的全面性認(rèn)識不正確，使得預(yù)算管理只是流于形式，最后導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與酒店長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，銜接性差，取得的效果與預(yù)期相差甚遠。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全

由于酒店管理層對酒店全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不到位，沒有根據(jù)酒店自身的經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)特點建立健全預(yù)算管理組織體系。認(rèn)為預(yù)算管理工作就是財務(wù)部門的事情，未將酒店其他部門納入預(yù)算管理體系之中，導(dǎo)致其他各部門負(fù)責(zé)人和一線員工參與預(yù)算管理的積極性不高。

（三）全面預(yù)算編制方法不科學(xué)

在編制全面預(yù)算時，有些酒店由財務(wù)部根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)增加或減少相應(yīng)的數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他項目數(shù)據(jù)；有些酒店則重收入預(yù)算，輕成本費用預(yù)算；有些酒店是根據(jù)上級單位下達的利潤目標(biāo)反推收入成本費用預(yù)算，等等。由于這樣編制的預(yù)算未遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，未充分考慮酒店自身業(yè)務(wù)特點和管理的需要，未全員參與編制，內(nèi)部責(zé)任體系劃分不明確，導(dǎo)致預(yù)算缺乏實際指導(dǎo)意義和可操作性。

（四）全面預(yù)算考核機制不到位

全面預(yù)算考核機制不到位，預(yù)算管理與業(yè)績評價嚴(yán)重脫節(jié)，體現(xiàn)在預(yù)算考核體系設(shè)計未遵循目標(biāo)性原則，設(shè)計的預(yù)算考評指標(biāo)及考評指標(biāo)權(quán)重分配不合理，從而出現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算的部門和個人只考慮部門和個人的局部利益，不考慮酒店全局利益，甚至是為了短期利益而損害酒店長期利益的短視行為；各預(yù)算執(zhí)行部門的責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，導(dǎo)致各預(yù)算執(zhí)行部門工作相互推諉，甚至出現(xiàn)工作無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象；獎懲措施不完善，導(dǎo)致管理層對員工的獎懲缺乏客觀依據(jù)，員工在執(zhí)行預(yù)算的過程中積極性不高，預(yù)算管理工作的推進難度大。

三、酒店全面預(yù)算管理的改進措施

（一）健全全面預(yù)算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機構(gòu)一般由股東會或董事會擔(dān)任，對酒店全面預(yù)算管理的重大事項做出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機構(gòu)上報的預(yù)算管理事項進行審議批準(zhǔn)。董事會下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機構(gòu)，工作機構(gòu)由負(fù)責(zé)分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，會同酒店內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作。預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)由酒店各部門組成，負(fù)責(zé)在工作機構(gòu)的指導(dǎo)下組織開展本部門全面預(yù)算的編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的管理和實施過程中，要加強預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限，強化責(zé)任意識，保證預(yù)算工作的有序進行。

（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式

酒店要進行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學(xué)的預(yù)算管理模式。

首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算與酒店的經(jīng)營計劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費用預(yù)算，而成本與費用的預(yù)算是酒店經(jīng)營預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進的紐帶。專門預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計劃密切相關(guān)，經(jīng)營預(yù)算和專門預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。

其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對成本控制的促進作用，并使成本控制方法和指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定不斷得到改進，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績效評價體系提供評價依據(jù)，績效評價體系為成本控制和預(yù)算管理的實現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長效機制。

最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強對員工的培訓(xùn)，強調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預(yù)算管理的積極性。

（三）進行成本結(jié)構(gòu)分析，找準(zhǔn)控制方向，確定預(yù)算指標(biāo)

酒店經(jīng)營成本按其經(jīng)濟內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等；間接成本包括物業(yè)租賃費、能源費、維修保養(yǎng)費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養(yǎng)費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過程中融入存貨成本?；诰频甑臉I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價值的，哪些作業(yè)對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業(yè)成本動因和各項作業(yè)之間的因果關(guān)系進行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價值。科學(xué)合理地制定出能促使酒店價值最大化的預(yù)算管理目標(biāo)并進行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進行細化與量化，成本控制指標(biāo)有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季進行適時的調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績效考核提供依據(jù)。

（四）建立以成本控制為導(dǎo)向的預(yù)算管理考核機制

酒店為了實現(xiàn)總成本控制目標(biāo)，應(yīng)結(jié)合薪酬結(jié)構(gòu)制定合理的預(yù)算考核辦法，將成本責(zé)任與獎懲措施結(jié)合起來，建立健全獎懲分明的獎懲制度。嚴(yán)格按月度、季度、年中和年終對各預(yù)算執(zhí)行部門和個人實施考核。在考核中，要將部門和個人利益與酒店整體利益掛鉤，將部門預(yù)算完成情況作為部門干部任用評聘的內(nèi)容，促使各級管理人員和員工高度重視全面預(yù)算，自動自發(fā)地貫徹和執(zhí)行預(yù)算，自動自發(fā)地研究制定改進措施來控制預(yù)算。

四、結(jié)語

完善企業(yè)預(yù)算管理制度對于實施企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展都具有重要意義。后疫情時代給酒店企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)，通過全面預(yù)算管理促使酒店及時調(diào)整相關(guān)戰(zhàn)略，并采取壓縮和剔除與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不相符、不能給酒店增加價值的各種成本支出等措施，才可以保障酒店可持續(xù)發(fā)展。同時，成功實施全面預(yù)算管理必將促進酒店管理水平的提高。