陽嶺峰

（珠海歐比特宇航科技股份有限公司，廣東 珠海 519080）

一、管理放權(quán)的基本思路

實體國有企業(yè)改建為國有資本投資運營公司后，雖然形式發(fā)生了改變，以往的職能和重點管控也和現(xiàn)如今大不相同，但是傳統(tǒng)的集中管理理念還是存在于企業(yè)的管理工作當(dāng)中。因此，針對這種現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)從根源抓起，對管理放權(quán)、科學(xué)管控進(jìn)行頂層設(shè)計。

（一）基于三個重點

在放權(quán)方面，首先，一定要根據(jù)公司法以及公司章程的規(guī)定進(jìn)行運作；其次，要根據(jù)本公司的具體職能進(jìn)行精準(zhǔn)定位；最后，要以本公司的管控模式特點為基本，現(xiàn)如今大部分公司轉(zhuǎn)型都是由原來的實體轉(zhuǎn)為資本投資運營，所以在操作上會采用以戰(zhàn)略管控為主的管控模式，而財務(wù)管控僅僅是作為輔助手段。

（二）瞄準(zhǔn)一個目標(biāo)

一個企業(yè)的目標(biāo)最為重要的是能否可以落實，這需要集團管控的責(zé)任清單有一定優(yōu)化，無論是授權(quán)還是分工都要清晰得當(dāng)。不僅如此，還要做到依法合規(guī)、管控適度，這樣才能夠建成權(quán)責(zé)明確并且高效協(xié)調(diào)的集團管控體系。

（三）實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變

首先，在管控內(nèi)容上，需要由以往的行政管理轉(zhuǎn)為市場調(diào)控；其次，在集權(quán)與分權(quán)的問題上，由以往的集權(quán)為主轉(zhuǎn)為分權(quán)為主；再次，在管理方式上，由以往的直接管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理為主；最后，在管理的重點上，由以往的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果管理。

二、打破慣性思維和路徑依賴

思維和理念會對現(xiàn)實的工作產(chǎn)生極大的影響。當(dāng)公司改變?yōu)閲匈Y本投資運營公司之后，就會導(dǎo)致一些部門員工產(chǎn)生不適，在新框架下很難順利地進(jìn)行工作。在集團公司層面，雖然集團公司已經(jīng)轉(zhuǎn)型，但是總部的職能并沒有完全轉(zhuǎn)變，對授權(quán)放權(quán)沒有做到足夠認(rèn)識，還是以生產(chǎn)經(jīng)營為導(dǎo)向，在工作上多是以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營事項以及日常事務(wù)為主，沒能將投資運營職能作為工作重心。而在權(quán)屬單位層面，一些二級權(quán)屬公司因為對自身權(quán)力認(rèn)識不清，所以對一些事務(wù)是不敢管的，從而使得集團整體管控運營效率降低。因此，無論是從集團公司層面還是從權(quán)屬單位層面，都需要大力加強管理理念的宣傳與貫徹，將思想進(jìn)行更新與解放，打破以往的慣性思維和路徑依賴。這就需要理念宣傳以及進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，幫助集團公司上下級的管理者明白管理放權(quán)的重要性以及必要性，更要認(rèn)識如何進(jìn)行放權(quán)授權(quán)以及相應(yīng)的保障方法，幫助管理層增強對于授權(quán)管理的信心。除此以外，還要提高管理人員的法律意識以及規(guī)則意識，嚴(yán)守法律法規(guī)，按照公司章程辦事。

三、科學(xué)設(shè)置機構(gòu)及配置人員

首先，應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的職能進(jìn)行合理的定位，科學(xué)設(shè)置管理機構(gòu)，幫助組織架構(gòu)可以同自身的定位更相匹配，進(jìn)而發(fā)揮出更好的效用。實施基層單位機構(gòu)模塊化設(shè)置，推進(jìn)同產(chǎn)業(yè)單位的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，固化組織機構(gòu)和管理流程，提高管控效率。在權(quán)屬公司的治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守“三會一層”法人結(jié)構(gòu)，尤其是要強調(diào)章程的重要性，并且對各項管理流程也要進(jìn)行嚴(yán)格把控，最終全面提升權(quán)屬公司的決策與執(zhí)行能力。其次，在崗位設(shè)置上，應(yīng)當(dāng)完善當(dāng)前崗位的職責(zé)要求標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的職責(zé)范圍進(jìn)行明確，讓崗位和員工相適應(yīng)。同時，還要根據(jù)崗位的要求對工作人員進(jìn)行科學(xué)篩選，將公司整體的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。不僅如此，對于已經(jīng)在崗的各級管理人員需要進(jìn)行針對性培訓(xùn)，幫助管理人員建立起相應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)；成立管理人員逐級遴選機制和輪崗交流機制，盡可能地幫助工作人員豐富自身的工作經(jīng)歷，從而提升他們的履職能力。

四、科學(xué)界定職責(zé)范圍及權(quán)力邊界

在分工上，應(yīng)當(dāng)堅持重點管控，以問題、需求以及目標(biāo)作為分工上的導(dǎo)向，實施精準(zhǔn)協(xié)同放權(quán)，在縱向上進(jìn)行充分授權(quán)，而在橫向則是進(jìn)行清晰分工。在分工之前，集團公司還需要考慮的是權(quán)限保留問題，主要是制訂明確的權(quán)力清單，從替代性、重要性這兩個層面出發(fā)，注重明確集團公司的管控重點和工作程序，并且在全局性、系統(tǒng)性的問題上需要集團公司進(jìn)行集中管控，而不是將這些問題向下級進(jìn)行授權(quán)處理，而是應(yīng)當(dāng)由集團公司直接進(jìn)行決策。不僅如此，集團公司還需要對權(quán)屬公司制訂負(fù)面清單，將整個工作的事項以及底線進(jìn)行清晰化，明確權(quán)屬公司可以做什么以及不可以做什么，這樣實現(xiàn)同層級各權(quán)屬公司之間分工明確，做到在授權(quán)上不交叉，也不越級。

集團公司要具有大局觀，把握整個企業(yè)運行的方向，主管集團公司的重要大事，對于集團公司的戰(zhàn)略方向、產(chǎn)業(yè)布局、內(nèi)部協(xié)同、體制機制建設(shè)進(jìn)行重點掌控，主要負(fù)責(zé)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇及實現(xiàn)途徑，對權(quán)屬公司的經(jīng)營績效進(jìn)行評價和監(jiān)督，并對集團公司的總量進(jìn)行預(yù)算管理。除此以外，還需要總部對管控流程和審批審核程序進(jìn)行適當(dāng)完善，分類確立符合產(chǎn)業(yè)特點以及發(fā)展規(guī)律的管控方式。

五、嚴(yán)格執(zhí)行權(quán)責(zé)界定清單

集團公司的管理放權(quán)問題主要是表現(xiàn)在決策和執(zhí)行上，而主要方面是在執(zhí)行上，只有解決執(zhí)行上面的問題才是關(guān)鍵。在實踐中，需要集團公司做好領(lǐng)頭風(fēng)范，形成先鋒帶頭作用，率先垂范，從而將執(zhí)行力和實施效果大大提升，并且還可以有效提高權(quán)屬公司對于集團公司的信服程度。此外，還需要對于職能部門管理范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)事項進(jìn)行清晰化處理，明確出集團公司的權(quán)限管控事項，并將這些事項形成明確的清單，進(jìn)而方便權(quán)屬公司了解掌握并熟悉這些內(nèi)容；制訂管理手冊，完善崗位責(zé)任制，明確職責(zé)分工、業(yè)務(wù)內(nèi)容、工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

在授權(quán)內(nèi)容上，一定要關(guān)注權(quán)利與責(zé)任方面的相關(guān)性以及完整性，進(jìn)而確保權(quán)屬公司的責(zé)任、權(quán)力以及利益三方面的統(tǒng)一，實現(xiàn)系統(tǒng)性放權(quán)。在授權(quán)上，一定要加強放權(quán)的協(xié)同性以及聯(lián)動性，尤其是在跨部門的審批事項上，一定要對相同或是相類似的事項一并進(jìn)行操作，而和關(guān)鍵事項相關(guān)聯(lián)的審批事項需要進(jìn)行整體取消或下放。在制度保障上，集團公司一定要給予合理過渡期以及大力支持。授權(quán)的過程不是一個一蹴而就的過程，而是應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)科學(xué)發(fā)展，進(jìn)而幫助授權(quán)人能夠逐步適應(yīng)新的角色變化。集團公司要對權(quán)屬公司制定支持措施，幫助權(quán)屬公司安全過渡，并且集團公司應(yīng)當(dāng)給予權(quán)屬公司的是指導(dǎo)和協(xié)助而非是代辦，主要是培養(yǎng)管理能力，寬容權(quán)屬公司的非主觀錯誤；對于權(quán)屬公司的授權(quán)事項應(yīng)當(dāng)予以各方面的保障，從而確保權(quán)屬公司能夠承擔(dān)所享有的權(quán)利，實現(xiàn)授權(quán)和管控的有機統(tǒng)一。不僅如此，在授權(quán)的過程之中，一定要對被授權(quán)的權(quán)屬公司工作進(jìn)行仔細(xì)的監(jiān)控督導(dǎo)，并且在實際的監(jiān)督過程當(dāng)中需要對偏離目標(biāo)的行為進(jìn)行糾正和引導(dǎo)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不能夠勝任的下屬集團公司要及時進(jìn)行調(diào)整。而對于濫用職權(quán)、嚴(yán)重違法亂紀(jì)者一定要進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，并及時將授予的權(quán)力收回。而當(dāng)被授權(quán)者因為一些主觀原因造成工作沒有達(dá)成目標(biāo)的時候，應(yīng)當(dāng)予以適當(dāng)?shù)膸椭?。除此以外，集團公司還需要建立定期評估制度，首先是對應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的具體事務(wù)進(jìn)行有效梳理，并且還需要由專家組對權(quán)責(zé)清單進(jìn)行科學(xué)評估。

總而言之，現(xiàn)如今實體企業(yè)改建國有資本投資運營公司，確實是在發(fā)展過程中出現(xiàn)了各種不同的大企業(yè)病，主要體現(xiàn)在集團的總部就會期待權(quán)屬公司能夠發(fā)揮主動性自行運轉(zhuǎn)，但是又害怕權(quán)屬公司失去控制，所以集團總部對于權(quán)屬公司一直在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，結(jié)果就會造成“一管就死，一放就亂”的尷尬境地。因此，應(yīng)當(dāng)對權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行明確的劃分，實現(xiàn)管理放權(quán)，推動實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略更有深度，而公司的決策也將會更有深度、幫助集團公司的管控更有精度，而下面的權(quán)屬公司也更加具有活力，在行使權(quán)力時也更有能力，在發(fā)展上也將會更有動力，真正促進(jìn)國有資本投資運營公司改革到位、運作到位、發(fā)展到位。