盧振宏

（中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司佛山市分行，廣東 佛山 528000）

績(jī)效管理已在商業(yè)銀行中應(yīng)用多年，在組織內(nèi)部管理中起承前啟后的作用，“承前”就是與銀行的預(yù)算管理相聯(lián)結(jié)，是預(yù)算管理活動(dòng)的延伸；“啟后”則是績(jī)效管理與人力資源管理相連接，為后者提供數(shù)據(jù)支持。績(jī)效管理在商業(yè)銀行應(yīng)用的基本目的就是及時(shí)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)總結(jié)，將結(jié)果用于衡量預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，判斷組織單位和員工對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度?？?jī)效管理機(jī)制可以激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)，還可以控制人力成本。

一、商業(yè)銀行應(yīng)用績(jī)效管理的重要性

銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)由預(yù)算來(lái)具體執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是預(yù)算的依據(jù)，預(yù)算是落實(shí)目標(biāo)的行動(dòng)方案。通過(guò)預(yù)算設(shè)立起具體的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由績(jī)效管理來(lái)具體實(shí)施，目標(biāo)的分解，應(yīng)按業(yè)務(wù)層次依次落實(shí)至各價(jià)值創(chuàng)造部門。對(duì)一定期間內(nèi)業(yè)務(wù)單位實(shí)際經(jīng)營(yíng)效果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比對(duì)，可以發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，從而修正和調(diào)整原有的績(jī)效目標(biāo)；然后為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估提供相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南，在特定期間通過(guò)業(yè)績(jī)計(jì)量和評(píng)價(jià)使組織能夠依據(jù)評(píng)估結(jié)果，采用多種方式獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工，提高員工工作自覺性、積極性，有效地為人力資源管理服務(wù)并提供支持。預(yù)算管理、績(jī)效管理和人力資源管理科學(xué)有效地充分融合，以預(yù)算為計(jì)劃、評(píng)價(jià)為手段、培訓(xùn)為助推器促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門和員工自動(dòng)選擇實(shí)施組織所期望的行為，更好地提升銀行內(nèi)部管理水平、管理質(zhì)量，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、商業(yè)銀行在應(yīng)用績(jī)效管理中存在的不足

1.目標(biāo)制定存在缺陷和不足

第一，商業(yè)銀行尤其是國(guó)有四大行容易把目標(biāo)定得過(guò)大過(guò)嚴(yán)。設(shè)計(jì)的績(jī)效目標(biāo)與銀行預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境甚至銀行本身的實(shí)際情況相脫離，目標(biāo)定得過(guò)高，會(huì)直接打擊價(jià)值創(chuàng)造部門的銳氣和積極性，造成其消極應(yīng)對(duì)或者索性拒絕執(zhí)行。

第二，計(jì)劃制定者過(guò)于自負(fù)，強(qiáng)行推行明顯與實(shí)際情況不符的目標(biāo)，會(huì)超出執(zhí)行部門的執(zhí)行能力，落實(shí)至實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)偏離主旨的短視行為，造成實(shí)際行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相背離。目標(biāo)定得過(guò)于瘋狂，計(jì)劃制定的錯(cuò)誤和偏離，員工一定會(huì)用短視化的行為來(lái)應(yīng)付一些明顯不合理的計(jì)劃。短期行為、短視化的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上會(huì)暫時(shí)滿足銀行的績(jī)效管理要求，也可能在一定程度上滿足了股東或者市場(chǎng)投資者對(duì)財(cái)富最大化的要求，但同時(shí)，要清楚地認(rèn)識(shí)到這種缺乏長(zhǎng)期有效的行為會(huì)耗盡員工和客戶對(duì)銀行價(jià)值觀的認(rèn)同，關(guān)注短期目標(biāo)、眼前利益的商業(yè)銀行，最終注定是無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)于偏向結(jié)果類和財(cái)務(wù)類指標(biāo)

目前大多數(shù)商業(yè)銀行執(zhí)行以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)的價(jià)值模式考核。價(jià)值模式考核雖然彌補(bǔ)了一些財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，但評(píng)價(jià)估值仍然停留在部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更依賴和側(cè)重于行為結(jié)果，所以，其固有的缺陷也是很明顯的，過(guò)于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅會(huì)導(dǎo)致員工片面地追求短期利益，而且偏重于結(jié)果的數(shù)據(jù)，本身就帶有滯后效應(yīng)，容易被人為操縱，不能從業(yè)務(wù)流程中實(shí)時(shí)或及時(shí)地提供流程信息，不能準(zhǔn)確指出問(wèn)題產(chǎn)生原因，造成組織的隱性虧損。同時(shí)，被考核對(duì)象無(wú)法從業(yè)務(wù)過(guò)程中看到工作和結(jié)果之間存在的必然聯(lián)系，在一定程度上會(huì)打擊行為人的積極性。

3.忽視績(jī)效輔助的作用

在績(jī)效目標(biāo)落實(shí)以后，很多銀行忽視對(duì)員工“賦能”工作。對(duì)于任何一個(gè)組織，把績(jī)效目標(biāo)層層分解至相關(guān)價(jià)值創(chuàng)造部門和員工，如果沒有相應(yīng)地在資源上對(duì)員工給予傾斜支持，組織上沒有給予能力支撐（員工培訓(xùn)），員工沒有相應(yīng)的工作技能去實(shí)施業(yè)務(wù)活動(dòng)，沒有相應(yīng)的資源去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，心理上認(rèn)識(shí)不到自己還可以去駕馭、勝任這種工作任務(wù)，就不可能觸發(fā)員工自動(dòng)產(chǎn)生組織所期望的行動(dòng)。在這種情況下，預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃制定得再好、再完美，員工缺乏必要的能力去執(zhí)行，也只能是流于形式。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理的改進(jìn)措施和對(duì)策

1.強(qiáng)化績(jī)效管理的戰(zhàn)略傳達(dá)和行為導(dǎo)向功能

商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須先制定出具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，后確定組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，在這個(gè)基礎(chǔ)上，對(duì)組織內(nèi)各業(yè)務(wù)層級(jí)進(jìn)行目標(biāo)分解和落實(shí)，事實(shí)上就是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，和組織期望員工采取的行動(dòng)對(duì)全體員工進(jìn)行宣講和傳達(dá)。同時(shí)，設(shè)置反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程及其成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系和首要達(dá)到的目標(biāo)，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為主體明確其應(yīng)該采取的行動(dòng)和應(yīng)完成的目標(biāo)任務(wù)，通過(guò)綜合的評(píng)價(jià)行為活動(dòng)，將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬制度、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施結(jié)合在一起，引導(dǎo)行為主體努力改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平，提高商業(yè)銀行整體績(jī)效水平。為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，只有完成了這些關(guān)鍵的指標(biāo)值，才意味著組織行為的價(jià)值導(dǎo)向正確。因此，從整個(gè)組織的角度來(lái)看，商業(yè)銀行通過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行績(jī)效管理活動(dòng)，可以提高預(yù)算管理的效果和水平。所以，預(yù)算管理和績(jī)效管理一定是緊密相連、深度嵌合的，只有實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理和績(jī)效評(píng)價(jià)的有效鏈接，預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效管理目標(biāo)相掛鉤，各級(jí)部門才會(huì)提高對(duì)預(yù)算目標(biāo)的重視，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.確?？?jī)效計(jì)劃制定的合理性，發(fā)揮信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)沉淀與反饋?zhàn)饔?/h3>

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取，需要充分地認(rèn)識(shí)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，透徹理解價(jià)值創(chuàng)造模式，正確地識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程?？?jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)該以多種形式、多種渠道對(duì)業(yè)務(wù)部門和員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，反復(fù)征求意見并持續(xù)地調(diào)整、修正，使其得到充分的理解和認(rèn)可。設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)要從預(yù)算目標(biāo)、內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境和組織實(shí)際情況出發(fā)，目標(biāo)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)過(guò)嚴(yán)會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向，導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬會(huì)導(dǎo)致管理缺失，經(jīng)營(yíng)缺乏約束，盲目經(jīng)營(yíng)。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程也是一個(gè)糾偏和逐步完善的過(guò)程，監(jiān)督控制機(jī)制的建立，可以記錄執(zhí)行信息，及時(shí)對(duì)效果和目標(biāo)進(jìn)行差異對(duì)比；或者在實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，可以發(fā)揮試錯(cuò)的作用，測(cè)試有沒有大的疏漏、有沒有不符合實(shí)際情況造成不妥的地方后，才在全局中鋪開執(zhí)行，確?？?jī)效計(jì)劃被有效地執(zhí)行。商業(yè)銀行信息系統(tǒng)的建立和完善，可以在管理過(guò)程中實(shí)時(shí)地去沉淀一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，及時(shí)為管理者提供信息支持。如果任由數(shù)據(jù)信息在相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間重復(fù)提供，會(huì)使其分散資源用于管理活動(dòng)，偏離了價(jià)值創(chuàng)造的主要職責(zé)，降低經(jīng)營(yíng)效率。評(píng)價(jià)主體也能借助信息系統(tǒng)及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋，完整記錄過(guò)程和結(jié)果，反饋內(nèi)容包括評(píng)價(jià)結(jié)果、差距分析、改進(jìn)建議和措施，并得到被評(píng)價(jià)對(duì)象的確認(rèn)。

3.重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用，與人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)綜合運(yùn)用

第一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面更偏向于結(jié)果，無(wú)法對(duì)涵蓋業(yè)績(jī)的所有因素進(jìn)行計(jì)量，包括客戶滿意度、員工滿意度、可信度等指標(biāo)，是對(duì)組織具有重大影響的非財(cái)務(wù)因素，不是通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)反映出來(lái)的；而實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)恰恰又是一個(gè)漸變的過(guò)程，是員工長(zhǎng)期努力的結(jié)果。管理者可以通過(guò)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析運(yùn)用，去計(jì)量、控制銀行內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位更好地為未來(lái)的客戶創(chuàng)造價(jià)值，完善業(yè)務(wù)處理能力，提高組織的收入，從而提升商業(yè)銀行未來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)程序和員工進(jìn)行投資。所以，績(jī)效考核不僅僅對(duì)關(guān)注結(jié)果類的財(cái)務(wù)指標(biāo)兌現(xiàn)承諾，還應(yīng)對(duì)員工長(zhǎng)期努力的過(guò)程給予獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)橹挥凶龊眠^(guò)程管理，對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果才是令人信賴的。

第二，績(jī)效評(píng)價(jià)中對(duì)一般員工層次的評(píng)價(jià)在管理學(xué)中是與人力資源管理相嵌合的，而人力資本、組織資本和信息資本是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)能力?？?jī)效管理作為人力資源管理的重要內(nèi)容，其目的在于打破兩者之間的藩籬，將二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，深度嵌合在一起，把績(jī)效目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門和員工，對(duì)人力資源實(shí)施有效管理和運(yùn)用，最大限度地發(fā)掘和發(fā)揮員工的潛力和創(chuàng)造力，并對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)措施，將評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)時(shí)反饋，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效和組織績(jī)效的提升。

第三，在商業(yè)銀行績(jī)效管理應(yīng)用中引入平衡計(jì)分卡的理論。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡記分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。強(qiáng)調(diào)了對(duì)未來(lái)投資的重要性，注重追求組織將來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，組織的可持續(xù)發(fā)展得益于員工的發(fā)展要求、能力，組織資本、信息資本等無(wú)形資產(chǎn)的開發(fā)利用。同時(shí)，通過(guò)平衡計(jì)分卡還可以了解組織表外資產(chǎn)的價(jià)值，人力、信息、組織、創(chuàng)新和客戶價(jià)值這些表外資產(chǎn)最終都是會(huì)影響到企業(yè)文化，組織領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)施。依靠組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，可以給員工賦予能力，能力的改善借助數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過(guò)組織協(xié)調(diào)來(lái)支撐業(yè)務(wù)流程效率的提高，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程終將影響到客戶身上，而滿足的客戶將加強(qiáng)對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，最終忠誠(chéng)的客戶會(huì)為組織帶來(lái)價(jià)值的持續(xù)提升。從整個(gè)商業(yè)銀行來(lái)看，企業(yè)文化在深層次的理解應(yīng)該是組織的價(jià)值觀得到員工和客戶的認(rèn)同，做好績(jī)效管理就是盡可能地讓組織的隱性文化和積極的顯性激勵(lì)措施表現(xiàn)出來(lái)，讓組織成員在這種體系中自動(dòng)選擇一些組織期望員工提供的行為，自發(fā)地去實(shí)施這些連續(xù)行為，所有的組織行為自下而上自發(fā)出來(lái)，就會(huì)使監(jiān)督的成本降低，減少相應(yīng)的管理摩擦，組織文化會(huì)更加融洽。