章黎

（浙江省杭州市杭州銀行股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、中小商業(yè)銀行績效管理概述

（一）中小商業(yè)銀行績效管理的概念

績效是指為完成一項(xiàng)工作所進(jìn)行的行為，具有一定的功能性和有效性，是行為和結(jié)果的統(tǒng)一。中小商業(yè)銀行績效管理是基于本行的實(shí)際情況，有針對性、有重點(diǎn)地對績效實(shí)施度量、監(jiān)測和改進(jìn)，以促進(jìn)績效發(fā)展?jié)摿??？冃Ч芾硎且粋€封閉循環(huán)系統(tǒng)，一般包括五步：制定績效計(jì)劃、實(shí)施績效及溝通、考核績效及評價(jià)、反饋績效及面談、應(yīng)用績效考核結(jié)果。針對中小商業(yè)銀行比較有效的管理方法有平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)增加值等。

（二）中小商業(yè)銀行績效管理的重要性

1.績效管理是實(shí)施銀行戰(zhàn)略的保障

績效管理是銀行實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的有效手段。對比國有大銀行和股份制銀行，中小商業(yè)銀行需要制定具有鮮明本地特色、差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，充分運(yùn)用績效管理工具，分解戰(zhàn)略目標(biāo)并與員工個人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使用激勵管理手段幫助員工完成績效考核，最終完成銀行目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。制定績效計(jì)劃、實(shí)施溝通、考核評價(jià)績效、應(yīng)用績效結(jié)果這四個環(huán)節(jié)組成了一個完整的績效管理，通過這一管理過程，可以提升銀行管理水平并提高管理質(zhì)量。不斷循環(huán)迭代這個績效管理封閉過程，可以持續(xù)實(shí)現(xiàn)銀行員工個人績效目標(biāo)和銀行階段目標(biāo)，達(dá)到銀行長期目標(biāo)，開辟中小銀行特色發(fā)展道路。

2.績效管理是開展日常經(jīng)營的向?qū)?/p>

中小銀行在制定特色戰(zhàn)略規(guī)劃并確定目標(biāo)后，運(yùn)用績效管理工具進(jìn)行預(yù)算和目標(biāo)分解，并下達(dá)到部門、分支機(jī)構(gòu)和個人。在日常經(jīng)營過程中需要不斷反饋結(jié)果，并與計(jì)劃進(jìn)行比較考評，提出激勵或改進(jìn)措施，指明分支機(jī)構(gòu)和全行員工下一步經(jīng)營活動的方向和重心，提高銀行經(jīng)營效率和質(zhì)量，為科學(xué)決策提供持續(xù)的保障。

3.績效管理是激勵員工奮斗的法寶

銀行的生存和發(fā)展離不開全體員工的努力和奮斗，中小商業(yè)銀行更加需要充分調(diào)動員工積極性和主觀能動性，在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。優(yōu)秀的績效管理制度，可以將銀行目標(biāo)溶解到個人目標(biāo)中去，達(dá)到兩者有機(jī)結(jié)合。通過績效管理在幫助員工完成個人目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)達(dá)成銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

4.績效管理是控制銀行成本的關(guān)鍵

科學(xué)的績效考核方法，可以調(diào)動每個員工的主動性和積極性，將人工費(fèi)用控制在合理的水平，最大限度地降低人力成本，增加銀行利潤。由于激勵措施清晰明確，員工會將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，避免很多短期行為，合理控制資金成本，降低銀行風(fēng)險(xiǎn)，大大節(jié)省成本。從近幾年上市區(qū)域性銀行公布的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，利潤率如ROA、ROE最高的銀行，都是不良率最低的銀行，風(fēng)險(xiǎn)撥備和不良貸款核銷目前是成為中小商業(yè)銀行成本中占比最高的部分了。

二、中小商業(yè)銀行績效管理存在的問題

中小商業(yè)銀行不僅受限于地區(qū)經(jīng)營，在資本、投入和人才特別是金融科技人才方面資源有限，日常經(jīng)營過程中也普遍缺乏有效的績效管理方法、手段和系統(tǒng)。

（一）戰(zhàn)略不清晰，將績效管理等同于績效評價(jià)

首先，與國有大行和股份制銀行相比，中小商業(yè)銀行的績效管理起步晚，績效體系缺乏完整性、長遠(yuǎn)性和有效性?？冃Ч芾砗苋菀拙窒拊诳冃гu價(jià)范疇內(nèi)，只考慮短期目標(biāo)和眼前生存壓力，缺乏清晰的戰(zhàn)略高度和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。其次，績效目標(biāo)的設(shè)置缺乏溝通，通常就是簡單的下任務(wù)，造成分支機(jī)構(gòu)和員工對任務(wù)不理解、甚至是抱怨的現(xiàn)象。最后，績效考核往往也只限于獎金發(fā)放，缺乏反饋和過程管理，沒有將績效評價(jià)充分應(yīng)用到日常經(jīng)營活動、激勵全行員工積極性上。

（二）缺乏定力，績效管理目標(biāo)模糊

銀行績效管理的根本目前就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。首先，中小商業(yè)銀行不僅面臨激烈的競爭環(huán)境，而且容易受宏觀經(jīng)濟(jì)影響，具有很強(qiáng)的周期性，在日常經(jīng)營過程中機(jī)遇與挑戰(zhàn)具有很大的不確定性，容易缺乏定力，不能堅(jiān)守戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向不動搖。其次，中小商業(yè)銀行由于管理水平低、缺乏有效的績效管理文化和制度，中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不清晰，短期行為偏多。最后，模糊的戰(zhàn)略和績效管理目標(biāo)，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)和員工不能理解管理層意圖，業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確，行為短期化，缺乏堅(jiān)持，不僅容易產(chǎn)生較高的風(fēng)險(xiǎn)，而且容易造成客戶基礎(chǔ)薄弱，缺乏長期發(fā)展基礎(chǔ)和潛力。

（三）管理簡單，績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用不足

績效管理是一個體系，一個封閉循環(huán)的管理過程，績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用是績效管理中很重要的一環(huán)。首先，中小商業(yè)銀行在日常經(jīng)營過程中受自身管理水平的限制，績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用范圍窄，經(jīng)常只限于獎金發(fā)放和機(jī)械的金錢激勵機(jī)制。其次，缺乏對績效評價(jià)結(jié)果的剖析，沒有將員工的日常經(jīng)營活動與績效結(jié)果聯(lián)系起來，不清楚績效背后的原因，更談不上運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果來調(diào)整每個員工的工作方法、工作方向和工作目標(biāo)。最后，中小商業(yè)銀行更加缺乏能力將績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用到提升員工能力和組織凝聚力和實(shí)現(xiàn)銀行長期戰(zhàn)略目標(biāo)中去。

（四）機(jī)制不配套，績效管理措施不到位

績效管理是一個涉及全行的系統(tǒng)性過程，需要很多配套機(jī)制，但中小商業(yè)銀行績效管理機(jī)制經(jīng)常是不配套的。首先，缺乏有效的溝通傳達(dá)機(jī)制。中小商業(yè)銀行雖然規(guī)模小，人員少，但往往缺乏統(tǒng)一文化，要么管理層比較權(quán)威要么分支機(jī)構(gòu)比較強(qiáng)勢和獨(dú)立，全行制度下達(dá)和反饋缺乏通暢的機(jī)制。其次，缺乏強(qiáng)有力的系統(tǒng)支撐和數(shù)據(jù)支持。中小商業(yè)銀行由于科技實(shí)力的限制，數(shù)據(jù)不完整，手工操作是很普遍的現(xiàn)象。最后，缺乏經(jīng)驗(yàn)總結(jié)機(jī)制。中小商業(yè)銀行很容易只專注眼前利益，缺乏復(fù)盤機(jī)制和文化，不能及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，好的經(jīng)驗(yàn)得不到推廣，相似的錯誤頻繁發(fā)生。

三、中小商業(yè)銀行績效管理的改進(jìn)對策

金融科技快速發(fā)展和應(yīng)用，中小商業(yè)銀行不僅面臨同業(yè)的激烈競爭，還受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的巨大沖擊。在這個數(shù)據(jù)時(shí)代，中小商業(yè)銀行更加需要充分運(yùn)用金融科技手段加強(qiáng)績效管理，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)和技術(shù)價(jià)值，降低人工管理成本，縮小與先進(jìn)銀行的差距，提升績效管理能力。

（一）堅(jiān)定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施全面績效管理

首先，中小商業(yè)銀行一個很重要的特點(diǎn)就是區(qū)域性發(fā)展，要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就必須發(fā)揮自己的區(qū)域優(yōu)勢和法人銀行優(yōu)勢。對自身的市場環(huán)境進(jìn)行深入研究，尋找適合自身發(fā)展的差異化戰(zhàn)略。其次，中小商業(yè)銀行需要集中自身優(yōu)勢，在細(xì)分領(lǐng)域做到極致，打造屬于自己的獨(dú)有競爭優(yōu)勢，走創(chuàng)新、差異化、特色化發(fā)展道路。最后，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)方向和特色發(fā)展道路，兼顧長期和短期目標(biāo)，通過制定績效計(jì)劃、實(shí)施績效、考核評價(jià)績效、應(yīng)用績效結(jié)果四個環(huán)節(jié)，實(shí)施全面績效管理，提升銀行管理水平和管理質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）堅(jiān)定信念，統(tǒng)一全行發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)

首先，充分發(fā)揮績效管理導(dǎo)向功能。中小商業(yè)銀行需要特別注意避免只注重眼前生存壓力而忽視了長遠(yuǎn)發(fā)展方向，銀行管理層在充分理解和認(rèn)識戰(zhàn)略規(guī)劃后，制定中長期發(fā)展目標(biāo)，合理確定短期經(jīng)營指標(biāo)，并分解到分支機(jī)構(gòu)和員工。其次，要在績效考核指標(biāo)的下達(dá)和反饋過程中讓全行員工充分明確管理層意圖，避免員工短期行為，合理分配銀行資源，注重提升銀行核心競爭力。最后，全行圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全行統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展，既完成業(yè)績指標(biāo)，解決生存問題，又注重長遠(yuǎn)提升能力建設(shè)。

（三）多管齊下，充分應(yīng)用績效評價(jià)結(jié)果

首先，加強(qiáng)績效考核的激勵功能。中小商業(yè)銀行要特別注意避免只重視薪酬獎勵而忽視全面激勵的問題，需要充分調(diào)動員各方面的積極性，節(jié)約人工成本，降低風(fēng)險(xiǎn)水平，提升產(chǎn)能，形成良性的循環(huán)。其次，績效考核結(jié)果不僅要用于薪酬管理，更要與日常經(jīng)營活動、銀行發(fā)展目標(biāo)和員工成長結(jié)合起來。制定一套與戰(zhàn)略相匹配的有效考核方法，并通過建設(shè)一個高效的績效管理系統(tǒng)來落地實(shí)現(xiàn)，及時(shí)將考核結(jié)果和原因分析反饋到分支機(jī)構(gòu)和全行員工，促進(jìn)基層及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也是員工提升自身水平和能力的過程。最后，管理層也需要充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，確保短期目標(biāo)和長期目標(biāo)協(xié)同完成，一方面可以確?；鶎友刂榷ǖ哪繕?biāo)方向積極奮斗，另一方面根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、市場環(huán)境與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，適時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，優(yōu)化考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)銀行高效可持續(xù)發(fā)展。

（四）借力金融科技，完善績效管理科學(xué)體系

首先，建設(shè)有效的溝通渠道。信息技術(shù)通常是中小商業(yè)銀行的薄弱環(huán)節(jié)，因此更加充分利用信息技術(shù)完善信息反饋體系，確保信息及時(shí)、準(zhǔn)確傳達(dá)和理解。其次，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建立一個符合自身發(fā)展的量身定制的績效管理系統(tǒng)，將有效的管理流程固化、數(shù)字化，增強(qiáng)定量管理和自動化管理，提升管理規(guī)范化的剛性。最后，建立管理知識庫。經(jīng)驗(yàn)的有效積累也是中小商業(yè)銀行特別需要補(bǔ)的一課，定期復(fù)盤回顧，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并錄入知識庫，用技術(shù)的手段形成銀行寶貴的管理知識，不僅有利于在全行學(xué)習(xí)推廣，更重要的在于知識的積累和傳承。

四、結(jié)束語

金融業(yè)競爭日趨激烈，中小商業(yè)銀行受制于市場、人才和技術(shù)限制，面臨著更加巨大的壓力。只有科學(xué)制定差異化戰(zhàn)略方向，堅(jiān)定地走符合自身特色的發(fā)展道路，才能在激烈競爭中生存。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，依賴金融科技手段，建設(shè)科學(xué)的績效管理體系和系統(tǒng)，充分應(yīng)用績效評估結(jié)果，將全行戰(zhàn)略目標(biāo)與個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，全行齊心協(xié)力，共同努力，一定可以打造出屬于中小商業(yè)銀行獨(dú)一無二的核心競爭力。