彭杉

（珠海華發(fā)實(shí)業(yè)股份有限公司，廣東 珠海 519000）

一、引言

隨著社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日新月異的發(fā)展變化，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求日益提高。簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算可以交由機(jī)器人完成，分析判斷的工作占比越來越大。財(cái)務(wù)人員不能再滿足于簡(jiǎn)單的報(bào)表編制，而是應(yīng)深入業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)前端提出建議，提高資產(chǎn)的使用效率和效果。財(cái)務(wù)人員想做好財(cái)務(wù)管理，必須懂得業(yè)財(cái)融合，在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，才能提升財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

財(cái)政部2016年6月頒布的《關(guān)于印發(fā)〈管理會(huì)計(jì)基本指引〉的通知》中指出，管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。這里所說的有機(jī)融合就是本文所說的業(yè)財(cái)融合。其實(shí)每一個(gè)財(cái)務(wù)管理動(dòng)作，都是在業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)結(jié)果等環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)部門一起，基于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化反映，并加以歸納匯總，進(jìn)行專業(yè)判斷，提出合理建議及控制評(píng)價(jià)，引導(dǎo)公司向戰(zhàn)略目標(biāo)前行，以滿足報(bào)表使用人的各類需要，為股東完成企業(yè)價(jià)值最大化奉獻(xiàn)和創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值。但是因?yàn)榇罅糠睆?fù)的核算、統(tǒng)計(jì)工作占了很多時(shí)間，以及自身能力的不足，所以對(duì)業(yè)財(cái)融合沒有足夠的認(rèn)識(shí)、了解。另外，財(cái)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合水平因人而異、參差不齊，這些均導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)財(cái)融合之路推行的并不順利。

二、G公司業(yè)財(cái)融合存在的問題

（一）業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門關(guān)注事項(xiàng)不同，缺乏一致性目標(biāo)

長(zhǎng)期以來，因公司對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理要求是各有側(cè)重的，投資部的工作重點(diǎn)在于市場(chǎng)開拓，搶占資源，對(duì)項(xiàng)目應(yīng)收盡收，考核點(diǎn)在投資完成率；對(duì)項(xiàng)目部要求的是追趕項(xiàng)目進(jìn)度，盡快達(dá)到拿地條件；對(duì)市場(chǎng)部要求的又是變現(xiàn)能力，強(qiáng)調(diào)能賣盡賣。各部門站在自己位置，考慮更多的是如何完成公司的考核要求，很少有精力關(guān)注考核目標(biāo)以外的事項(xiàng)。而財(cái)務(wù)部要考慮投資回報(bào)率、成本利潤(rùn)率等等與成本有關(guān)的指標(biāo)，還要考慮運(yùn)營(yíng)過程中的資金安全和風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，這些指標(biāo)往往又是平衡、掣肘業(yè)務(wù)部門的。只關(guān)心自己的工作和難度，容易形成各自為政的情形，進(jìn)而影響到公司的管理水平的提升和公司規(guī)模的擴(kuò)大，不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）財(cái)務(wù)部架構(gòu)缺陷與人員不足

公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)部的定位不明確，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)部架構(gòu)設(shè)置不合理，現(xiàn)有人手主要是完成會(huì)計(jì)核算，申報(bào)繳稅和編制報(bào)表的工作。工作量已超負(fù)荷。同時(shí)現(xiàn)有人員自身知識(shí)水平有局限，無法分出精力提高自己綜合能力，去了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)，熟悉業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)問題，以及解決問題。另外，部門內(nèi)缺少熟悉業(yè)務(wù)全流程，找到關(guān)鍵任務(wù)點(diǎn)，并且能夠充分利用自己專業(yè)，發(fā)現(xiàn)和指出業(yè)務(wù)中存在的問題，并能為業(yè)務(wù)部門愉快接受的專業(yè)人才，從而影響了財(cái)務(wù)管理的效率和效果。

（三）各部門信息共享不充分，本位思想，閉門造車

業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門各自掌握自己部門內(nèi)數(shù)據(jù)，基于自己的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、分析和判斷，未能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在技術(shù)層面上的共享。往往出現(xiàn)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)因統(tǒng)計(jì)口徑不一致、時(shí)間性差異，和工作風(fēng)格差異，同樣的匯報(bào)要求出現(xiàn)不同的匯報(bào)結(jié)果，不同的匯報(bào)結(jié)果可能還存在某種潛在的沖突，造成對(duì)管理層的決策困擾，同時(shí)影響了各自的工作效果。另外，公司沒有建立順暢的溝通渠道?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的溝通是碎片化的，基本上是財(cái)務(wù)部門因工作需要，找業(yè)務(wù)部門了解情況解決問題；而業(yè)務(wù)人員遇到問題，一般不會(huì)主動(dòng)找財(cái)務(wù)人員征求意見，尋求解決辦法。雙方?jīng)]有固定時(shí)間、固定內(nèi)容的交流，導(dǎo)致雙方在工作理念和工作標(biāo)準(zhǔn)上存在偏差和誤區(qū)，甚至產(chǎn)生誤解。

三、完善企業(yè)業(yè)財(cái)融合的具體建議

（一）取得理解和支持，統(tǒng)一業(yè)、財(cái)兩部門的工作目標(biāo)

業(yè)財(cái)融合是最大化發(fā)揮管理會(huì)計(jì)對(duì)公司戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)管理提供有力支持的一個(gè)路徑。財(cái)務(wù)部門不能僅僅滿足于會(huì)計(jì)核算、完成各類會(huì)計(jì)報(bào)表，進(jìn)行事后的匯總和報(bào)告，而是應(yīng)該抓住各種機(jī)會(huì)向公司管理層匯報(bào)、溝通和宣貫，充分表達(dá)管理會(huì)計(jì)的理念和財(cái)務(wù)發(fā)展的思想，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，突出業(yè)財(cái)融合優(yōu)勢(shì)，以期獲得公司管理層的理解和支持。只有公司管理層理解和支持財(cái)務(wù)部，才能在思維模式、行為動(dòng)作上發(fā)生轉(zhuǎn)變，比如在業(yè)務(wù)呈批流程中增加財(cái)務(wù)管理的審核節(jié)點(diǎn)，在業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核體系中增加相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部的管理會(huì)計(jì)思路才能夠推行到公司各部門，落到實(shí)處，發(fā)揮財(cái)務(wù)部真正的管理作用。

財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的有效協(xié)同是公司降低成本，控制風(fēng)險(xiǎn)，成功創(chuàng)新，謀求發(fā)展的重要路徑。走出去，使用業(yè)務(wù)部門熟悉的生活語言，和業(yè)務(wù)部門多多交流，一方面了解業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)需求和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，另一方面普及公司內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理要點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門在滿足業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)需求，消除業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的同時(shí)，逐步地將業(yè)務(wù)部門關(guān)注的業(yè)務(wù)元素融入財(cái)務(wù)管理思路中去，并及時(shí)將結(jié)果傳遞出去，通過預(yù)算執(zhí)行、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與考核等方法引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門按照財(cái)務(wù)思路前行，進(jìn)而完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）解構(gòu)財(cái)務(wù)部門的工作，引入外部?jī)?yōu)秀人才

財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)部工作重新劃分為基礎(chǔ)核算、預(yù)算管理和投資決策三個(gè)板塊。對(duì)于基礎(chǔ)核算板塊，設(shè)置專人集中精力處理，這一部分工作內(nèi)容簡(jiǎn)單，重復(fù)性大，不能產(chǎn)生更多的價(jià)值，但可以迅速了解公司整體業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)情況，因此可由薪酬較低、經(jīng)驗(yàn)較欠缺的新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生員工完成。預(yù)算管理板塊主要負(fù)責(zé)預(yù)算草擬、單據(jù)復(fù)核、進(jìn)度把控、事后分析等，可由入職1年以上，對(duì)公司總體較為熟悉的員工完成。投資決策崗位職能包括對(duì)未來可能合作的項(xiàng)目進(jìn)行遴選、研判，判斷是否具有盈利可能，開展盡職調(diào)查，復(fù)核合作（收購）合同，需要由經(jīng)驗(yàn)較為豐富的財(cái)務(wù)熟手完成。三個(gè)板塊工作要求和工作難度形成梯隊(duì)式進(jìn)階，為財(cái)務(wù)人員的自身發(fā)展提供了良好的上升通道。如前所述，財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有人員可以勝任基礎(chǔ)核算和預(yù)算管理工作，投資決策崗位可以從外部高薪引入專業(yè)人才，也可以選擇對(duì)單位有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，從而保證順利開展工作。

現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極適應(yīng)新的工作要求，優(yōu)化自身知識(shí)技能結(jié)構(gòu)，提升綜合能力，盡快成長(zhǎng)為復(fù)合型的財(cái)務(wù)管理人員。財(cái)務(wù)人員主要通過加強(qiáng)對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的了解和掌握，拓寬認(rèn)知領(lǐng)域，多視角看待行業(yè)特點(diǎn)，熟悉行業(yè)發(fā)展規(guī)律；財(cái)務(wù)人員充分利用在工作中掌握到的業(yè)務(wù)信息，財(cái)務(wù)信息，結(jié)合自身認(rèn)知，對(duì)各類信息進(jìn)行整理、加工，分析和判斷，提出財(cái)務(wù)意見供經(jīng)理層決策時(shí)使用；財(cái)務(wù)人員可以從業(yè)務(wù)流程、成本管控、效果引導(dǎo)等方面提出可行性建議，通過預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等管理會(huì)計(jì)工具對(duì)業(yè)務(wù)部門提供事前預(yù)測(cè)，事中控制，事后評(píng)價(jià)、考核獎(jiǎng)懲的服務(wù)。從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的功能。

（三）上線ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享

為了管理層及時(shí)掌握公司的經(jīng)營(yíng)收支、成本控制、預(yù)算完成情況以及資產(chǎn)負(fù)債等情況，建議公司上線信息操作系統(tǒng)平臺(tái)（即ERP系統(tǒng)），整合或調(diào)整現(xiàn)有的各類工作軟件，規(guī)避信息孤島，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息以同一統(tǒng)計(jì)口徑，整合到同一個(gè)體系中去，實(shí)現(xiàn)一次錄入，多部門共同使用的效果，避免數(shù)據(jù)錄入、傳遞的重復(fù)勞動(dòng)及時(shí)間性差異，以解決信息溝通的數(shù)字差異，對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理，提升管理效率，降低管理成本。

財(cái)務(wù)部的工作效率在系統(tǒng)上線后會(huì)有所提升，可以分配更多的精力到價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)管控中去。財(cái)務(wù)人員協(xié)同系統(tǒng)管理人員，以系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，用財(cái)務(wù)思維，借助數(shù)字模型，在流程的關(guān)鍵盈利點(diǎn)增加管理會(huì)計(jì)工具，以ERP系統(tǒng)為核心完成會(huì)計(jì)流程再造。ERP系統(tǒng)隨時(shí)根據(jù)事先設(shè)定好的計(jì)算工具產(chǎn)生各類工作表格，將業(yè)財(cái)融合的工作成果進(jìn)行系統(tǒng)、完整的列示、計(jì)算和分析。財(cái)務(wù)部根據(jù)ERP系統(tǒng)工作成果，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)透視公司運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，判斷業(yè)務(wù)進(jìn)度，管理項(xiàng)目績(jī)效。通過定期與同行業(yè)領(lǐng)先公司的對(duì)標(biāo)，站在業(yè)務(wù)角度，代入股東和經(jīng)理層的訴求，尋找對(duì)標(biāo)差異產(chǎn)生的原因，提出有效解決方法，為公司的成本控制發(fā)揮作用，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

同時(shí)，公司還應(yīng)建立例會(huì)制度，定期召開生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)會(huì)議，對(duì)生產(chǎn)過程中取得的成績(jī)和存在的問題進(jìn)行交流與優(yōu)化。財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在同一個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)中用相同的語言進(jìn)行對(duì)話，業(yè)務(wù)部門會(huì)減少排斥和抵觸心理，容易接受財(cái)務(wù)部門給出的建議，形成共識(shí)，以提高資源使用效率和管理績(jī)效。財(cái)務(wù)部門達(dá)成在財(cái)務(wù)要素和預(yù)算指標(biāo)方面對(duì)業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)、全范圍的及時(shí)介入和有效管理，為公司管理層運(yùn)營(yíng)決策與績(jī)效考核提供有利依據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，并且拓寬了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展途徑，為進(jìn)一步晉升奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

綜上，本文對(duì)G公司在業(yè)財(cái)融合過程中存在的業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門目標(biāo)不一致、財(cái)務(wù)部人手不足和信息共享不充分的問題進(jìn)行分析，提出取得管理層支持，業(yè)財(cái)部門統(tǒng)一目標(biāo)、完善財(cái)務(wù)部架構(gòu)和人員補(bǔ)入、上線ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享三個(gè)方面應(yīng)對(duì)前述三個(gè)問題的措施，希望能夠?yàn)镚公司推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作奠定良好的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員想做好財(cái)務(wù)管理，必須懂得業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，在業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)上加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，才能提升財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。