摘 要：互聯網時代，不但賜予了大眾超乎想象的便利和現代化生活方式，如共享出行、手機支付等，同樣也賜予了互聯網企業(yè)大量的財富收益。然而互聯網的發(fā)展并非一帆風順，其是充滿不確定性和復雜性的產業(yè)，互聯網企業(yè)目前正面臨著激烈競爭的市場環(huán)境考驗，互聯網企業(yè)需要自律，需要加強自身管理，提高核心競爭力。優(yōu)化構建適合互聯網企業(yè)的財務內控管理體系，有助于互聯網企業(yè)在新形勢下的良性發(fā)展。本文首先對互聯網企業(yè)財務內控的風險狀況展開分析，列舉在創(chuàng)業(yè)板上市的某著名互聯網企業(yè)L公司的案例，分析其因內控管理缺失，未來極有可能面臨退市清算的風險。其次對互聯網企業(yè)財務內控存在的問題進行了成因分析，分析內容包括部分互聯網企業(yè)內控意識不足、重業(yè)務輕內控、內控管理不到位、企業(yè)信息化管理程度不足等問題的探討。最后重點提出互聯網企業(yè)財務內控管理制度建設對策，探討如何構建內控管理體系、培養(yǎng)內控專業(yè)人才、開展信息化建設、引入業(yè)財融合內控管理模式等策略，以促進互聯網企業(yè)高效運營，期望為互聯網企業(yè)財務內控方面提供啟發(fā)性的見解。

關鍵詞：互聯網企業(yè);內部控制;模式;財務

一、 緒論

互聯網企業(yè)在當前市場環(huán)境瞬息萬變的情況下，面臨著眾多不確定性風險因素，實現對財務內控管理體系的有效創(chuàng)新，可以為互聯網企業(yè)更好地防范風險和把握機遇提供幫助，因此，眾多互聯網企業(yè)都希望財務內控管理體系建設能發(fā)揮積極成效。

二、 互聯網企業(yè)財務內控風險狀況

互聯網時代下，企業(yè)需憑借對互聯網中技術和資源的靈活操作贏得市場份額，但是，在當前互聯網行業(yè)高速發(fā)展的情況下，互聯網企業(yè)所面臨的市場環(huán)境會頻繁發(fā)生改變，對財務內控工作相關風險的研究分析，有助于互聯網企業(yè)更加有效降低經營風險，實現新時期市場環(huán)境下健康可持續(xù)發(fā)展。從當前互聯網企業(yè)的財務內控工作開展情況來看，大部分互聯網企業(yè)缺乏對自身業(yè)務模式透徹了解，盲目嫁接外界成功的財務內控經驗到本企業(yè)中，無法有效適應企業(yè)自身商業(yè)模式，落地執(zhí)行，最終難以取得理想的控制效果。此外，部分互聯網企業(yè)管理者風險意識淡漠，內控制度形同虛設，例如，前幾年我國創(chuàng)業(yè)板第一大互聯網企業(yè)L公司爆發(fā)危機案例，造成未來極有可能面臨被退市清算，均屬于內控管理體系缺失所致，總結該企業(yè)忽視了以下風險因素。

（一）戰(zhàn)略風險和市場風險：過度擴張，盲目進軍手機、地產、汽車產業(yè)

L公司從事互聯網影視播放起家，企業(yè)高速發(fā)展，短短幾年，盲目進入手機、地產、汽車三大體系，七大子公司構成了七大生態(tài)體系，總共涉及100多家企業(yè)，欲構建成為一座龐大的集團帝國，擴張過程中L公司資金鏈處于嚴重入不敷出狀態(tài)，處于‘蒙眼擴張的奔跑狀態(tài)直接導致資金斷裂，這是發(fā)展戰(zhàn)略制定和實施中的風險。

（二）財務風險和法律風險：通過糊涂的關聯交易，虛構業(yè)績

L公司通過50家關聯公司交易超百億元的銷售收入，應收賬款高達數十億元，L公司系內部本該獨立的板塊之間資金流動與拆借極其隨意，導致公司財務亂象頻發(fā)，這是企業(yè)文化建設方面的風險，缺乏誠實守信的經營觀念，導致舞弊事件的發(fā)生。

（三）運營風險：新市場開發(fā)和市場營銷策略不當，生態(tài)失控

L公司的生態(tài)模式看似創(chuàng)新，實質蘊藏巨大風險，其生態(tài)業(yè)務大多為資本運作后的產物，前景好的資產被裝入上市公司體系，虧損業(yè)務則被裝入非上市體系，以推動L公司生態(tài)故事的續(xù)寫從而順利融資，這些資金則作用于業(yè)務發(fā)展及擴張，最終實現L公司生態(tài)模式的閉環(huán)。一旦資金出現缺口，引發(fā)‘多米諾骨牌效應，這是運營管控不當產生的風險。

二、 互聯網企業(yè)財務內控管理存在問題成因分析

（一）互聯網行業(yè)業(yè)態(tài)呈多樣化，復合型人才培育難度大

互聯網行業(yè)起步較晚，在經歷了初期的野蠻生長后，行業(yè)模式已由探索發(fā)展階段，向趨于成熟的階段過度。人才是互聯網企業(yè)發(fā)展的重要資源，處于核心地位，懂內控并熟悉互聯網經營的復合型人才極度稀缺。當前各種經營模式井噴式發(fā)展，各種盈利新思路層出不窮，人才培育節(jié)奏明顯落后于行業(yè)發(fā)展的速度。新的機會不斷涌現，當互聯網內控專業(yè)人才受到利益或其他方面誘惑時，極易發(fā)生企業(yè)間的人才流動。此外，互聯網企業(yè)普遍生命周期較短，而企業(yè)的短命，會導致人才的短視，跳槽頻繁。企業(yè)不能實現人才的有效培養(yǎng)和儲備，導致了內控管理技術層面缺失，對互聯網企業(yè)而言是致命的。

（二）互聯網企業(yè)缺乏對自身商業(yè)模式研究，盲目復制內控管理措施

互聯網企業(yè)的經營模式是與眾不同的經營體系集合。大多互聯網企業(yè)成立時間較短，還未形成清晰的經營模式，在探索中艱難發(fā)展。而商業(yè)模式的靈活多變，就決定了其內控制度體系必然是處于合規(guī)性和開放性交替提升的過程中。市場上大多數中小企業(yè)均表現出曇花一現狀態(tài)，如何生存是頭等大事，生存問題尚未解決，更無精力從現有的模式中去關注內控問題并持續(xù)完善、提升做好防控，造成了部分企業(yè)簡單盲目拷貝其他公司的內控管理措施，為管理而管理，束縛了企業(yè)發(fā)展，也間接促成了企業(yè)消亡。

（三）互聯網企業(yè)控制力度有等待提升

現有的一些互聯網企業(yè)在制訂財務內控方案過程中，對影響財務內控風險的要素無法做到全面識別，不能像傳統產業(yè)一樣有大量時間完成研究，將內控管理措施在關鍵控制點進行搭建，制訂符合互聯網公司自身實際情況的財務內控方案，往往企業(yè)還沒能對交易鏈條中關鍵環(huán)節(jié)設計相應內控管理措施時，企業(yè)的盈利模式就已經隨著市場變化而發(fā)生了改變。企業(yè)又要重新面臨新的經營風險，前期的投入變?yōu)榱顺翛]成本。而企業(yè)對于內控的投入顯得畏首畏尾，又進一步導致了控制力的下降，造成了戰(zhàn)略短視、重業(yè)務輕內控局面。

（四）互聯網企業(yè)內部控制信息系統管理程度不足

現有的一些互聯網企業(yè)缺乏對信息化管理價值的認知，未能從自身的業(yè)務模式出發(fā)對互聯網企業(yè)經營過程中形成的海量信息進行甄別并與企業(yè)內控方案有機結合，形成特征信息，從而實現業(yè)務關鍵數據與企業(yè)ERP信息工具的流程化、過程化銜接。目前，大部分互聯網企業(yè)自行開發(fā)信息化系統，開發(fā)過程中未充分將內控管理思想嵌入其中，究其原因有技術和管理的脫節(jié)，也有管理者視野的局限性等原因所致。其結果是關鍵信息不能及時傳遞到決策和管理層的視野中去，信息嚴重滯后，待后期爆發(fā)出重大問題時才得以警醒，這時企業(yè)往往已經回天乏術。因此，一些業(yè)務關鍵數據沒有嵌入財務內控流程，與財務指標的反饋機制未銜接上，使財務內控風險指標無從落地，無法完成過程管控。

（五）互聯網企業(yè)內控實施過程中監(jiān)管與服務部門矛盾難以調和

隨著互聯網企業(yè)經濟環(huán)境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，企業(yè)需要更好、更快、更有效地響應客戶需求，這不僅對業(yè)務部門提出了挑戰(zhàn)，也對傳統財務管理產生了巨大沖擊?，F代互聯網企業(yè)，需要復合型管理模式，互聯網企業(yè)開展業(yè)財融合之路并不容易，財務對管理層決策的信息需求不清楚或不對稱，財務與業(yè)務的目標不一致，往往會爆發(fā)各種合規(guī)性沖突，從而導致業(yè)務試圖繞開內控，而內控管理又無法有效銜接業(yè)務進行監(jiān)管的局面。財務與業(yè)務的信息傳遞存在阻隔，為行業(yè)的內控開展帶來障礙。

三、 互聯網企業(yè)財務內控管理制度建設對策

（一）注重互聯網內控專業(yè)人才培養(yǎng)

互聯網企業(yè)是英雄輩出的江湖，是群雄割據的戰(zhàn)場，其行業(yè)特征決定了此類人才必然是要既懂業(yè)務又懂內控的復合型人員。

1. 引入現代化HR制度，及時掌握公司戰(zhàn)略發(fā)展，動態(tài)調整人才引進、選拔、培養(yǎng)方向，使人才培養(yǎng)始終圍繞著公司戰(zhàn)略發(fā)展，妥善優(yōu)化不符合公司發(fā)展的冗余人員。倡導人才向業(yè)務延伸理念，引入HRBP模式，形成深入業(yè)務的人才培養(yǎng)選拔方式。

2. 重視財務與業(yè)務的互動交流，發(fā)掘經營數值背后的業(yè)務邏輯和關鍵控制點，現代企業(yè)的BP模式就是很好的借鑒，也是互聯網企業(yè)內控人才培養(yǎng)的方向。

3. 重視跨界培訓，優(yōu)先從企業(yè)內部挖掘培養(yǎng)復合型人才，加大培訓投入使其成長為符合企業(yè)發(fā)展的多元化戰(zhàn)略型人才。

4. 增加激勵措施，留住符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心人才為公司長期服務。

（二）重視企業(yè)商業(yè)模式研究，識別企業(yè)有效內控控制點

在內控措施設計過程中，須結合企業(yè)自身經營特別重視對行業(yè)模式的研究，重點關注并梳理企業(yè)盈利過程中業(yè)務模式對企業(yè)經營造成風險的關鍵控制節(jié)點，尤其要對市場上同類企業(yè)進行剖析研究，找到對標企業(yè)，結合自身特點進行構建，找到企業(yè)現有經營模式中風險控制關鍵環(huán)節(jié)，使互聯網企業(yè)財務內控得以落地，直接作用到業(yè)務層面，使業(yè)務運行始終處在內控指標的控制下活動，保障企業(yè)經營健康有序運行。

1. 靈活與原則的把控

構建深入業(yè)務模式的內控體系，注重在COSO報告與靈活多變經營模式中找平衡。在恪守內控底線的原則上，堅持法律、制度、資金、公司戰(zhàn)略等原則性要求。同時，在結合過程中也要充分尊重互聯網經營的商業(yè)邏輯，以實現企業(yè)價值最大化為原則來把控內控體系建設過程中度的問題。

2. 強調業(yè)務流的過程管控，將關鍵控制點嵌入過程管控

在厘清支撐公司正常經營發(fā)展的主要商業(yè)模式后，需從業(yè)務流開始逐級梳理形成公司收入和成本的各項業(yè)務，對經營活動中產品價值產生、銷售實現模式、客戶回款方式、用戶流量、使用數據等多樣化信息進行篩選梳理，將符合企業(yè)內控管控的核心數據加以管控，并與企業(yè)經營戰(zhàn)略指標關聯，使得企業(yè)的戰(zhàn)略、財務內控指標嵌入到業(yè)務系統中去，實現管控過程化。

3. 重視內控體系后評價，及時發(fā)現缺陷形成閉環(huán)

互聯網企業(yè)想要構建符合互聯網企業(yè)自身的內控體系，實現企業(yè)戰(zhàn)略與財務內控的落地，其特點必然是一個開放創(chuàng)新和不斷完善的過程，要清楚認識企業(yè)核心業(yè)務價值產生的底層邏輯，在執(zhí)行過程中，及時跟蹤內控體系實施效果，從實戰(zhàn)結果中總結各方面問題，并將改進措施及時對現有體系進行修正與調整，填補現有體系的漏洞，尤其應重視因市場環(huán)境變化所帶來的新問題，及時研究解決形成閉環(huán)。

（三）構建以戰(zhàn)略導向的財務風險管理體系

互聯網企業(yè)需要加強對運營主體自身業(yè)務的認識，從支撐自身產業(yè)角度出發(fā)，從自身商業(yè)模式梳理出發(fā)，構建符合企業(yè)風險戰(zhàn)略管控需求的針對性策略，設計出適合企業(yè)風險戰(zhàn)略的管理體系，提升企業(yè)內部控制力度，規(guī)避內控風險。

1. 實現管理制度化從業(yè)務端開始逐漸梳理到經營管控端，對企業(yè)經營內控基本現狀進行清理，統籌制度對標，識別評估風險、建立控制措施、試運行識別設計缺陷，同時設計適合企業(yè)需要的內控制度框架，編制各類內控制度，形成內控手冊，迅速實現企業(yè)管理的制度化。

2. 通過ERP內控管理平臺實現制度流程化應用內部控制評價與管理平臺，打通企業(yè)業(yè)務前臺經營數據與后臺經營考核指標的信息壁壘，使業(yè)務數據與經營指標形成關聯，并將企業(yè)戰(zhàn)略思維與內控管理思維植入其中，再通過現代化信息工具進行關聯整合，促進企業(yè)制度的流程化提升。

3. 通過ERP內控管理平臺實現流程信息化通過制度化、流程化的有效梳理，通過管理平臺的工作流配置功能，最終實現從流程化到信息化的轉變，建立完善的內部控制和風險管理體系，使業(yè)務數據在合規(guī)、可控的情況下，及時轉化為財務有用信息，供決策者使用。

（四）落實信息化建設內控措施

互聯網的特點決定了企業(yè)經營數據的多維度與多層次化，現代企業(yè)管理中提倡精細化管理，作為互聯網企業(yè)更應該深刻地理解業(yè)務流與信息流中蘊含的價值，搭建一套行之有效的業(yè)財一體，符合公司戰(zhàn)略的信息化系統顯得尤為總要。隨著4K、5G、AI和大數據時代的來臨，應該說互聯網財務內控信息化建設迎來了好時代。

1. ?利用互聯網企業(yè)技術的先天優(yōu)勢，將數據流加以整理，識別和甄選出符合風險管控的關鍵指標

應該說互聯網企業(yè)從先天上就應該較傳統企業(yè)更加重視數據，尤其業(yè)務數據與公司經營管控指標的銜接，更是需要重點打通。

2. 掌握好內控體系信息化實施的深度與廣度

是迅速將業(yè)財數據打通，還是徐徐圖之，都是需要管理者具有戰(zhàn)略眼光統一決策，而互聯網公司一般重業(yè)務，輕后臺，如何有效銜接是難點，在信息化內控系統構建過程中，應該掌握二八原則，優(yōu)先聚焦公司主業(yè)，將內控點寫入系統中，先將決定企業(yè)生死存亡的主要業(yè)務予以規(guī)范。并且在實施過程中，注重業(yè)務和管理的全員參與，對業(yè)務發(fā)生過程中的眾多數據信息流進行梳理，將關鍵控制點予以甄別并控制，形成閉環(huán)。

（五）提倡業(yè)財融合模式內控管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值

1. 把內控嵌入業(yè)務流程中去

我們身處于一個“互聯網+”的信息時代，在眾多不確定因素的大環(huán)境下，提高內控管理可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。內控的產生是因為所有權和經營權分離，內控能否有效最重要的基礎是控制環(huán)境。決定控制環(huán)境的是參與者的心態(tài)、意識、行動，也就是內控底層核心的價值觀和誠信的態(tài)度。內控主要針對后三個層面的風險管理。通常，風險有三道防線，第一道防線是業(yè)務與運營部門，負責設計和執(zhí)行控制，他們更清楚自己的風險在哪;第二道防線是內控職能部門，對控制進行持續(xù)監(jiān)督;第三道防線是審計和監(jiān)察部門，承擔獨立的監(jiān)控作用。因此，完善治理架構，編制風險評估報告其目的就是要想辦法把內控點下沉到業(yè)務流程當中去。

2. 用業(yè)務聽得懂的話做內控

內控體系的搭建應當緊密圍繞戰(zhàn)略目標，內控、內審和合規(guī)這三個方向開展，使其像一個輪子一樣，把風險管理的動能煽動起來，賦能企業(yè)。內控的工作很難讓別人看得見、摸得著，企業(yè)應將管理需求顯性化，顯性制度化，制度流程化，流程表單化，從頭到尾用業(yè)務理解的方式開展內控，使管理和控制相結合。內控工作要有一個循序漸進的過程，優(yōu)先合規(guī)內控，其次財務內控，最后深入運營內控。

3. 順應企業(yè)發(fā)展階段搭建內控體系

企業(yè)有它成長的生命周期，初創(chuàng)期企業(yè)處于脆弱的求生存階段，更多看企業(yè)的創(chuàng)新性，從控制角度，要看好現金流，生存是第一位的。成長期，取決于企業(yè)的產品，原來靠創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢已不存在，這時候考驗的是運營能力。成熟期，要想辦法避免同質化，這時候要看再一次創(chuàng)新的能力。轉型期，企業(yè)在衰退和戰(zhàn)略轉型的十字路口，這時候取決于互聯網企業(yè)的再投資能力，如何利用現金流重新找到新的投資領域創(chuàng)造價值，這幾個階段需要配套內控管理，發(fā)揮內控職能。

四、 結論

構建創(chuàng)新、有效的財務內控管理制度體系可以提高互聯網企業(yè)核心競爭力，使互聯網企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，要重視和加強互聯網企業(yè)財務內部控制制度體系建設，結合互聯網企業(yè)的業(yè)務特點，制定符合企業(yè)個性化需求的內控控制模式，建設過程中要重視戰(zhàn)略風險管理和人才培養(yǎng)，內控制度制定和執(zhí)行要兼顧柔性和剛性結合，配套監(jiān)督考評機制。與此同時正確實施信息化內控管理工具與業(yè)財融合的內控管理理念緊密結合，有效提高互聯網企業(yè)內控管理水平，保障互聯網企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

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作者簡介：

付世玉，央視國際網絡有限公司。