潘創(chuàng)業(yè)

[摘 要] 對外協(xié)員工隊伍的管控是目前企業(yè)面臨的重要課題。文章對一種基于管理權與指揮權分離的外協(xié)用工管控新模式進行了探討。實踐證明，在這種管控模式下，外協(xié)隊伍的作業(yè)規(guī)范化、生產(chǎn)效率和凝聚力都比以往得到了明顯的提升，由此可見這種管控模式具有一定的可行性。

[關鍵詞] 外協(xié)；管理權；指揮權；橫向主管；垂直監(jiān)管

中圖分類號：TF4 文獻標志碼：A

外協(xié)用工是國際上通行的人力資源用工慣例，是企業(yè)降本增效的途徑之一。外協(xié)用工形式作為鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)用工制度的有益補充，其作用已日益彰顯[1]。近年來，外協(xié)用工隊伍已逐步成為我國各鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一支重要力量。各企業(yè)雖開始重視外協(xié)隊伍的協(xié)作力量，但仍處于只考慮當前任務急需的重用不重管的狀況，更沒有從用工制度的總體改革上來尋求解決外協(xié)隊伍穩(wěn)定和不足的問題[2]。在當今經(jīng)濟危機的大環(huán)境下，如何加強外協(xié)用工隊伍的有效管理，激發(fā)活力、挖潛增效、規(guī)避風險，是當前及今后一段時間各鋼鐵企業(yè)需要持續(xù)探討的一個重要課題。

一、公司外協(xié)用工管理面臨的問題

煙臺魯寶鋼管有限責任公司管加工分廠（以下簡稱分廠）組建于2008年。分廠擁有先進的鋼管車絲生產(chǎn)線，其生產(chǎn)效率在國際上處于同類機組領先地位，為了保證產(chǎn)線的正常運轉(zhuǎn)，需要大量的人力資源加以維護。

分廠現(xiàn)有員工近300名，其中主體員工近百名，共有兩家外協(xié)公司，其中煙臺寶勝工貿(mào)公司（以下簡稱寶勝）為生產(chǎn)用工外協(xié)隊伍，中冶寶鋼有限公司（以下簡稱中冶）為維修用工外協(xié)隊伍，分廠外協(xié)員工比例高達65%。分廠防區(qū)主要為5至9跨，區(qū)域大、設備多、交叉作業(yè)頻繁。其中主體員工負責熱處理操作、機床調(diào)整、螺紋檢驗、設備點檢等工作；寶勝員工負責行車操作、思索指揮、車絲操作、涂油操作、包裝等工作；中冶員工主要負責設備維護及運維。在這種多單位的生產(chǎn)協(xié)作中，很容易發(fā)生只考慮當前任務急需的重用不重管的狀況，導致責權界定模糊，責任主體地位不夠明確，外協(xié)公司將大部分精力用在對分廠的協(xié)調(diào)應酬方面，由此造成隊伍散漫、作業(yè)不規(guī)范、安全隱患多和凝聚力不強等不良現(xiàn)象，不能充分調(diào)動外協(xié)員工的積極性和激發(fā)其創(chuàng)新力，嚴重影響了分廠的生產(chǎn)效益。

二、公司外協(xié)用工管控新模式

對于這樣一支隊伍，外協(xié)員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、技能水平等將對生產(chǎn)經(jīng)營起到至關重要的影響。如何能在短時間內(nèi)讓主體員工與外協(xié)員工融入到一起，提升整個隊伍的凝聚力和創(chuàng)造力，成為分廠的當務之急。為此，分廠管理層對員工隊伍的現(xiàn)狀進行了梳理、分析，確立了“管理權與指揮權分離”的外協(xié)管控新模式，以期充分發(fā)揮外協(xié)員工作用，使外協(xié)員工與主體員工快速相融，為分廠實現(xiàn)優(yōu)勢互補、協(xié)調(diào)一致和提升效率打下堅實基礎。什么是“管理權與指揮權分離”呢？一方面，在生產(chǎn)過程中，外協(xié)單位需要聽從分廠的統(tǒng)一指揮，必須對分廠負責，而分廠則擁有對各個外協(xié)單位的生產(chǎn)指揮權；另一方面，各個外協(xié)單位對內(nèi)是獨立的公司，擁有自己的內(nèi)部管理權。在這種管控模式下，各個外協(xié)單位必須自覺接受雙重領導，內(nèi)部管理只接受本部門領導，生產(chǎn)指揮上必須服從分廠?！肮芾頇嗯c指揮權分離”管理模式的實施主要體現(xiàn)在作業(yè)管理、安全管理和績效管理三個方面。

（一）作業(yè)管理

在作業(yè)管理方面，為了實現(xiàn)流程科學化和高效化，分廠管理層決定打破原有建制，根據(jù)區(qū)域、職責不同將原有的作業(yè)區(qū)進行重新劃分，寶勝四個作業(yè)區(qū)劃歸生產(chǎn)作業(yè)區(qū)，前置庫成立前置庫作業(yè)區(qū)，成立了生產(chǎn)（四個）、點檢、維修共六個作業(yè)區(qū)，并形成以下管控模式：

第一，四個生產(chǎn)作業(yè)區(qū)業(yè)務上接受點檢員、技術員、安全員、分廠領導的指導、監(jiān)督考核，管理上接受分廠管理，作業(yè)上服從分廠領導指揮；第二，點檢作業(yè)區(qū)業(yè)務上接受安全員、設備部的監(jiān)督考核，管理上接受分廠管理，作業(yè)上接受點檢作業(yè)長、分廠領導的指揮；第三，中冶維修作業(yè)區(qū)業(yè)務上接受點檢員、雙方安全員、中冶公司領導、分廠領導指導監(jiān)督考核，管理上接受中冶公司的管理，作業(yè)上接受分廠點檢作業(yè)長、分廠領導指揮；

通過這種管理模式，各個作業(yè)區(qū)和部門在工作中能夠做到更好的相互協(xié)同，真正做到了令出一家和工序服從。

（二）安全管理

在安全管理方面，分廠面臨老產(chǎn)線繼續(xù)生產(chǎn)和多條新產(chǎn)線投產(chǎn)的過渡期，員工操作、設備運轉(zhuǎn)以及現(xiàn)場環(huán)境熟悉也正處在磨合階段，同時也是發(fā)生安全事故的高峰期。而這樣一支由不同單位組成的隊伍，安全更要作為頭等大事來對待。分廠經(jīng)過分析、研究，確定了垂直監(jiān)管和橫向主管相結(jié)合的外協(xié)安全管控模式。垂直監(jiān)管是指分廠將以作業(yè)區(qū)為單位，嚴格按照公司、分廠管理要求實施管理，對于違章違紀及安全事故，處理原則為“誰出事，處理誰，班長、作業(yè)長連帶；對外協(xié)員工，將處理結(jié)果交外協(xié)公司考核”。橫向主管是指各外協(xié)單位要根據(jù)各外協(xié)公司內(nèi)部安全管理制度，按照內(nèi)部編制進行管理。分廠不干涉外協(xié)公司內(nèi)部管理方式，但有其監(jiān)管責任，外協(xié)單位的安全管理必須符合煙寶公司的要求。實踐證明，這種外協(xié)安全管控模式使外協(xié)單位的安全管理與煙寶的安全管理實現(xiàn)了高度一致，將安全職責直接落實到人，減少了外協(xié)單位不管和分廠管不到的盲點，通過這種管理、監(jiān)督和考核，分廠將安全生產(chǎn)落實到生產(chǎn)的每一個角落。

（三）績效管理

目前，績效管理的中心目的是使所有員工集中全力進行高效的安全生產(chǎn)，確保外協(xié)公司與分廠的規(guī)劃、標準和要求相統(tǒng)一，堅持績效標準應該由工作實績來支持，考核是外協(xié)員工和單位獎金發(fā)放的依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的手段，并保證將安全生產(chǎn)管理落實到每個員工。按照管理權和指揮權分離的管理模式，在各個外協(xié)單位擁有內(nèi)部管理考核權的同時，分廠擁有對各個外協(xié)單位的統(tǒng)一績效考核權，將績效考核體系分為依據(jù)安全生產(chǎn)目標管理責任書、考評檢查與扣分標準及年終績效考核三部分內(nèi)容展開，利用考評和評分體系，通過精細化優(yōu)化，將安全生產(chǎn)工作落實到分廠和外協(xié)公司的日常管理工作中，覆蓋基礎安全管理、技術安全管理和現(xiàn)場安全管理等方面，確保整個績效考核體系不留死角?？冃Э己税凑詹粨p利益原則、尊重主權原則和平衡原則進行實施，全程提供所有員工監(jiān)督的窗口和平臺，保證績效考核的公開性、公平性和公正性。從執(zhí)行結(jié)果看，這種績效管理模式不僅改善了分廠的整體安全管理水平，而且提高了外協(xié)員工的主動作為意識，為實現(xiàn)分廠與外協(xié)單位的共贏發(fā)展奠定了基礎。

（四）外協(xié)用工管控模式的推進舉措

為了進一步推進外協(xié)隊伍的管理，激發(fā)外協(xié)用工的活力，結(jié)合分廠目前剛剛投產(chǎn)的現(xiàn)狀，分廠以黨政工團齊抓共管為抓手，堅持“軟”和“硬”相結(jié)合的管理方式。在處理生產(chǎn)中的問題和加強員工互助交流等方面，充分發(fā)揮黨政工團的優(yōu)勢作用，積極探索“三同一貫”外協(xié)管理文化，同時在豐富員工業(yè)余生活與關心員工上統(tǒng)一步伐。這些管理文化體現(xiàn)在日常工作方式上，就是進行“軟”和“硬”管理方式相結(jié)合。其中“硬”性管理是指分廠在指標考核上設有安全、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和停機時間等具體指標，并將這些指標轉(zhuǎn)發(fā)給各外協(xié)公司，要求他們按照分廠要求進行規(guī)范性考核。分廠以指標考核為紐帶，將各外協(xié)單位和分廠的工作思路統(tǒng)一起來，切實做到考核指標相同和考核方式統(tǒng)一。為了使分廠和外協(xié)用工單位協(xié)同共建，實現(xiàn)1+1>2的安全生產(chǎn)效果，企業(yè)文化的重組融合是關鍵因素，“軟”性管理正是堅持以人為本的理念，將不同的單位文化通過優(yōu)選組合，進行文化提升，形成新的主流文化，服務于新模式的管理平臺，其主要體現(xiàn)在以下三個方面：

第一，點檢作業(yè)區(qū)與中冶公司共同組織文體活動，點檢員與中冶實施1：m映射式配對責任管理體系，即一個點檢員只對應一個中冶維修班組，一個中冶班組可對應多個點檢員，實現(xiàn)一責一人，一人多責；第二，分廠定期舉行籃球聯(lián)賽，按照目前劃分的六個作業(yè)區(qū)為單位組隊參賽，形成分廠員工與外協(xié)員工精誠合作、力爭佳績的局面，增加團隊凝聚力，促進員工之間交流；第三，在基礎管理標準規(guī)范化推進過程中，分廠與寶勝、中冶等外協(xié)部門就工具箱、鋼絲繩存放箱和廢舊鋼絲繩箱等進行統(tǒng)一型號、擺放標準與存儲位置。

經(jīng)過一段時間的融合，“軟”和“硬”相結(jié)合的管理方式通過文化提升了對外協(xié)用工的管理水平和效率，分廠員工和外協(xié)員工增強了和諧力和凝聚力。

三、結(jié)語

綜上所述，通過將管理權與指揮權分離的外協(xié)管控模式，分廠的主體和外協(xié)隊伍實現(xiàn)了高度融合，形成了一支具有較強凝聚力的規(guī)范化作業(yè)隊伍，提高了分廠外協(xié)用工綜合管理效率，為提升公司整體安全生產(chǎn)效益水平提供了保障，分廠在管理模式創(chuàng)新的過程中，從生產(chǎn)作業(yè)分工精細化管理的思路出發(fā)，通過對外協(xié)用工作業(yè)管理、安全管理、績效管理和企業(yè)文化重組的不斷優(yōu)化，營造了綜合性良好的外協(xié)用工管理平臺，保證了外協(xié)公司能夠符合分廠綜合管理和生產(chǎn)的標準化要求，為分廠安全生產(chǎn)水平穩(wěn)步提升創(chuàng)造了良好的條件。

參考文獻：

[1]陳芳義.對加強鋼鐵企業(yè)外協(xié)用工隊伍管理的思考[J].冶金經(jīng)濟與管理，2009（11）：54-57.

[2]蔡偉.施工項目外協(xié)隊伍人員管理研究[J].工程經(jīng)濟，2019（29）：23-25.