摘要：針對(duì)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后出現(xiàn)的“大企業(yè)”病，各管理者都有切膚之痛，針對(duì)“治病”之道，究竟該如何下手，方法不一，但最重要的方法是業(yè)財(cái)融合推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合應(yīng)該側(cè)重的是財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)融合，從財(cái)務(wù)的視角去管理業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)不再只管數(shù)量，對(duì)成本和利潤(rùn)沒(méi)有意識(shí)。財(cái)務(wù)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，將財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在業(yè)務(wù)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就是精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，就能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。本文從業(yè)財(cái)融合及精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的基本理論開(kāi)始，到分析問(wèn)題及原因并提出改進(jìn)措施，以解決企業(yè)管理中的痛點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;精細(xì)化財(cái)務(wù)管理;措施

近年來(lái)，國(guó)家針對(duì)業(yè)財(cái)融合推動(dòng)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理出臺(tái)了一系列政策。業(yè)財(cái)融合與精細(xì)化財(cái)務(wù)管理也不再是新生事物，已逐漸成為企業(yè)管理者的共識(shí)。盡管如此，企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中，仍存在著諸多困惑，找不到正確的發(fā)展方向。這其中的原因不外乎是“知易行難”，精細(xì)化財(cái)務(wù)管理重在“細(xì)”，更加強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合發(fā)展。因此，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合提升精細(xì)化財(cái)務(wù)管理意義重大。

一、業(yè)財(cái)融合與精細(xì)化財(cái)務(wù)管理概述

財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)單定義是指組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。那么何謂精細(xì)化管理呢？簡(jiǎn)而言之，就是把管理做細(xì)，做到位，做到實(shí)處。只有每一件事情、每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都做到位了，也就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的精細(xì)化。管理越細(xì)致，意味著管理的內(nèi)容越多，管理的領(lǐng)域就越寬，觸角要延伸到企業(yè)各個(gè)部門(mén)，各個(gè)角落。對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化、分解和整合，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的簡(jiǎn)稱(chēng)，它要求財(cái)務(wù)人員從核算者向決策者轉(zhuǎn)變，始終跟隨企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，了解企業(yè)運(yùn)作狀況，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后等一條龍業(yè)務(wù)，從數(shù)量與價(jià)值兩方面為業(yè)務(wù)提供有效數(shù)據(jù)支撐，提高企業(yè)的效率及生產(chǎn)力，從而為股東創(chuàng)造價(jià)值。業(yè)財(cái)融合也稱(chēng)為業(yè)財(cái)一體化，業(yè)財(cái)一體化改善的是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的狀況，把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合在一起。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)同步、同源、統(tǒng)一。業(yè)財(cái)融合也指財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作結(jié)合起來(lái)，最終目的是讓財(cái)務(wù)回歸業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)要利用價(jià)值分析工具發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，并提出改善建議。使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)更加緊密，形成良性的有機(jī)整體。

總結(jié)業(yè)財(cái)融合與精細(xì)化財(cái)務(wù)管理二者的關(guān)系，就是精細(xì)化財(cái)務(wù)管理要求業(yè)財(cái)融合，業(yè)財(cái)融合推動(dòng)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，二者是相輔相成的關(guān)系。精細(xì)化管理，重在細(xì)致，重在落實(shí)細(xì)節(jié)。而細(xì)節(jié)的處理又來(lái)源于業(yè)務(wù)過(guò)程中的一點(diǎn)一滴。

二、企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

（一）部門(mén)壁壘難以消除

隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)分工越來(lái)越細(xì)，部門(mén)設(shè)置也隨之增加。每個(gè)部門(mén)都有自己的習(xí)慣與文化，都有自己的考評(píng)指標(biāo)，都設(shè)置了以本部門(mén)為中心的業(yè)務(wù)流程。這些情況都不利于企業(yè)推行精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。比如部門(mén)文化，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人都有自己的習(xí)慣與方式，素質(zhì)素養(yǎng)各不相同，往往會(huì)自立山頭，會(huì)出現(xiàn)先小家后大家的管理行為。對(duì)于企業(yè)給該部門(mén)制定的考評(píng)指標(biāo)，也大多是根據(jù)部門(mén)的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定主要的考評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)大部分都與價(jià)值無(wú)關(guān)，都非經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如人事部，其最主要的考評(píng)指標(biāo)是人員流失比率，缺乏價(jià)值化的考評(píng)指標(biāo)。最后是業(yè)務(wù)流程的設(shè)置，各部門(mén)發(fā)起設(shè)置的業(yè)務(wù)流程都帶有鮮明的部門(mén)特色，缺乏與財(cái)務(wù)的溝通，鮮有設(shè)置流程時(shí)考慮經(jīng)濟(jì)價(jià)值，將流程設(shè)置財(cái)務(wù)審核節(jié)點(diǎn)。再拿人事部招聘流程舉例，一般企業(yè)都認(rèn)為這個(gè)跟財(cái)務(wù)管理沒(méi)有關(guān)系，但這個(gè)流程會(huì)涉及招聘成本、部門(mén)總成本、部門(mén)預(yù)算等財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。

（二）財(cái)務(wù)部門(mén)職能轉(zhuǎn)型不力

推進(jìn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理是要以財(cái)務(wù)部為中心、為推動(dòng)者、為決策者。因此財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變勢(shì)不可擋。首先一點(diǎn)是現(xiàn)實(shí)中大部分的企業(yè)財(cái)務(wù)還是屬于核算型財(cái)務(wù)。一個(gè)財(cái)務(wù)室，80%以上人員屬于核算型財(cái)務(wù)，這些人員90%以上的工作是核算、計(jì)量等基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作。20%甚至更少的人員才屬于管理會(huì)計(jì)，有的單位甚至一個(gè)管理會(huì)計(jì)也沒(méi)有。這就造成了財(cái)務(wù)部沒(méi)有人員、沒(méi)有時(shí)間去推動(dòng)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，去把業(yè)務(wù)價(jià)值化管理的更精、更細(xì)。其次是財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)缺失，財(cái)務(wù)工作作風(fēng)僵硬，認(rèn)為自己屬于企業(yè)的核心部門(mén)，有高高在上的官僚思想，被動(dòng)應(yīng)付，缺乏服務(wù)意識(shí)，硬生生把自己打造成了一個(gè)頑固不化的賬房先生。有的企業(yè)把財(cái)務(wù)定位成一個(gè)后勤服務(wù)部門(mén)，但財(cái)務(wù)人員錯(cuò)誤地理解了服務(wù)的概念，認(rèn)為服務(wù)就是態(tài)度要好，要熱情等，并沒(méi)有意識(shí)到服務(wù)是為業(yè)務(wù)服務(wù)，為業(yè)務(wù)內(nèi)容服務(wù)?？傊?，以上兩點(diǎn)制約了財(cái)務(wù)部向監(jiān)督、分析、決策職能的轉(zhuǎn)變。更制約了財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化。

（三）推動(dòng)信息化建設(shè)不力

當(dāng)前大部分的企業(yè)在推動(dòng)信息化建設(shè)方面工作做得不到位，而信息社會(huì)，企業(yè)沒(méi)有一個(gè)完善的信息化系統(tǒng)管理工具，會(huì)嚴(yán)重制約企業(yè)的管理細(xì)化。目前企業(yè)的信息建設(shè)存在兩種現(xiàn)狀，一是信息化建設(shè)執(zhí)行不到位，不夠“細(xì)”，很多企業(yè)在建設(shè)信息化系統(tǒng)如ERP軟件的時(shí)候，本身自己的管理水平就不高，沒(méi)有形成自己較成熟、科學(xué)且適合本企業(yè)的管理制度，希望上信息化系統(tǒng)能給自己提供幫助，以為上了信息化問(wèn)題就全解決了。于是，系統(tǒng)開(kāi)始啟用后，員工才發(fā)現(xiàn)，不是系統(tǒng)適應(yīng)企業(yè)，適應(yīng)人，而是人要去適應(yīng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，很多流程都沒(méi)有修改，沒(méi)有結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)。結(jié)果是員工有抵觸情緒，自然沒(méi)有好的效果。第二，有的企業(yè)里存在多個(gè)系統(tǒng)，采購(gòu)部門(mén)、人事部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)都有各自的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可能出自不同的廠(chǎng)家，可能上線(xiàn)的時(shí)間前后不等，相差很久，造成了各系統(tǒng)像各部門(mén)一樣相對(duì)獨(dú)立，不能有效的連在一起，各系統(tǒng)編碼、標(biāo)識(shí)都不統(tǒng)一。后期信息部在打通各系統(tǒng)的工作中做了大量工作，往往結(jié)果并不理想。不能及時(shí)給管理層提供有效的依據(jù)。

三、業(yè)財(cái)融合推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理的策略

（一）打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)部門(mén)融合

俗語(yǔ)講，天下事合久必分，分久必合，應(yīng)用到企業(yè)管理也是一樣，分工過(guò)細(xì)的部門(mén)往往過(guò)分重視本部門(mén)的利益，不利于企業(yè)發(fā)展前進(jìn)。因此，企業(yè)管理層應(yīng)該采取一系列措施打破這種只掃門(mén)前雪的狀態(tài)，各部門(mén)人員應(yīng)該深入了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)，不求精確掌握，但要做到了解業(yè)務(wù)流程。企業(yè)間生產(chǎn)業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等專(zhuān)業(yè)會(huì)議，非專(zhuān)業(yè)人員也要強(qiáng)制參加旁聽(tīng)、討論。這其中，財(cái)務(wù)部門(mén)更是應(yīng)該融入企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，財(cái)務(wù)的工作本來(lái)就是業(yè)務(wù)工作的價(jià)值反映，從某種意義上來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)在企業(yè)中做的都是與業(yè)務(wù)流相重復(fù)的工作。因此，更應(yīng)該將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到公司所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，為經(jīng)營(yíng)工作提供精確的量?jī)r(jià)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。財(cái)務(wù)部應(yīng)參與到每個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程制定過(guò)程中，綜合考慮每個(gè)流程制定過(guò)程中的價(jià)值因素，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的影響。財(cái)務(wù)本身就是以會(huì)計(jì)的語(yǔ)言對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄，因此，財(cái)務(wù)不能脫離業(yè)務(wù)，飄在業(yè)務(wù)之上，財(cái)務(wù)不僅要懂會(huì)計(jì)語(yǔ)言，還要懂本單位的業(yè)務(wù)語(yǔ)言。財(cái)務(wù)應(yīng)利用價(jià)值管理將各部門(mén)進(jìn)行串聯(lián)，利用統(tǒng)一的報(bào)表、統(tǒng)一的規(guī)章制度將各部門(mén)串聯(lián)，讓公司的業(yè)務(wù)發(fā)展始終保持在正確的道路，始終不會(huì)脫離公司的盈利本質(zhì)。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的三個(gè)轉(zhuǎn)變，保證管理的職能融合

1、財(cái)務(wù)工作職能從記賬核算型向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)變

將會(huì)計(jì)的核算職能交給計(jì)算機(jī)來(lái)完成，隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，基礎(chǔ)的、重復(fù)性會(huì)計(jì)核算工作完全可以由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)完成，包括像編制記賬憑證等基礎(chǔ)性工作在業(yè)務(wù)流的某一節(jié)點(diǎn)，一旦觸發(fā)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)即自動(dòng)記賬。還有像檔案管理電子化，根據(jù)國(guó)家規(guī)定實(shí)施憑證電子化保存，不用再去裝訂憑證，節(jié)省人力、物力。解放出來(lái)的核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)人員有充分的時(shí)間去了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程，利用財(cái)務(wù)人員對(duì)價(jià)值的敏感性及專(zhuān)業(yè)管理會(huì)計(jì)的知識(shí)去指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著信息化的發(fā)展，從業(yè)務(wù)中走來(lái)的會(huì)計(jì)最終將回歸業(yè)務(wù)，信息化使得業(yè)務(wù)的記錄、分析、反映能夠滿(mǎn)足會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，則會(huì)計(jì)最終將會(huì)消失，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合。

2、將財(cái)務(wù)工作從事后的靜態(tài)核算向全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)控制轉(zhuǎn)變

解放出來(lái)的財(cái)務(wù)將不再僅僅做個(gè)事后諸葛亮，不再是秋后算賬，而是更多的走到前端，從全面預(yù)算入手，從業(yè)務(wù)的起點(diǎn)入手，深入地了解、管理業(yè)務(wù)的全流程。業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員將不再做重復(fù)性的工作，對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種解放。業(yè)務(wù)人員也不再將財(cái)務(wù)人員當(dāng)作“攔路虎”，效率也將得到提高。

3、將財(cái)務(wù)工作風(fēng)格從被動(dòng)接受型向主動(dòng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)的工作作風(fēng)將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型財(cái)務(wù)，這個(gè)服務(wù)有兩層含義，一是服務(wù)好業(yè)務(wù)人員，二是服務(wù)好業(yè)務(wù)內(nèi)容。不僅僅是工作態(tài)度的問(wèn)題，而是真正地為業(yè)務(wù)的發(fā)展在價(jià)值領(lǐng)域出謀劃策，保證業(yè)務(wù)的進(jìn)展能夠得到理想的經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)良性的價(jià)值循環(huán)。

（三）實(shí)施、完善信息化管理，保證業(yè)務(wù)工具與財(cái)務(wù)工具的融合

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該打造適合本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)資源管理系統(tǒng)，即我們傳統(tǒng)所說(shuō)的ERP系統(tǒng)，讓制度流程化，流程表單化，表單數(shù)據(jù)化。實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用的適時(shí)體現(xiàn)、及時(shí)控制，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度，從而加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，做出及時(shí)調(diào)整，提高生存能力。一個(gè)企業(yè)只有一套系統(tǒng)，一套編碼、一套規(guī)則，不再系出多門(mén)。俗語(yǔ)言，工欲善其事，必先利其器，這個(gè)“器”對(duì)于實(shí)施業(yè)財(cái)融合，推動(dòng)企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理就是一個(gè)非常有效的工具，這個(gè)工具是否鋒利，企業(yè)的高層到基層必須給予充分的重視，將這個(gè)工具磨好。首先在工具的選型階段，要多方考察兄弟企業(yè)的應(yīng)用結(jié)果，選擇最適合自己企業(yè)的供應(yīng)商。其次在實(shí)施階段，要根據(jù)本企業(yè)的管理特點(diǎn)，已驗(yàn)證成熟的流程修改系統(tǒng)的流程，不能搞“拿來(lái)主義”，不加修改。最后在運(yùn)用的過(guò)程中，要落實(shí)到位，監(jiān)督到位。

四、總結(jié)

企業(yè)發(fā)展到一定階段，就到了要向管理要效益的階段，精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理正是達(dá)到這一目的必要手段。推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，特別是加強(qiáng)財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)的融合，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。作為一名企業(yè)管理者應(yīng)該有充分的認(rèn)識(shí)，從而循序漸進(jìn)地將業(yè)財(cái)融合制度化，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平，為股東、為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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作者簡(jiǎn)介：

陳獻(xiàn)廣，蘇州麥迪斯頓醫(yī)療科技股份有限公司。