摘要：油氣田企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理總量大，同時具有非常強大的市場壟斷性。在其發(fā)展中可以獲取國家財政資金投入和國有及商業(yè)銀行的長期資金注入，發(fā)展速度較快。但隨著經(jīng)濟全球化的到來，油氣田企業(yè)面臨經(jīng)濟效益、市場競爭等多方面的壓力，導(dǎo)致發(fā)展受限。在此種情形下，油氣田企業(yè)必須充分認識到成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用，如果要企業(yè)保持長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就必須開展全員、全面、全過程成本管理工作。本文對油氣田企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀進行了深入探析，對優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)和提高成本管理水平提出一些建設(shè)性的對策建議。

關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè);成本管理;成本控制

2020年以來，油價斷崖式下跌，對全球經(jīng)濟發(fā)展造成嚴重影響，石油行業(yè)正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，同時石油開采難度增加，成本管控壓力劇增，企業(yè)發(fā)展受限。在這樣的背景下，加強企業(yè)的成本管理，促進企業(yè)的進一步發(fā)展，積極從源頭上控成本，從內(nèi)部管理上挖潛成本。是目前油氣田企業(yè)提高利潤空間和成本競爭力的重要舉措和有益探索。

一、油氣田企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏先進的成本管理意識

雖然我國油氣田企業(yè)具有國內(nèi)壟斷性，但是在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，油氣田企業(yè)重規(guī)模、輕效益的問題逐漸凸顯，尤其2020年以來原油價格一度跌破30美元/桶。油氣田企業(yè)的發(fā)展正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，需求端加劇萎縮，產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)面臨巨大挑戰(zhàn)。此種情形下，油氣田企業(yè)必須要走低成本發(fā)展之路，以先進的成本管理意識，從多方面加強成本控制。特別是在企業(yè)發(fā)展中，“重規(guī)模速度”意識的存在導(dǎo)致投入成本的控制一直不到位，固定成本增長過快。

（二）缺乏有效的成本管理體系

成本管理體系是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標并實現(xiàn)這些目標的體系。但是長期以來油氣田企業(yè)過多地重視產(chǎn)量指標，對于成本指標關(guān)注相對弱化，忽視了成本管理體系的重要性，其基本職能是指揮和控制成本。近幾年，“生產(chǎn)經(jīng)營一體化”“業(yè)財融合”的觀點逐漸被提出，但是在一些相關(guān)制度建設(shè)上不完善，體系建設(shè)不全面。特別是未完全以成本管理為目標，做到資源合理化利用，對成本進行實質(zhì)性控制，業(yè)務(wù)前端介入不夠。

（三）缺乏精細的成本分析平臺

我國油氣田企業(yè)投資規(guī)模大，遍布區(qū)域廣，內(nèi)部各單位之間開發(fā)區(qū)塊中可利用的資源、環(huán)境、地理位置等均存在較大差異?，F(xiàn)有的財務(wù)管理信息平臺是按照標準模式進行設(shè)計的，輔助核算系統(tǒng)未充分加以利用，核算上的粗放型，特別是生產(chǎn)、物資等系統(tǒng)未與財務(wù)系統(tǒng)進行完全掛接，導(dǎo)致成本管理工作較為被動，大部分財務(wù)管理臺賬還是需要通過手工完成，系統(tǒng)中調(diào)取的數(shù)據(jù)不能完全被信任和直接使用，通常需要有實戰(zhàn)經(jīng)驗的成本管理人員逐項進行分解、剝離，在數(shù)據(jù)的可靠性和延伸性上多少會受到人為因素的影響，客觀性不足，在管理者進行相關(guān)決策時，信息稍顯羸弱，有可能會帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。

（四）缺乏有效的成本管理考核機制

我國油氣田開采時間經(jīng)過數(shù)十年的勘探開發(fā)，主力區(qū)塊已相繼進入中后期開采階段，同時儲量接替很難得到有效突破，導(dǎo)致穩(wěn)產(chǎn)難度愈來愈大。為了維持已有年產(chǎn)量，油氣田企業(yè)每年不得不投入巨額資金，以彌補油氣自然遞減的狀況。尤其近些年國際油價持續(xù)低迷，生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入、產(chǎn)量、效益三者的矛盾日益凸顯。成本管理考核與激勵機制的制定流于形式，以產(chǎn)量為主要業(yè)績考核指標已經(jīng)無法適應(yīng)以“質(zhì)量效益”為發(fā)展目標的核心宗旨，凝聚力和競爭力稍顯不足。

二、完善油氣田企業(yè)成本管理的對策

（一）創(chuàng)新成本管理理念

目前，我國油氣田企業(yè)在實際運行過程中依然重產(chǎn)量、輕成本，運行中各個運營單位認為只要是達到了產(chǎn)量，就算是完成了生產(chǎn)經(jīng)營指標，往往忽視了投入與產(chǎn)出的效益比。無法適應(yīng)市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)發(fā)展的要求，無法跟上以利潤為中心的企業(yè)的發(fā)展步伐。針對此類問題，只有創(chuàng)新經(jīng)營意識，從思想上重視成本管理，同時要深刻認識“高油價未必帶來高利潤，低油價也未必就導(dǎo)致低競爭力”，要把實施管理創(chuàng)效作為長期戰(zhàn)略任務(wù)，作為應(yīng)對低油價、提升競爭力和抗風(fēng)險能力的重要手段。要堅持向管理要效益，變壓力為動力，創(chuàng)新成本管理體系，制定油氣田企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能提高我國油氣田企業(yè)在國際上的競爭力和發(fā)展動力。

（二）完善成本管理體系建設(shè)

從油氣田企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，其最大的問題就是資源的戰(zhàn)略性和稀缺性導(dǎo)致產(chǎn)品價格變動對效益指標的影響較大，油氣生產(chǎn)受到自然因素的影響，成本波動較大，橫向可比性較差，成本管理機制不健全，流于表面。因此，需要重點將業(yè)務(wù)前端引入成本管理中來，做好體系架構(gòu)，做到由“經(jīng)營服務(wù)生產(chǎn)”向“經(jīng)營指導(dǎo)生產(chǎn)”的方式轉(zhuǎn)變，勾勒高質(zhì)量的“施工藍圖”。

第一，建立整體成本管理戰(zhàn)略構(gòu)架，從投資源頭進行成本管控，提高投入資本的質(zhì)量，同時要轉(zhuǎn)變觀念，從思想上正確樹立“低成本發(fā)展、節(jié)約發(fā)展和效益發(fā)展”的理念。堅持量入為出，嚴格控制投資規(guī)模;強化投資項目全生命周期監(jiān)管，投資總量有保有壓，培育新的利潤增長點。

第二，要正確理解財務(wù)活動是始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的，而成本管理是財務(wù)活動的價值體現(xiàn)，要走低成本發(fā)展戰(zhàn)略，就必須根據(jù)期望訂立目標，同時要將目標層層分解，加以落實，明確各層級職責、權(quán)限，對應(yīng)相應(yīng)的獎懲制度。另外。要建立專門的成本管理組織機構(gòu)，確保監(jiān)督、控制、管理、考評等機制真正落地，做到積極主動地引導(dǎo)業(yè)務(wù)前端發(fā)力。

第三，從縱向上開展內(nèi)部成本對標，深挖數(shù)字背后的生產(chǎn)組織、技術(shù)、管理等方面的差異，找差距，補短板，強化經(jīng)營成本管控。同時建立責權(quán)利相結(jié)合機制，強化對人的激勵與約束，充分調(diào)動“人”在成本管理中發(fā)揮的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)經(jīng)營中的競爭力。

（三）建立有效的成本分析平臺

目前，油氣生產(chǎn)企業(yè)所用的財務(wù)管理信息系統(tǒng)僅僅只能滿足日常和常規(guī)業(yè)務(wù)核算，看似標準化程度很高，但是忽視了內(nèi)部不同單位間的資源以及業(yè)務(wù)的多元性，忽視了“人”對業(yè)務(wù)核算的主觀判斷性以及業(yè)財系統(tǒng)的融合性，特別是信息獲取的局限性使其無法為管理者提供決策借鑒。因此，需要重點將成本管理系統(tǒng)融入目前財務(wù)信息系統(tǒng)中，包括生產(chǎn)、設(shè)備、物資等系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)前端信息進行篩選和處理，充分利用財務(wù)信息系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)模塊，將成本管理機制落實到位，延伸成本管理向業(yè)務(wù)前端推進的觸角。

第一，充分利用財務(wù)信息系統(tǒng)中的輔助生產(chǎn)模塊，通過掛接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊。如車輛信息（用于核算單車材料、燃料、修理費用消耗情況）、設(shè)備信息（用于核算單臺設(shè)備材料、燃料、電費、修理費用消耗情況）等。將所有成本開支都能夠核算至各生產(chǎn)單元（油氣水井、關(guān)鍵動設(shè)備等）、各生產(chǎn)區(qū)域（井場站等），后期再通過信息的篩選和處理，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本消耗點，在同類間開展橫向和不同時期縱向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)成本習(xí)性、成本動因，在比較分析法、趨勢分析法等分析方法中進行合理選擇，找出適應(yīng)油氣田企業(yè)的科學(xué)分析方法。

第二，充分結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)編撰適應(yīng)目前會計核算的規(guī)范手冊，通過標準化核算體系的建立，把企業(yè)中各類費用進行歸集、分攤、核算;強化成本核算手段，結(jié)合實際情況，最大限度地發(fā)揮成本核算對于企業(yè)的作用，為成本分析提供高效、完整、客觀的信息，為決策者提供有效的決策依據(jù)，進而促進企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

第三，經(jīng)營管理人員要加強學(xué)習(xí)，從思想上、行動上要主動向生產(chǎn)一線遷移，了解生產(chǎn)管理、工藝環(huán)節(jié)和成本發(fā)生的重點環(huán)節(jié)，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和相關(guān)知識積累，積極主動地發(fā)揮崗位價值，同時要具備一定的工作敏銳性與企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，為企業(yè)發(fā)展把好決策關(guān)。各級生產(chǎn)、技術(shù)等管理人員也要了解財務(wù)報表中每一項成本費用的構(gòu)成情況，尤其要對其中較大的變動指標及時關(guān)注，分析掌握變動原因，為后期的生產(chǎn)經(jīng)營工作提出好的建議和要求。另外，為進一步提高經(jīng)營管理人員的基本素質(zhì)和成本管理水平，及時有效地更新經(jīng)營管理人員的專業(yè)知識體系，人事部門及時按照“請進來、送出去”的培訓(xùn)要求，配合完成經(jīng)營管理機構(gòu)的人員素質(zhì)的梯隊建設(shè)。

（四）完善成本管理約束機制

目前，油氣田企業(yè)面臨油價斷崖期，發(fā)展嚴冬期，必須將任務(wù)目標從重視產(chǎn)量向降低成本進行轉(zhuǎn)移，要以建立先進的成本管理作為約束機制，在企業(yè)發(fā)展和成本管理目標中必須考慮“怎么看”“怎么辦”和“怎么干”的問題。將成本管理約束機制作為年度業(yè)績考核的重要指標來完成。

第一，要以企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營管理為目標，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的成本管理指標評價體系，把核心指標和主要指標全部納入年度經(jīng)營業(yè)績考核指標體系中，強考核、硬兌現(xiàn)。

第二，通過對核心指標、主要指標考核情況進行綜合排名。著力促進排名靠后的單位在目標中找差距、補短板，同時剖析原因，改善管理現(xiàn)狀，強化成本管控;排名靠前的單位要通過總結(jié)經(jīng)驗，保持指標持續(xù)優(yōu)化。在內(nèi)部形成“比成本預(yù)算完成率，比成本分析深化率，比管控措施落實率”的“比、學(xué)、趕，幫，超”的成本管控氛圍，高效實現(xiàn)成本管理的目標。

第三，建立目標責任考核體系，將所有的生產(chǎn)活動都納入財務(wù)活動全過程中，堅持把成本管控與安全生產(chǎn)同研究、同部署、同推進，認真制定年度實施方案，把管控目標與投資計劃、預(yù)算指標相掛鉤。使得決策層明確目標是什么，如何謀;管理層根據(jù)業(yè)務(wù)職責進行過程跟蹤，知道管什么，如何管;操作層要將管控目標落實，明確該干哪些事，如何干。

三、結(jié)語

綜上所述，我國油氣田企業(yè)在成本管理的道路上才剛剛起步，持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)、效益建產(chǎn)、安全生產(chǎn)、成本控制壓力較大。而成本管理作為一項系統(tǒng)工程始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，只有通過積極學(xué)習(xí)先進成本管理方面的知識，找到并采用適合自身實際的成本管理方法，才能夠提升油氣田企業(yè)的成本競爭力，獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

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作者簡介：尚雅憬（1978—），女，陜西咸陽人，會計師，學(xué)士，主要從事成本管理、預(yù)算管理研究。