孫軍

摘 要：內(nèi)部控制是企業(yè)成長，發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)因，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。要提高企業(yè)的核心競爭力必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制制度。隨著社會的發(fā)展，各行各業(yè)的企業(yè)都非常重視內(nèi)部控制，對于物流企業(yè)來講更是如此。在物流行業(yè)競爭越來越激烈的今天，企業(yè)的內(nèi)部控制對于物流企業(yè)來講，是生死存亡的大事，內(nèi)部控制的好壞關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，物流企業(yè)要怎么做才能做好適應(yīng)本企業(yè)的內(nèi)部控制，本文已A公司為例，講述物流企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀和改善方法。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè);內(nèi)部控制;質(zhì)量控制

一、物流行業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1.人員分散，為節(jié)約成本，導(dǎo)致一人多崗，對于內(nèi)控制度建設(shè)極為不利

物流企業(yè)一般規(guī)模較大，網(wǎng)點分公司多，人員多，且每個網(wǎng)點業(yè)務(wù)量差異很大。從實際成本和可行性來講，一人多崗現(xiàn)象是比較普遍的。這樣就給公司的內(nèi)部控制制度得來了很多不確定性。

比如會計和出納不能同一人擔(dān)任，以A公司來說網(wǎng)點出納和會計是一人當(dāng)任，這樣就違背了職位不相容原則。A公司銷售線人員，職責(zé)包括攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。銷售線人員這些職責(zé)，從內(nèi)控角度來講是要分開的，但由于目前階段規(guī)模效應(yīng)沒有達(dá)到，從成本方面考慮，每個崗位人員全部配齊會導(dǎo)致成本極大的上升，帶來的結(jié)果就是企業(yè)沒利潤，進(jìn)而無法生存，更談不上發(fā)展了。

報價和收款都由銷售員完成，這會對企業(yè)資金帶來風(fēng)險。攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款都由銷售員完成，會導(dǎo)致公司客戶帶來不穩(wěn)定性，銷售員容易產(chǎn)生出去單干的想法，客戶可能只認(rèn)識銷售員而不知道公司，導(dǎo)致銷售線人員出去單干有一定成功率，這對企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展不利。銷售員一人多崗帶來的內(nèi)控風(fēng)險，給內(nèi)部控制造成了不良的影響，給A物流企業(yè)內(nèi)部控制帶來了挑戰(zhàn)。

2.內(nèi)部控制制度多，但執(zhí)行力差

因為企業(yè)內(nèi)部控制在最初設(shè)定時考慮的就不夠全面。這些制度往往是少數(shù)幾個董事會成員及EMT人員確定的，可能是不切合實際情況的。因為制定這些制度的人，只從自己的角度出發(fā)，沒有從全局出發(fā)去考慮問題。這些商議討論出來的制度因為和實際情況不相符難以執(zhí)行下去。當(dāng)某個漏洞出現(xiàn)時，然后再出臺一些制度。

以A公司例，因發(fā)生了銷售員在做業(yè)務(wù)過程中私自收了部分貨款。這時董事會EMT團(tuán)隊成員就會過分解讀銷售員私自收款風(fēng)險，要把銷售員私自收款的漏洞全部堵死，但是把漏洞全部堵死了，需要增加更多的人員，成本是非常高的。成本上升企業(yè)競爭力下降，會影響銷售線攬貨接單，銷售員攬貨接單就會更困難了。就以剛剛銷售員收款為例。A公司會出相關(guān)的內(nèi)部控制制度，要求款項15？0天收回，一個星期內(nèi)簽回月結(jié)合同協(xié)議，除收派件員和財務(wù)外其他人員不得收款，財務(wù)人員在企業(yè)與客戶最初合作時就要聯(lián)系客戶催款。通過這些規(guī)定和堵銷售員收走款的漏洞。其帶來的結(jié)果是銷售員的開發(fā)客戶的難度增大，這樣就影響了企業(yè)內(nèi)部困難的執(zhí)行。

制度本身的問題會導(dǎo)致執(zhí)行難度增大，比如質(zhì)量管控部，出的質(zhì)量控制制度。規(guī)定下午2點前必需派完所有的件，但實際情況有的地方較遠(yuǎn)的，下午2點車都有可能沒到站點，根據(jù)沒有可能2點之前送到。這樣大家覺得這個制度明顯做不到。久而久之這個制度就成了一紙空文根本就沒人執(zhí)行，提高企業(yè)的質(zhì)量也成了空談。執(zhí)行部門執(zhí)行力度不強(qiáng)。規(guī)定貨物重量誤差大于5%要給雙倍加成本，但是執(zhí)行過程中出現(xiàn)重量誤差有大于5%的情況時，當(dāng)業(yè)務(wù)站點說明未稱重的原因，質(zhì)量控制部門就采納他們的說法，而不做出相應(yīng)處罰。這樣做的結(jié)果就是制度形同虛設(shè)。

3.內(nèi)部制度缺乏戰(zhàn)略性，內(nèi)部控制文件不規(guī)范，漏動多、執(zhí)行力不強(qiáng)

A公司在剛剛建立內(nèi)部控制的時候沒能認(rèn)真分析調(diào)研就出臺了一些內(nèi)部控制制度，在后期出現(xiàn)問題時修修補(bǔ)補(bǔ)。出臺的制度沒有前瞻性，很容易過時。另外出臺內(nèi)部控制制度的人多為相關(guān)職能部門高管，對于公司業(yè)務(wù)流程了解的不透徹。出臺的制度不因地制宜，不符合實際情況，漏洞也很多，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度制度就不適用了。如“差旅費(fèi)報銷制度”設(shè)定的崗位只有總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總監(jiān)，經(jīng)理，員工這幾個類別。出差涉及的出行工具只寫了火車、飛機(jī)、出租車、公交車和地鐵。經(jīng)過一兩年的發(fā)展，公司從崗位上增加了區(qū)域總經(jīng)理、高級總監(jiān)、高級經(jīng)理等崗位，出行方式增加了滴滴網(wǎng)約車和順風(fēng)車，導(dǎo)致之前的報銷制度就和實際工作脫節(jié)了。

4.員工不理解內(nèi)控措施

公司在制定制度的時候員工沒有參與，感覺內(nèi)部控制制度就是約束員工的。內(nèi)部控制就是通過制度來規(guī)范企業(yè)人員的活動，減少一些運(yùn)營風(fēng)險，幫企業(yè)創(chuàng)造效益。這關(guān)系到每個員工，如果內(nèi)部控制制度沒做好，企業(yè)可能競爭力下降，接不到單。每個員工都要參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，執(zhí)行，改進(jìn)和監(jiān)督。在內(nèi)部控制制度的制定時要充分發(fā)揮每個人的積極性，使制度本身更加合理，更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

二、解決物流企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的方案

1.合理配置人員

提高內(nèi)控制度的質(zhì)量，對于人員一人多崗的情況，A公司目前是這樣做的，為節(jié)約成本，網(wǎng)點操作和出納還是實行一人兼任，增加轉(zhuǎn)運(yùn)中心人員定期到網(wǎng)點核實情況，超過2000元金額的現(xiàn)金當(dāng)天做上繳，在節(jié)約成本的同時控制了風(fēng)險。銷售員的職責(zé)包括攬貨、報價、操作貨物、跟蹤貨物流程、收款。

現(xiàn)在做如下改進(jìn)，銷售員的主要職責(zé)是攬貨、報價和協(xié)助財務(wù)催款，實行操作和營運(yùn)分離，減輕操作貨物壓力，業(yè)績超過10萬的給銷售員增加一個客戶人員來減輕跟蹤貨物流程壓力。同時規(guī)定對賬收款必須由財務(wù)人員去處理，銷售員不得單獨(dú)處理，只能輔助財務(wù)人員處理。這樣從減輕銷售員壓力上面去解決這個問題。這樣帶來的好處是內(nèi)控制度可執(zhí)行性增加。

2.提高內(nèi)部控制制度的規(guī)范性和可執(zhí)行性

A公司在2018年8月初由財務(wù)部牽頭人力資源部、質(zhì)控部、營運(yùn)部，協(xié)同銷售線人員，通過多部門協(xié)同，全員參與。A公司通過前期一個月的調(diào)研，編委會經(jīng)過一個月的編輯整理內(nèi)部控制制度初搞成立，下發(fā)全體員工反饋，在經(jīng)理級以上人員討論修訂，在下發(fā)反饋，最終由EMT團(tuán)隊及總經(jīng)辦人員確定定稿，在2019年1月出臺了“應(yīng)收賬款管理制度”“報銷制度”“資金管理制度”和“質(zhì)控制度”。現(xiàn)著重從應(yīng)收賬款管理制度和質(zhì)控管理制度，這兩個制度來分析公司的變化。

應(yīng)收賬款管理制度的主要目的是為了降低資金風(fēng)險，其具體規(guī)定了：付現(xiàn)款客戶次月10號前必須收回款項，月結(jié)款90天內(nèi)必須收回，到付款必須當(dāng)天收回。規(guī)定了超過正常月結(jié)的款產(chǎn)生的呆賬，銷售線（銷售員、銷售經(jīng)理、區(qū)域銷售總經(jīng)理）要承擔(dān)全部損失。應(yīng)收賬款管理制度規(guī)定必須由財務(wù)文員對賬，明確了財務(wù)文員的責(zé)任，把對賬工作作為財務(wù)文員工作的一部分。A公司在初期執(zhí)行時對銷售人員和財務(wù)人員做了一定限度的獎罰。出臺這個制度后效果還是較為明顯。超期款項的比例從2018年的9%降到現(xiàn)在的4%，60天款項回收率由2018年的68%上升現(xiàn)在的80%。款項回收減少了風(fēng)險的發(fā)生，也會企業(yè)后續(xù)的發(fā)展提供的資金支持。這個內(nèi)控制度的出臺給公司產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益，且而且是切實可行的。

另外一個制度是質(zhì)量控制管理制度，旨在規(guī)范分撥以及網(wǎng)點的操作，規(guī)避貨物承運(yùn)風(fēng)險的發(fā)生，統(tǒng)一界定在貨物運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)操作、派件中因各種原因產(chǎn)生遺失、破損、短缺、延誤、污染、服務(wù)態(tài)度及其他費(fèi)用類違規(guī)等異常問題，懲罰過失與過錯方，提升作業(yè)環(huán)節(jié)操作質(zhì)量。質(zhì)控制度遵循了公平、公正、公開的原則，要求轉(zhuǎn)運(yùn)和收派單位保質(zhì)保量完成貨物的收派、轉(zhuǎn)運(yùn)、簽收、異常反饋等工作，提高產(chǎn)品時效，保障貨物運(yùn)行安全，增強(qiáng)公司服務(wù)能力，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，進(jìn)而提升客戶滿意度。質(zhì)量控制管理制度對于各個環(huán)節(jié)的具體要求流程責(zé)任做了規(guī)范。公司在質(zhì)量控制管理制度制定的過程中，充分了解網(wǎng)點、分撥、總公司在操作上的銜接，調(diào)研制度的可行性，綜合之前爭議事項，借鑒同行業(yè)相關(guān)做法的前提下制定的質(zhì)量控制管理制度。通過三個月的磨合，公司員工基本上了解了制度，按此制度執(zhí)行，并取得了一定成率。派件簽收率也從80%提高到95%，貨物差錯率從萬分之三降到萬分之一，貨物破損率從萬分之二下降到萬分之一。一個好的內(nèi)控制度給企業(yè)帶來的效益是可見的。

3.內(nèi)控制度必須是全員參與群策群力

只有全員參與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，才能制定切合企業(yè)實際情況的內(nèi)部控制制度。好的內(nèi)控制度只有在員工心中生根，讓員工參與了解這些制度本身是有利于公司發(fā)展的，才能讓所有員工一起去參與內(nèi)控制度的建設(shè)、執(zhí)行和監(jiān)督。這樣內(nèi)控制度的落地執(zhí)行才能順利，才能加強(qiáng)內(nèi)控制度的內(nèi)在驅(qū)動力，從而加強(qiáng)內(nèi)控制度的執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)

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（責(zé)任編輯：王文龍）