這本書講了什么？

當一位校長進入一所學校任職，他首先希望改善的是什么？絕大多數(shù)是建立新制度，以改善學校管理不順暢的部分；然后馬上就著手課程教學變革，期待每天的課堂有所改觀……然而，你所看見的管理不順暢、課堂不生動，不都是制度帶來的，也不一定能靠開會解決，許多時候是因為組織自身的結(jié)構(gòu)出了問題。

管理學上有一條原則，能用結(jié)構(gòu)解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會。這本書告訴你的就是如何用結(jié)構(gòu)來解決學校發(fā)展中的“真問題”。

說到這兒，你肯定眉頭一皺，心想“其實我也知道，很多時候是結(jié)構(gòu)出問題了，但不敢動，結(jié)構(gòu)一動，把握不好，那就傷筋動骨，觸及了利益盤，惹了人、來了事，把動靜鬧大了，那還不如搞點課堂教學變革，錦上添花沒有風險”。

這本書可以幫你一點點打消顧慮。

《學校如何運轉(zhuǎn)》李希貴 著源創(chuàng)圖書/教育科學出版社2019年8月

這本書的核心方法論是什么？

要讓自己不深陷于每天按下葫蘆起了瓢的問題，就需要從組織的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)上去看問題。李希貴校長在《學校如何運轉(zhuǎn)》中實際上在告訴你，如何動結(jié)構(gòu)的一個最核心的底層方法論——先拆分后整合。

無論你是“土生土長”還是剛剛調(diào)入一所新學校，在成為校長后都需要對學校組織結(jié)構(gòu)進行一次拆分，把學校里的每一個崗位放到書中自始至終貫穿的那個“艙位圖”中（見P79圖1），不給任何人設(shè)標簽，沒有任何個人感受，有一個崗位算一個崗位地“裝”進去。比如校長就裝到戰(zhàn)略高層里，教導主任、教務(wù)員、門衛(wèi)、司機就裝到支持人員，教師發(fā)展中心人員、科研人員都裝到研發(fā)平臺……猶如你去體檢，第一步先把你的身體系統(tǒng)拆分開來檢查，先檢查心臟、再檢查腸胃等。學校可能有200位教職員工，而實際的工作崗位有250個，有的人身兼數(shù)職，沒有關(guān)系，無論他擔任幾個崗位的工作，此時就是有一個算一個地裝進組織結(jié)構(gòu)艙位圖中。

第二步，整合。整合就是定義拆分出的零部件在不同的系統(tǒng)中如何運行的方式，就好比檢查腸胃，需要考慮其在消化系統(tǒng)的運行情況，甚至要從整個身體系統(tǒng)運行上去判斷腸胃功能的健康狀況。同樣，這本書在拆分各個崗位后，就會告訴你五個結(jié)構(gòu)其自身和整體結(jié)構(gòu)之間是如何完成系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的。比如，支持人員這個系統(tǒng)的運行方式就是需要依靠內(nèi)部客戶評價的方式，讓每一位支持人員都能找到自己的內(nèi)部客戶，并且把評價權(quán)交到客戶手中；再比如，研發(fā)平臺這個系統(tǒng)的運行方式就是對產(chǎn)品作出評價，對戰(zhàn)略高層這個系統(tǒng)的運行方式就是確定治理主體，形成科學制衡，并通過學期述職、教代會代表打分的方式讓戰(zhàn)略高層發(fā)揮作用，而任何一個系統(tǒng)的自運轉(zhuǎn)與系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的目標都是為了確保教育教學一線產(chǎn)生效益，而這個效益是什么呢？就是以學生的成長為中心。

至此，學校系統(tǒng)的整個運轉(zhuǎn)方式都協(xié)同到一個目標上，指向?qū)W生，“學生第一”的理念才會在目標-過程-結(jié)果的一致性上實現(xiàn)落地。

如何評估我讀懂了這本書？

當你即將翻開《學校如何運轉(zhuǎn)》這本書閱讀的時候，我還特別想給你兩個提醒，幫助你讀懂這本書：

第一，這本書不僅是李希貴校長40年實踐的知識萃取，也是2018年以來李希貴校長所承接的北京市名校長領(lǐng)航工程的教學用書，書里很多內(nèi)容一開始都是我們的教學內(nèi)容和資源，我們把很多實踐的案例轉(zhuǎn)化成工具腳手架，讓45位來自北京、上海、山東，深圳、南京、杭州、寧波的校長深度體驗。在這樣的學習過程中，不同校長在各自實踐中遇到的種種難題和困境都幫助著李希貴校長從不同視角打磨這本書里的方法論。我們也因此發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實的學校管理過程中，九成以上的學校如果出現(xiàn)組織病，基本上都是拆分不徹底或整合不清晰這兩個問題所致。

因此，建議你不要把這本書當休閑閱讀，而是可以先通讀一遍，找到共鳴點和存疑點，然后放在案頭，當你遇到棘手的問題時，首先想一想能不能從結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)問題背后的真正問題，同時可以嘗試一下拆分與整合，這樣可以幫助你在一團亂麻中找到那根抽絲剝繭的關(guān)鍵線索。

第二，如何評估你掌握了這本書的方法，并且有點通透了的感覺？你可以這樣進行自我評估：一是你開始不回避不繞開“結(jié)構(gòu)”這個問題，相反遇到難題時第一個想到的就是如何通過調(diào)整一下結(jié)構(gòu)去解決，而不是急于召集一群人馬上開個會或者制定一條制度去管住一個所謂的新問題；二是你開始發(fā)現(xiàn)自己在管理上花的力氣、用的精力越來越少，每位教職員工開始在服務(wù)與成就他人過程中獲得一種價值感，而你開始有時間去想想學校三年、五年的長期發(fā)展問題；三是當你開始把學校視作和我們自身那樣的生命體，你會經(jīng)常拿自身進行比照，比如生命系統(tǒng)是如何運行，生命的結(jié)構(gòu)如何既各司其職又協(xié)同合作的。

相信，到這個時候，你才真正理解每一個生命體都是不一樣的，而學校是由不同的生命體組成的，因此學校也一定是一個鮮活的生命體。凡是生命體所擁有的特征，學校都有，有缺點有優(yōu)勢、有脾氣有個性，而我們所能夠做的所有事歸結(jié)起來就是放大在學校組織中每一個人的人性光芒，那么這個學校才會綻放出健康、活力、可持續(xù)、會自我反思與改進的旺盛生命力！