李聞一 劉 姣 盧 文

【摘 要】 隨著信息技術(shù)的不斷迭代和政策的鼓勵支持，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)集團(tuán)選擇建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心來作為自身財務(wù)轉(zhuǎn)型和管控的工具，于是國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心呈爆發(fā)式增長。然而，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)既有成功案例，也有失敗教訓(xùn)。因此，有必要對其建設(shè)和發(fā)展進(jìn)行回顧，探討其發(fā)展趨勢，提出改進(jìn)建議。文章首先從財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵、建設(shè)、技術(shù)、模式和實現(xiàn)的價值等方面對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行回顧，其次從信息技術(shù)、工作場景、流程設(shè)計、發(fā)展階段、流程鏈條、職能和定位等方面闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢，最后基于上述分析反思了財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中存在的問題，從而給出了相應(yīng)的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心; 工作場景; 流程設(shè)計; 財務(wù)轉(zhuǎn)型; 人員管理

一、引言

2013年以來，在財政部和國資委的支持和技術(shù)推動以及企業(yè)集團(tuán)自身需求下，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國進(jìn)入爆發(fā)式增長，企業(yè)期望通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心來實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享服務(wù)中心通過流程再造和技術(shù)創(chuàng)新，改變了分散低效的傳統(tǒng)財務(wù)工作場景，在降低成本、提高效率、加強(qiáng)管控以及改善服務(wù)質(zhì)量等方面發(fā)揮了重要作用。

然而，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必然在其建設(shè)過程中會遇到問題和挑戰(zhàn)，如定位模糊、大量的成本投入、人員遷移和流失、選址偏差等。因此，有必要對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行回顧，總結(jié)其發(fā)展趨勢，并提出改進(jìn)建議。

基于此，本文回顧了1981年起全球財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，闡述了財務(wù)共享服務(wù)中心在信息技術(shù)、工作場景、流程設(shè)計、發(fā)展階段、流程鏈條、職能和定位等方面的發(fā)展趨勢以及在建設(shè)過程中存在的各類問題，從而提出相應(yīng)的建議，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和高校財務(wù)共享服務(wù)體驗中心的搭建有著重要的借鑒和啟發(fā)意義。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的回顧

（一）內(nèi)涵的發(fā)展

“共享”是對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，使企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的信息使用權(quán)或知情權(quán)為企業(yè)集團(tuán)共同擁有。“服務(wù)”是為企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)管理層按照服務(wù)水平協(xié)議提供各類報告等支持服務(wù)，并采用成本分?jǐn)偤投▋r收費原則進(jìn)行收費。Robert[1]提出共享服務(wù)是企業(yè)從低層次結(jié)構(gòu)和分散管理模式中獲得競爭優(yōu)勢的一種新型管理理念;Kris et al.[2]認(rèn)為共享服務(wù)使公司在降低運營成本、提高經(jīng)營效率的同時，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，提高企業(yè)市場競爭力，為企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價值;Daniel and Melchior（2009）指出共享服務(wù)有利于促進(jìn)簡化的管理流程，加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)代化管理;Ulrich[3]在前人研究的基礎(chǔ)上，高度概括共享服務(wù)是將重復(fù)量大的經(jīng)營活動合并到一個新的組織機(jī)構(gòu)，以更為標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行集中處理?？梢?，共享服務(wù)的定義由最初的管理理念到部分職能調(diào)整，再到組織重建，是一個不斷深入的過程。共享服務(wù)就是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)重復(fù)量大的工作集中進(jìn)行處理，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，以實現(xiàn)企業(yè)跨業(yè)務(wù)單元的成本節(jié)約和規(guī)模效益。

Schulman et al.[4]指出財務(wù)共享服務(wù)就是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)跨業(yè)務(wù)單元的各種資源整合集中，為其提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)職能服務(wù)，降低運營成本。Denburghand（2010）認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)的核心理念就是聘用更少的財務(wù)人員同時還需要滿足企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張的規(guī)模和業(yè)務(wù)量需求，逐步降低運營成本，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益最大化，從而推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展;國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（2010）指出財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，按照流程化處理財務(wù)業(yè)務(wù)，基于市場化為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化服務(wù)的一種管理模式。相較于Schulman et al.提出的定義，國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會更加強(qiáng)調(diào)為企業(yè)內(nèi)外部客戶提高服務(wù)質(zhì)量和信息技術(shù)的重要性。可見，財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)涵在共享服務(wù)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上進(jìn)行了衍生和發(fā)展，將共享理念運用于財務(wù)領(lǐng)域，服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理。

以上對財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵雖然在表述上不盡相同，但是在其內(nèi)涵上卻互通。第一，財務(wù)共享服務(wù)是在具有多個業(yè)務(wù)單元的企業(yè)集團(tuán)中將一些重復(fù)量大且獨立的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行重組或合并，集中體現(xiàn)了共享服務(wù)的理念;第二，財務(wù)共享服務(wù)以大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)和智能技術(shù)為依托;第三，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的在于降低成本、提高效率、創(chuàng)造價值和提高服務(wù)質(zhì)量。

（二）建設(shè)的回顧

1981年，美國福特汽車公司建立全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心。自此以后，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型財務(wù)管理模式，逐漸在全球范圍內(nèi)被普遍接受和推廣。20世紀(jì)90年代初，強(qiáng)生、寶潔、花旗、戴爾、摩托羅拉、霍尼韋爾等成功構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)中心，并取得良好效果。20世紀(jì)90年代后期，如IBM、惠普和聯(lián)合信號等廣泛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。進(jìn)入21世紀(jì)后，世界500強(qiáng)公司中有70%以上企業(yè)的會計工作通過共享服務(wù)模式實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門最佳職能的關(guān)鍵要素之一，它能夠給那些擁有諸多業(yè)務(wù)單元和財務(wù)部門的企業(yè)集團(tuán)帶來可觀收益，因此企業(yè)規(guī)劃建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是大勢所趨。

1999年，摩托羅拉公司建立的“亞洲結(jié)算中心”，是外企在中國境內(nèi)建設(shè)的第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。2006年2月，中興通訊建成第一家中國公司的財務(wù)共享服務(wù)中心。隨后，各個行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)（如中國平安、寶武集團(tuán)、中國交建、萬科、海爾、中國移動等）也陸續(xù)建立了各自的財務(wù)共享服務(wù)中心。2013年、2014年財政部陸續(xù)發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，均提到和支持企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。這些政策為中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向，推動了國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的高潮。

近10年以來，全世界范圍內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)量的增長率上升了25%。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有430家企業(yè)正在構(gòu)建或已實施財務(wù)共享服務(wù)中心。截至2018年底，中國境內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)量已超過412家。財務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型和管理模式變革的必然選擇。

（三）實現(xiàn)的價值

財務(wù)共享服務(wù)中心能給企業(yè)集團(tuán)帶來降低運營成本、提高經(jīng)營效率、加強(qiáng)集團(tuán)管控和改善服務(wù)質(zhì)量等諸多利好。

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)降低運營成本。柯明[5]研究國泰君安財務(wù)共享管控服務(wù)模式，指出其可以大幅減少財務(wù)人員工作量，為企業(yè)降低人工成本;李聞一等[6]發(fā)現(xiàn)中交二航局武漢財務(wù)共享服務(wù)中心建立后總?cè)肆Τ杀鞠陆到?30萬元;張敏[7]指出中興通訊在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，管理費用由678萬元降低到307萬元。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于企業(yè)提高經(jīng)營效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用將更有利于公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的橫向協(xié)調(diào)和資源調(diào)配[8]，提供更高服務(wù)質(zhì)量和處理效率[9]。中國電信通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將財務(wù)核算處理效率提高將近5倍;魯花集團(tuán)通過實施財務(wù)共享服務(wù)，平均每單業(yè)務(wù)經(jīng)辦時間降幅達(dá)20%，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高10%，提高了經(jīng)營效率。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控。財務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一各地業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，有利于總部管理，成為公司整體管理控制的有效工具（ACCA，2017）。張瑞君等[10]發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心對資金全流程監(jiān)控，能支持集團(tuán)戰(zhàn)略有效執(zhí)行并實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控;段培陽[11]發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心強(qiáng)化了某銀行對分支機(jī)構(gòu)的管控力度。

第四，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于改善服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心給公司各分支機(jī)構(gòu)提供了更好的服務(wù)質(zhì)量，更好地支撐公司的發(fā)展。Marciniak（2013）發(fā)現(xiàn)匈牙利的共享服務(wù)中心具有提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)滿意度的功能;Petrisor et al.（2016）發(fā)現(xiàn)羅馬尼亞公司的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠服務(wù)于企業(yè)的財務(wù)、采購、營銷和信息技術(shù)等活動。李聞一等（2017）對中興通訊、中國交建、中海油、惠普、中國平安等18家財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)相對于傳統(tǒng)的財務(wù)模式，客戶對于財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量更加認(rèn)可。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢

（一）信息技術(shù)：將由自動化向智能化和數(shù)字化發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是為了解決會計核算工作低效問題。自動化為財務(wù)共享服務(wù)中心解決會計核算問題提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心把核算業(yè)務(wù)從原有的組織中分離出來，將大體量、煩瑣耗時、工作可重復(fù)、規(guī)則可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程由自動化技術(shù)實現(xiàn)。自動化工具在財務(wù)共享服務(wù)中心中的運用主要包括電子發(fā)票自動驗真、自動對賬、自動識別、自動生成憑證、自動審批等技術(shù)。

但現(xiàn)在的財務(wù)共享服務(wù)中心更多是建立在以業(yè)務(wù)為中心的思維模式下，考慮信息錄入和會計處理，而未來財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運營模式必定是從人的角度出發(fā)來構(gòu)建，是智能時代發(fā)展的需要。智能化和數(shù)字化可以通過數(shù)據(jù)體系、信用體系的建立，推動財務(wù)共享服務(wù)中心智能化、無紙化運行，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，更加強(qiáng)調(diào)了其服務(wù)功能。智能化和數(shù)字化在財務(wù)共享服務(wù)中心的運用主要包括通過企業(yè)外部傳感器等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取對應(yīng)的原始憑證和票據(jù)等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，對發(fā)票、合同等各類單據(jù)進(jìn)行智能提單、智能采集、智能核算、智能支付、智能稅務(wù)、智能分析等。

（二）工作場景：將由賬房先生向服務(wù)外包和人機(jī)交互發(fā)展

傳統(tǒng)財務(wù)人員報賬、記賬、輸出報表的“賬房先生”形象，存在封閉、分散和手工三大限制，同時財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置冗余、工作內(nèi)容重復(fù)、財務(wù)人員人工成本高以及財務(wù)部門運營效率較低。

財務(wù)共享服務(wù)中心通過服務(wù)外包模式高效處理海量數(shù)據(jù)，可以降低財務(wù)共享服務(wù)中心建立及運行的人力及資金成本，提高勞動生產(chǎn)率，防止人員流失帶來的業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)降低。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量和規(guī)模逐步擴(kuò)張，一方面，企業(yè)產(chǎn)生的各種財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)越來越多，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)收集、整合、處理和分析等工作對企業(yè)財務(wù)人員提出了更高要求;另一方面，RPA技術(shù)的出現(xiàn)使一些基礎(chǔ)的會計工作逐漸被機(jī)器所取代，很多如出納、固定資產(chǎn)會計、成本會計、稅務(wù)會計以及總賬會計等現(xiàn)有的會計崗位將會逐步消失。財務(wù)共享服務(wù)將是以“腦力”“創(chuàng)造力”“感知力”為中心的工作。

人機(jī)交互分為用戶、輸入、系統(tǒng)、輸出四個流程。用戶制定交互需求，通過系統(tǒng)制定流程規(guī)則用于管理整個交互邏輯，機(jī)器通過學(xué)習(xí)，準(zhǔn)確理解用戶意圖，憑借目標(biāo)識別與路徑規(guī)劃技術(shù)完成相應(yīng)任務(wù)，將需要反饋的信息輸出。機(jī)器人最終會取代大部分的基礎(chǔ)性會計工作，發(fā)揮其事前預(yù)測、事后決策等功能。未來的財務(wù)人員將更多關(guān)注企業(yè)非結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，深度挖掘隱含的數(shù)據(jù)價值，基于此為企業(yè)價值創(chuàng)造和增值提供有力支撐，是懂得戰(zhàn)略創(chuàng)新、公司治理、宏觀經(jīng)濟(jì)研究、技術(shù)趨勢、營銷創(chuàng)新等復(fù)合型、全能型的人才。

（三）流程設(shè)計：由傳統(tǒng)財務(wù)流程向“IT+流程優(yōu)化”發(fā)展

傳統(tǒng)的財務(wù)流程是一種順序化的業(yè)務(wù)流程，事后被動接收業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無法有效進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制及風(fēng)險發(fā)現(xiàn)。一方面，財務(wù)數(shù)據(jù)及信息的收集、傳輸及加工過程中存在不完整性、不準(zhǔn)確性和滯后性等問題;另一方面，傳統(tǒng)的財務(wù)流程對資金無法實時監(jiān)控，只能反映事后，導(dǎo)致財務(wù)活動與經(jīng)營業(yè)務(wù)分離，無法全面反映企業(yè)實際經(jīng)營狀況。

流程前置可以將財務(wù)流程融進(jìn)業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)工作流程前置到業(yè)務(wù)流程的起點。一方面，將財務(wù)管理前置可以使財務(wù)提早了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，以便及時進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)范處理;另一方面，企業(yè)可以在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置合理的財務(wù)管理控制點，從而建立起財務(wù)管控對業(yè)務(wù)部門的約束機(jī)制。

財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合信息技術(shù)，以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，將共同使用和重復(fù)使用的信息化流程，進(jìn)行優(yōu)化重組，建立以財務(wù)系統(tǒng)為核心的生態(tài)鏈。從縱向來看，向上延伸到采購、客戶關(guān)系管理、人力資源，向下延伸到移動應(yīng)用、報表分析;從橫向來看，能夠打破不同系統(tǒng)和部門間的信息和數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)信息的共享集成和數(shù)據(jù)的集中管理分析，從而為企業(yè)提供層次豐富、持續(xù)高效、智慧化的服務(wù)，實現(xiàn)全方位的商業(yè)分析。

商業(yè)分析基于數(shù)據(jù)中心能夠為業(yè)務(wù)部門提供引領(lǐng)性信息，為戰(zhàn)略部門提供最佳知識和經(jīng)驗，在正確的時間為正確的人和數(shù)字化流程提供正確的決策支持。它強(qiáng)調(diào)從分析視角看會計數(shù)據(jù)，包括用分析理念看待數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略資產(chǎn)）、方法工具、流程（包括細(xì)化和優(yōu)化）和人員（具備制定并全面貫徹執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略所需的各種技能），是IT技術(shù)、人員能力和組織活動流程的交融。商業(yè)分析中心是財務(wù)數(shù)字化的終極目標(biāo)。

（四）發(fā)展階段：由數(shù)據(jù)中心向人才中心和價值中心發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心為實現(xiàn)企業(yè)資源集中管控與成本降低，進(jìn)行數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化及業(yè)務(wù)流程化，將企業(yè)內(nèi)部、各子公司及第三方公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)的結(jié)構(gòu)化及非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲在財務(wù)共享服務(wù)中心，從而形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心，對數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取、篩選、清晰和融合，集成和加工實時處理的數(shù)據(jù)，將之存儲到數(shù)據(jù)倉庫。這樣，可以實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一輸入、處理和輸出，保證財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和高效。

財務(wù)共享服務(wù)的實施推動了企業(yè)財務(wù)自動化和智能化的大規(guī)模應(yīng)用，財務(wù)人員將不再局限于傳統(tǒng)繁重的記賬、算賬工作，財務(wù)人員工作重心將轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)前端、資金監(jiān)控、內(nèi)部控制、風(fēng)險發(fā)現(xiàn)、投融資決策、價值鏈管理和商業(yè)分析等方面。財務(wù)人員除了精通會計準(zhǔn)則、熟悉業(yè)務(wù)工作外，還更多地需要掌握保險理財、內(nèi)部控制、管理會計和稅務(wù)等相關(guān)專業(yè)知識。此外，財務(wù)人員還需要協(xié)助專業(yè)技術(shù)人員開發(fā)更前端和優(yōu)化的會計軟件，了解如Hadloop、Python等技術(shù)，甚至還需具備一定的編程能力。財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)會計人員提出了更高的要求。

在未來，財務(wù)共享服務(wù)中心的功能不再局限于整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)重復(fù)量大的財務(wù)工作，實現(xiàn)成本的降低、數(shù)據(jù)和信息的集中管控，而是整合企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元重復(fù)性和同質(zhì)性高、低附加值的業(yè)務(wù)活動，標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，集中精力處理企業(yè)核心業(yè)務(wù)，形成一套與市場相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的管理模式，以市場和企業(yè)內(nèi)外部客戶需求為導(dǎo)向提供更優(yōu)質(zhì)和專業(yè)化的服務(wù)，從整體上降低成本，提高管理水平和經(jīng)營效率，加強(qiáng)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。

（五）流程鏈條：由財務(wù)鏈向供應(yīng)鏈和價值鏈發(fā)展

財務(wù)鏈包括總賬、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、薪資、報表五個模塊?？傎~模塊既能獨立運行，也可以和應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、人力資源與薪資、員工費用報銷、生產(chǎn)等模塊對接，接收其他系統(tǒng)傳遞過來的憑證，實現(xiàn)憑證填制、賬簿登記、定期進(jìn)行對賬和結(jié)賬，編制報表。財務(wù)鏈流程中報表提供與經(jīng)營活動分離，具有滯后性、局限性的弊端。

供應(yīng)鏈在財務(wù)鏈的基礎(chǔ)上增加購、銷、存，包括采購模塊、銷售模塊、庫存模塊、存貨模塊、應(yīng)收應(yīng)付模塊和總賬模塊等。總賬模塊以財務(wù)流程為核心，縱向與采購付款、銷售收款、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)、人力資源與薪資、員工費用報銷等模塊相接，相關(guān)子系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)傳遞，實現(xiàn)業(yè)財融合，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)納入其中，拓展財務(wù)和管理維度。供應(yīng)鏈管理局限于內(nèi)部數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)流程重復(fù)冗余，帶有封閉性及保守性。

價值鏈包括基本增值活動與輔助增值活動?；驹鲋祷顒右詷I(yè)務(wù)財務(wù)為基礎(chǔ)，包括研發(fā)設(shè)計、采購、銷售、績效評價等，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)信息采集、基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)處理和管理控制到?jīng)Q策支持的全方位支持;輔助增值活動包括運維服務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)等，為企業(yè)提供深入的價值鏈業(yè)務(wù)支持，形成財務(wù)管理從傳統(tǒng)核算型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。價值鏈分析注重結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部分析，對內(nèi)外部數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的采集、分析、處理和傳遞，為企業(yè)財務(wù)管理提供海量數(shù)據(jù)信息。外部價值鏈確定企業(yè)管理目標(biāo);內(nèi)部價值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)流程更優(yōu)化。

（六）職能：由財務(wù)共享服務(wù)中心向多功能中心和卓越中心發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心是基于ERP系統(tǒng)，以信息技術(shù)為前提，將各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)數(shù)據(jù)集成在一起統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)核算，以規(guī)范業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營效率、降低運營成本并創(chuàng)造企業(yè)價值為目的，為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化、流程化的財務(wù)服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心局限于單一的財務(wù)數(shù)據(jù)收集及事后處理，局限于財務(wù)流程，存在重復(fù)或分離等特質(zhì)，難以體現(xiàn)流程優(yōu)化價值。

多功能中心實現(xiàn)從財務(wù)數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的擴(kuò)展，制定標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)接口規(guī)則來綜合供應(yīng)鏈、OA、稅務(wù)、人力資源、預(yù)算管理和資產(chǎn)管理等系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上實現(xiàn)財務(wù)、稅務(wù)和資金管理的集成，實現(xiàn)實時、全業(yè)務(wù)流程的共享，建立業(yè)財稅一體化，有效進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)處理與分析。多功能中心各環(huán)節(jié)仍然具有重復(fù)、分析視角有限、信息定位低效等特質(zhì)。但是在智能化時代，單純的內(nèi)部數(shù)據(jù)已經(jīng)無法滿足企業(yè)分析預(yù)測和風(fēng)險控制的需求，引入和利用同業(yè)數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、輿情數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)，能夠更好地優(yōu)化風(fēng)控預(yù)測模型，從而實現(xiàn)更多工作應(yīng)用場景。

卓越中心將實現(xiàn)由內(nèi)部數(shù)據(jù)到外部數(shù)據(jù)的擴(kuò)展，由結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)到非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的處理分析，形成一站式工作平臺，包括審批匯報、會議場景、日常協(xié)作、移動報銷等職能辦工場景，業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)報表、職場學(xué)習(xí)、移動查詢等數(shù)據(jù)賦能場景，內(nèi)部社交、員工關(guān)懷、戰(zhàn)略文化等文化升級場景，開發(fā)平臺、企業(yè)應(yīng)用、第三方服務(wù)等平臺互聯(lián)場景。財務(wù)共享服務(wù)卓越中心將在云端化、平臺化、移動化和社交化四個方面優(yōu)化到極致。

（七）財務(wù)共享服務(wù)中心定位：由管控型和服務(wù)型向管控服務(wù)型轉(zhuǎn)型

以往的財務(wù)共享服務(wù)中心的定位比較單一，比如單一的管控型或服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心。管控型的優(yōu)勢在于賬務(wù)處理流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、可視化等，但管控型將財務(wù)共享服務(wù)中心定位為自上而下監(jiān)督核算的工具，容易過分強(qiáng)調(diào)管控而忽略客戶需求。而服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心將客戶的滿意度作為主要考核指標(biāo)，并將服務(wù)質(zhì)量納入考核范圍，強(qiáng)調(diào)服務(wù)定位，大部分財務(wù)人員將由傳統(tǒng)的會計崗位轉(zhuǎn)向如報表編制、財務(wù)預(yù)測、成本控制等更具附加價值的崗位，除了完成憑證生成、會計記賬等“價值守護(hù)”的工作，還要實現(xiàn)效率與質(zhì)量、成本管控、IT創(chuàng)新等“價值創(chuàng)造”工作。

顯然，單一的服務(wù)定位或管控定位缺乏聯(lián)動性，加強(qiáng)管控和提供服務(wù)并行的財務(wù)共享服務(wù)中心更具優(yōu)勢。未來，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位會逐步向管控服務(wù)型發(fā)展。管控服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心旨在將精細(xì)管控與優(yōu)化服務(wù)互聯(lián)互動。一方面，通過精細(xì)管控來優(yōu)化服務(wù)，統(tǒng)一會計科目、會計政策、流程標(biāo)準(zhǔn)、核算規(guī)范、信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，從而提升業(yè)務(wù)處理效率與客戶滿意度;另一方面，通過優(yōu)化服務(wù)加強(qiáng)管控，在運營成本、效率與質(zhì)量、核心業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程、擴(kuò)張潛力等價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，由分散向集中向共享到提供多種交付式綜合性服務(wù)，同時總部可以在任意時間、任意地點、任意設(shè)備上進(jìn)行有效管控。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心的反思

（一）存在的問題

1.財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位模糊

財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位與企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略高度相關(guān)[12]，分析選擇共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃中居于主導(dǎo)地位[13]。但是實際上許多企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)定位模糊，容易被迫超額承擔(dān)集團(tuán)管理工作，導(dǎo)致其自身的主要工作任務(wù)反而難以如期完成。此外，部分財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)之初確定了自身定位，但受困于傳統(tǒng)財務(wù)共享的定位，沒有依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略選用適用的財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)定位的模糊致使財務(wù)共享服務(wù)中心工作效率低下、運營成本過高，浪費了企業(yè)的人力、資金、信息等資源。

2.大量成本投入

財務(wù)共享服務(wù)中心建立之初需要投入大量成本。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)以ERP系統(tǒng)為基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)的升級和優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程和信息管理模式的設(shè)計、風(fēng)險和替代方案的選擇都將產(chǎn)生大量的咨詢服務(wù)費用、IT開發(fā)和維護(hù)費用。其次，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時需要考慮平穩(wěn)過渡的問題，還有一些國有企業(yè)需要考慮員工就業(yè)等社會責(zé)任問題，一般不會大幅裁減人員，只會進(jìn)行人員和組織機(jī)構(gòu)的重組，在財務(wù)共享服務(wù)中心的人員招聘上還要花費大量成本，導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本不降反升。規(guī)劃建設(shè)、系統(tǒng)搭建、業(yè)務(wù)流程再梳理、服務(wù)等級協(xié)議（SLA）的簽訂等耗時相對較長，大量精力和時間成本的消耗將擠占企業(yè)經(jīng)營成本和業(yè)務(wù)處理時間成本。

3.選址偏差

選址是財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)劃設(shè)計中首要考慮的問題，會影響企業(yè)資源分配、組織架構(gòu)設(shè)計以及后續(xù)的一系列規(guī)劃設(shè)計問題。財務(wù)共享服務(wù)中心的選址將直接影響到財務(wù)共享服務(wù)的效率和效益，并且可能限制和制約財務(wù)共享服務(wù)工作的執(zhí)行效果。如果企業(yè)的選址決策不適合自身發(fā)展，會帶來人員招聘困難、運營成本高以及提升效率難度大等問題，使財務(wù)共享服務(wù)中心的預(yù)期職能不能得到有效發(fā)揮。以往有許多經(jīng)驗教訓(xùn)：瑞士泛亞班拿（Panalpina）集團(tuán)將共享服務(wù)中心部分職能地點從武漢轉(zhuǎn)移到菲律賓馬尼拉，目的是為了降低運營成本;馬士基（Maersk）集團(tuán)考慮到自身發(fā)展和成本因素，將其財務(wù)共享服務(wù)中心選址從廣州轉(zhuǎn)移到成都;強(qiáng)生集團(tuán)2011年將其財務(wù)共享服務(wù)中心選址在蘇州時面臨了巨大的人員招聘困難。

4.人員遷移和流失

財務(wù)共享服務(wù)的建立涉及了人和組織架構(gòu)等多方面的變革和優(yōu)化，原有的財務(wù)崗位在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后會大量消失，人員崗位將進(jìn)行重新設(shè)計和匹配，產(chǎn)生數(shù)據(jù)審計崗位、數(shù)據(jù)采集崗位等新的崗位，并且財務(wù)共享服務(wù)中心可能遷移到新的地址，這將導(dǎo)致人員流失。一是員工考慮家庭遷移等不便因素;二是財務(wù)共享服務(wù)中心缺少相應(yīng)的可競爭崗位和晉升通道;三是財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期工作內(nèi)容可能相對簡單枯燥，新的崗位工作內(nèi)容給員工的可持續(xù)發(fā)展和能力提升帶來瓶頸;四是員工激勵措施不恰當(dāng)，容易導(dǎo)致員工在流程作業(yè)化的工作中喪失工作熱情，從而阻礙了財務(wù)共享服務(wù)職能優(yōu)勢的充分發(fā)揮，增值服務(wù)功能拓展受限。

根據(jù)《2018年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報告》，32.5%的共享服務(wù)中心的年度員工離職率超過10%，工作內(nèi)容枯燥重復(fù)（57.9%）、缺少職業(yè)晉升通道（55.0%）和不能滿足員工預(yù)期的待遇（54.5%）是共享服務(wù)中心人員離職的主要原因，應(yīng)證了以上問題。

5.流程優(yōu)化問題

部分財務(wù)共享服務(wù)中心在流程開發(fā)和優(yōu)化時只有財務(wù)人員和技術(shù)人員合作，缺乏基層業(yè)務(wù)人員的參與，提出的各種優(yōu)化方案和改進(jìn)建議往往沒有針對性，不夠切實可行，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化和方案不能有效執(zhí)行和推進(jìn)。這會導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重復(fù)和冗余的問題，業(yè)務(wù)流程不夠優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，阻礙了財務(wù)共享服務(wù)中心提升企業(yè)運營效率的職能，不利于客戶滿意度的提升。此外，一部分財務(wù)共享服務(wù)中心在管理和規(guī)章制度上執(zhí)行力匱乏，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程節(jié)點落實不到位，不能與企業(yè)組織架構(gòu)和信息平臺有機(jī)聯(lián)動。

（二）改進(jìn)建議

1.遵循戰(zhàn)略貫穿始終原則

在規(guī)劃建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行目標(biāo)定位時，首先需要考慮的是戰(zhàn)略貫穿始終原則，即與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，為企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一種支持戰(zhàn)略，其目的與功能在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施所產(chǎn)生的財務(wù)資源需求，即支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)戰(zhàn)略主導(dǎo)整個財務(wù)共享服務(wù)管理框架，決定了組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和運營管理的方向，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位和發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，為企業(yè)成本管理和業(yè)務(wù)風(fēng)險管控等提供服務(wù)，為集團(tuán)財務(wù)和下屬業(yè)務(wù)單元提供支持，從而實現(xiàn)企業(yè)價值增值。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心也應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略貫穿于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)始終，有利于減少冗余成本的產(chǎn)生，降低建設(shè)風(fēng)險，減少對企業(yè)經(jīng)營資源的擠占。

2.獲得高層管理者的支持

財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建離不開企業(yè)集團(tuán)管理層的重視、組織的支持。安永（2015）調(diào)研報告顯示，“管理層的支持”是財務(wù)共享服務(wù)中心成功建設(shè)和運營的首要因素。首先，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心作為“一把手”工程，只有企業(yè)“一把手”意識到建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的價值與意義，并在行動上確確實實考慮具體的規(guī)劃創(chuàng)建方案和實施方案以及如何進(jìn)行企業(yè)資源投入，才能真正推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè);其次，高層領(lǐng)導(dǎo)要動員全體員工支持或參與財務(wù)共享服務(wù)中心的各項工作，理解建設(shè)初期存在的各種矛盾和問題，降低建設(shè)過程中人員遷移、組織結(jié)構(gòu)變革和流程調(diào)整再造帶來的風(fēng)險，保證內(nèi)部各項信息傳遞暢通和人員到位。

3.結(jié)合戰(zhàn)略定位綜合考慮選址

成功的選址策略應(yīng)該結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略定位綜合考慮，考慮企業(yè)戰(zhàn)略需求和經(jīng)營目標(biāo)以及企業(yè)內(nèi)外部因素，并將人才質(zhì)量、通訊基礎(chǔ)設(shè)施、與總部溝通的便利、市場規(guī)模、人力成本等作為財務(wù)共享服務(wù)中心選址的重要考量。如果企業(yè)追求降低運營成本、提高經(jīng)營效率，應(yīng)選址在勞動力和生活成本較低、通訊基礎(chǔ)設(shè)施完善、交通便利的地區(qū)，同時考慮當(dāng)?shù)貏趧恿Y源問題，一味追求低成本會導(dǎo)致人員招聘困難將更加棘手;如果企業(yè)追求服務(wù)質(zhì)量的提升，那么在選址時應(yīng)首要考慮的人才質(zhì)量和招聘難度，聘用專業(yè)性強(qiáng)、涉獵廣、能夠充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心職能的全面人才，不斷提升客戶滿意度;如果企業(yè)追求加強(qiáng)集團(tuán)管控，則在選址時應(yīng)著重考慮財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)總部往來溝通的便利性，以便集團(tuán)對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集中管控;如果企業(yè)追求創(chuàng)造利潤和價值，則在選址時應(yīng)該考慮市場容量較大地區(qū)，以便未來擴(kuò)大財務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)模，服務(wù)更多的客戶以創(chuàng)造利潤和價值。

4.加強(qiáng)人員管理

財務(wù)共享服務(wù)中心對自動化處理財務(wù)業(yè)務(wù)的能力有所提升，但是依然不能脫離財務(wù)人員的工作，財務(wù)人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)依然至關(guān)重要。財務(wù)共享服務(wù)中心需要通過多種手段招聘和保留多種不限于財務(wù)專業(yè)的高級專業(yè)人才，才能夠有效防控多種財務(wù)和業(yè)務(wù)運行風(fēng)險，更好地推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心職能的發(fā)揮和企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（1）人員選擇

具備問題處理能力、溝通能力、團(tuán)隊合作能力和戰(zhàn)略思維能力等相關(guān)能力的財務(wù)人員，在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運營過程中，起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的對財務(wù)工作的認(rèn)知，意識到財務(wù)共享服務(wù)中心人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)不同于傳統(tǒng)財務(wù)部門的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，需要更專業(yè)、更綜合的人才。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運營被納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)當(dāng)中，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員也需要具有財務(wù)風(fēng)險控制意識和戰(zhàn)略意識。財務(wù)共享服務(wù)中心人員可以直接從內(nèi)部選取，也可以從外部進(jìn)行招聘，但是都要進(jìn)行綜合考量，以選取與財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃相匹配的人才，才能夠更好地推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和發(fā)展。

（2）人崗匹配

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的信息化程度逐漸增強(qiáng)，企業(yè)對財務(wù)分工的要求也更為精細(xì)，基礎(chǔ)會計核算工作分配給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)水平高的人員，提高了財務(wù)工作的效率。而決策分析和流程管控則要交給專業(yè)能力更強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平更高的人員來完成。特別是對于那些需要定量和綜合性分析的工作，需要運用到多方面的財務(wù)相關(guān)知識，自然需要交給高素質(zhì)的財務(wù)人員來完成。因此，在財務(wù)共享服務(wù)中心的運營過程中要做好人崗匹配，一方面是財務(wù)人員的知識技能和工作素質(zhì)需要與分派崗位相匹配，另一方面是財務(wù)人員的工作追求和愿景能被他們從事的崗位工作所滿足。

（3）成長路徑

財務(wù)共享服務(wù)中心在崗位設(shè)計時應(yīng)合理設(shè)置崗位等級，建設(shè)差異化和階梯式的員工成長路徑和晉升機(jī)制，制定企業(yè)人才培養(yǎng)計劃，從而能夠加強(qiáng)企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備力度。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心還可以集中各種業(yè)務(wù)的尖端人才，組建會計準(zhǔn)則、稅務(wù)政策、流程優(yōu)化等專業(yè)項目組。必要時，可以鼓勵企業(yè)財務(wù)或財務(wù)相關(guān)人員參加國內(nèi)外注冊會計師、管理會計師、資產(chǎn)評估師、項目經(jīng)理等資格認(rèn)證考試，形成一套長期有效的人才培養(yǎng)方案，為企業(yè)培養(yǎng)精銳業(yè)務(wù)骨干和財務(wù)中堅力量。

（4）有效激勵

財務(wù)共享服務(wù)中心的成功建設(shè)和長期有效運營還依賴于其員工的工作積極性。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中必須結(jié)合有效的人崗匹配設(shè)計，不斷完善內(nèi)部人員激勵機(jī)制，才能夠留住那些具有高素質(zhì)水平、與財務(wù)共享服務(wù)中心運營發(fā)展和職能需求相匹配的高素質(zhì)人才。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，流程優(yōu)化程度還很低，大量重復(fù)冗余的作業(yè)化工作很容易使員工喪失工作熱情。特別是在其內(nèi)部晉升通道不明晰的情況下，更需要進(jìn)一步完善和規(guī)范輪崗制度，讓員工意識到自己的價值，對自己未來的晉升和職業(yè)生涯充滿信心。與此同時，目標(biāo)明確、周期合適的績效考核機(jī)制對于提高員工工作積極性也至關(guān)重要。不同的企業(yè)視其所在行業(yè)和市場規(guī)模以及發(fā)展模式的不同，考核機(jī)制的設(shè)計也應(yīng)該有所差異，如業(yè)務(wù)處理數(shù)量、時效和質(zhì)量等指標(biāo)。在財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入運營良好和穩(wěn)步發(fā)展階段時，還要有效保障在集團(tuán)總部和分部財務(wù)部門之間建立起良好的人才培養(yǎng)和流動機(jī)制，降低人才流動率和拓展人才發(fā)展空間。

5.精簡流程并持續(xù)改善

財務(wù)共享服務(wù)中心流程優(yōu)化的關(guān)鍵就是精簡流程并持續(xù)改善，在流程設(shè)計與企業(yè)發(fā)展方向、管理目標(biāo)相契合的前提下，結(jié)合具體實情進(jìn)行合理化調(diào)整。流程的改進(jìn)可采取兩種方式，一是精益管理，二是精益生產(chǎn)。面對問題及改善等事宜可以通過開會的形式就問題予以深入的分析和研究，進(jìn)而找出根結(jié)，有效解決。此外，還可以借助流程圖的方式實現(xiàn)對問題的鎖定，并以此給出針對性的解決措施。定期對項目規(guī)模、形式加以優(yōu)化、改善，同時各部門經(jīng)理都應(yīng)全權(quán)參與到項目中來，面對不同意見及時出具統(tǒng)一、明確的決策，或在流程設(shè)計中引入具有豐富經(jīng)驗的專家給予指導(dǎo)，以精簡流程為目的，將不利于流程運作的、冗余的內(nèi)容予以剔除。

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